«Уловка-22» экономики увольнений и экономика знаний

Экономика увольнений – новое понятие и новый тренд, обозначающий, что молодых и талантливых работников уже не привлекают традиционные ценности долгосрочного трудоустройства. Экономика увольнений провоцирует галопирующий рост оплаты труда наиболее ценных работников, ухудшая экономические показатели организации. Бороться с этим трендом позволяют инструменты «экономики знаний», сохраняющие корпоративные компетенции в организации.

Зарплата сотрудников, традиционно, отражает их накопленный опыт или ценность, которую они создают для работодателя. Так было еще совсем недавно. Сегодня же рост вашей зарплаты больше зависит от того, как часто вы меняете работодателя. В новой «экономике увольнений» типичные работодатели повышают зарплату сотрудникам в соответствии с инфляцией, в то время как компании, нанимающие новый персонал, спокойно относятся к повышению зарплаты на 15-20%. Повышенная зарплата компенсирует риск, который вы берете на себя при смене работодателя. Одна из стратегий увеличения вашей зарплаты в 1,5 или даже 2 раза в течение следующих нескольких лет – это менять работодателя каждые два года.

Есть, конечно, отдельные виды работ, на которые можно нанять гастарбайтеров из бедных регионов, однако и там начинает прослеживаться тенденция высокой текучки кадров и необходимости постоянного повышения зарплаты просто для того, чтобы не прекращалась деятельность. Этот феномен получил название «экономика увольнений».

Тенденция, когда сотрудники рассматривают себя как бизнес, совпала с устойчивым снижением традиционной безопасности и преимуществ долгосрочной работы. Долгое время считалось, что компании предлагают долгосрочную ценность для сотрудников, акционеров и общества. Все изменилось, поскольку сиюминутная стоимость компании стала синонимом ее рыночной стоимости. Что делало компанию хорошим работодателем и перспективным объектом инвестиций, привлекающим таланты? Например, возможности быстрого карьерного роста, открытость коммуникаций, освоение уникальных компетенций, оценка «по результату», накопление перспективных деловых связей (нетворкинг), поддержка инноваций и идей сотрудников, и другие элементы «хорошей» корпоративной культуры. Теперь это теряет свою значимость для акционеров и инвесторов. Эти факторы определяли перспективность инвестиций в компанию для «игры в долгую», но кто сегодня готов к длинным инвестициям?

Сейчас стоимость компании во многом определяется краткосрочными результатами, текущей прибыльностью и ликвидностью. Квартальные отчеты и моментальная стоимость (курс акций) стали основным определением успеха, изменив то, как компании оценивают сотрудников, и, естественно, наоборот. Результатом стало развитие менталитета «каждый за себя» – когда и сотрудники и работодатели считают свои интересы превыше всего. Ни у одной из сторон нет преданности и лояльности, есть только непрекращающаяся борьба за то, чтобы получить «свое».

Уловка-22 «экономики увольнений»

Культура, ориентированная прежде всего на краткосрочную прибыль, создала своего рода «уловку-22». Если раньше основные издержки шли на инфраструктуру в широком смысле, то сегодня – в силу удешевления, бурного развития альтернатив и роста доступности технологий и решений – основной статьей затрат становится оплата труда.

Если сотрудникам платить больше денег, это означает, что акционеры получают меньше. Если дать сотрудникам меньше денег, акционеры получат больше, но сотрудники либо сократят производство, либо просто уволятся. Компетенции и труд перестают цениться как актив, и становятся источником издержек, сокращающих доходность компании. Этот цикл краткосрочного мышления – плохая новость для сотрудников, ожидающих от работодателя стабильности и ответственности. Не менее плохая новость это и для HR-отделов, которые становятся держателями ключевых бюджетов расходов и ответственными, как минимум, за сохранение производительности.

У такого подхода – платить людям как можно меньше – есть множество адептов. Например, Джефф Безос уже стал богаче на $87 млрд в этом году. При этом все 400 тыс. складских рабочих компании Amazon суммарно заработали $13 млрд. Amazon уменьшила на $2 в час зарплату своим рабочим и отказалась предоставлять им оплачиваемый отпуск по болезни в условиях пандемии. Эта экономия на людях увеличила состояние Безоса на 0,2%.

Карьерные лестницы «экономики увольнений»

В атмосфере превалирования прибыли и краткосрочной рыночной стоимости возник совершенно новый тип карьерных лестниц. Теперь работники склонны думать о своей карьере как о пути «проектной занятости», а не как о традиционном пути линейного роста.

Карьеры все чаще строятся таким образом, чтобы использовать рыночные возможности повышения зарплаты при переходе на «новые проекты». Карьерная лестница и увеличение заработка теперь определяется способностью работника эффективно переходить с одной работы на другую, способностью приобретать новые компетенции и профессиональные связи, психологической готовностью к следующему «скачку» на новый проект.

Очевидно, что ни о какой лояльности такого работника речи идти уже не может. Когда у сотрудников нет чувства лояльности, они будут вносить в общий результат компании ровно столько, чтобы сохранить свою работу, пока не найдут что-то получше и не уволятся.

Сколько стоит «экономика увольнений»

Опрос, проведенный Deloitte, показал, что 43% молодых людей, до 30 лет, планируют бросить свою нынешнюю работу в течение двух лет. Если ценный сотрудник увольняется, время и усилия, необходимые для поиска подходящей замены, – не единственные затраты компании.

Независимо от роли, которую выполнял уволившийся, команде придется перераспределить часть своей рабочей нагрузки, чтобы компенсировать потери. И даже когда замена будет найдена, потребуется время, чтобы освоиться, пройти обучение и научиться эффективно работать в новой команде, что также отнимает время у всех, поскольку пока одни осваивают новые навыки, другие помогают им в этом.

Фактически, по мнению Deloitte, финансовые последствия увольнения ключевого работника могут в сумме примерно вдвое превысить годовую зарплату ушедшего, если учесть затраты на компенсацию потерь, подбор персонала, адаптацию, падение производительности и увеличение инвестиций в обучение.

Также не забываем о негативном влиянии на моральный дух коллектива, особенно если уволившийся был ценным работником. Увольнение талантливого человека вызывает негатив и рост активности поиска новой работы у всего персонала. «Если такие люди уходят, это неспроста!» – думают сотрудники.

Helicopter view на человеческий капитал в «экономике увольнений»

Что значит увольнение сотрудника? Применим «взгляд сверху» (helicopter view), в целом на компанию. В первую очередь, увольнение сотрудника – это потеря компетенций, то есть навыков и знаний, во вторую – нарушение рабочих коммуникаций, обеспечивающих привычное выполнение работ. Если с рабочими коммуникациями все более или менее понятно – их можно регламентировать, задать через документооборот, описать как бизнес-процессы и автоматизировать, ограничив самодеятельность и неисполнительность, то с компетенциями дело обстоит немного сложнее.

Компетенции, как совокупность знаний, опыта и навыков выполнения работ, обеспечивающих выполнение определенного круга производственных задач, теоретически, могут быть оценены и описаны, например, через методологию «ассессмент центр». Но есть проблема.

Недостаточно определить компетенцию «забивать гвозди молотком» как последовательность ударов молотком по шляпке гвоздя с определенной силой и в определенном темпе. Чтобы хорошо забивать гвозди, человек должен научиться это делать. Приобрести компетенции не только через знание, как это делается другими (лучшие практики), но и через собственный опыт, пройдя через личные неудачи и достижения (извлеченные уроки), наработав собственные навыки забивания гвоздей. И вот эти личные прикладные навыки и опыт, наличие которых отличает эффективного работника, плохо поддаются регламентации и формализации через «ассессмент центр». Они – в голове, руках, моторике и мышечной памяти. Это называется «неявными знаниями». То, что присуще именно этому работнику, что у него в голове.

Ключевые компетенции в «экономике увольнений»

В отличие от «явных знаний», с которыми можно ознакомиться в регламентах, методичках, учебниках, книгах, презентациях и так далее, «неявные знания» работника – это персональные навыки наилучшего способа выполнения работ.

Мы рассмотрели забивание гвоздей – простейшую операцию. Но если посмотрим на более сложные виды деятельности, требующие работы в сложных изменяющихся условиях, принятие решений и управление другими членами коллектива, становится очевидным, что «неявные знания» становятся ключевым фактором производительности. Личный прикладной опыт выполнения работ, накопленный работниками компании, становится теми кирпичиками, из которых выстраивается здание ключевых корпоративных компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Уход ценного сотрудника – это в первую очередь утеря его «неявных знаний», утрата элементов ключевых компетенций, ослабление конкурентоспособности, снижение производительности и качества работ, рост издержек и сроков выполнения работ, потеря эффективности.

«Экономика увольнений» делает невозможным удержание талантов ежегодным существенным ростом заработных плат. Рост зарплаты ключевых сотрудников на 15-20% в год, чтобы не уходили, приводит к кумулятивному эффекту ускоренного темпа роста зарплат остального персонала. Одно дело нанять одного нового специалиста на повышенную зарплату, это единичный случай, который нормально воспринимается сотрудниками. И совсем другое – поставить рост заработных плат ключевых специалистов на поток. Те, кто не получит таких прибавок, начнут ускоренно искать новую работу, и компания будет вынуждена все больше и больше тратить денег на оплату труда всего персонала просто в целях собственного выживания.

Сохранить... и приумножить

В «экономике увольнений» на первый план выходит задача сохранения компетенций (знаний и опыта). Если удается сохранить и использовать компетенции ушедших работников, то вопрос галопирующих заработных плат и высокой текучести ключевых кадров теряет свою остроту. Более того, любой новый сотрудник, использующий накопленные ранее в компании знания и опыт, будет обогащать их своими знаниями и навыками. Но и он может уйти, поэтому должна работать система, которая может:

  • Выявлять и структурировать знания и опыт (описать, формализовать).
  • Целенаправленно извлекать знания и опыт сотрудников (делать «неявные» знания явными).
  • Сохранить накопленные знания и опыт, обеспечить поиск необходимых знаний и опыта (корпоративные системы поиска информации и ответов на вопросы).
  • Распространять накопленные знания и опыт, чтобы они были доступными для выполнения работ и приятия решений (процессы, регламенты и методики, организационное развитие).
  • Обучать персонал лучшим навыкам и приемам выполнения работ, давать возможность не только организованного, но и самостоятельного повышения квалификации (системы очного, дистанционного и самостоятельного повышения квалификации).
  • Создавать предпосылки и возможности для развития и обогащения накопленных компетенций (проектные группы и сообщества, банки идей, Кайдзен, инновации).

Современные HR-технологии позволяют это сделать:

  • Управлять корпоративными знаниями.
  • Создавать экосистему обмена и развития компетенций.
  • Создавать сетевые конференции и разнообразные сетевые сообщества, в которых в процессе совместной деятельности либо обсуждений насущных вопросов происходит трансферт знаний из «неявных» в явные.
  • Организовать территориально-распределенное выполнение проектов без бюрократических рамок.
  • Разрушать монополию на знания отдельных сотрудников.
  • Интегрировать поставщиков и заказчиков в бизнес-процессы, закрепляя рынки и повышая качество работ.
  • Эффективно управлять результатами интеллектуальной деятельности.

Несомненно, все перечисленные инструменты «экономики знаний» тянут за собой изменения корпоративной культуры, методов мотивирования и стимулирования, подходов к трудоустройству и высвобождению сотрудников, аутсорсингу функций и процессов, требуют модернизации корпоративных коммуникаций.

«Экономика знаний» дает возможность сохранять ключевые компетенции при сохранении динамики ФОТ на уровне инфляции, избавиться от страха увольнения и монополии на знания ключевых работников, сохраняя и развивая в то же время таланты. Аналитические HR-инструменты позволяют создавать и настраивать такие системы для поддержки решения ключевой задачи любого бизнеса – обеспечения конкурентоспособности и постоянного свободного денежного потока в интересах акционеров.

Фото в анонсе: кадр из сериала «Уловка-22», источник: kinopoisk.ru

Читайте также:

Комментарии
Партнер, Москва

В итоге Амазон поднял зарплаты сотрудников 

и сложно сравнивать прямые затраты на зарплаты работникам и теоретический рост состояния Безоса из-за роста курса акций 

Консультант, Москва

Экономика знаний и Экономика увольнений -  в статье термины не раскрыты, и ссылок на них тоже нет. Звучит просто как лозунг.

А проблема глубже. Сейчас даже в Германии, этом оплоте традиционной занятости, выпускникам открыто говорят - забудьте про пожизненную занятость и гарантированную работодателем прибавку к пенсии, будьте реалистами! Может быть уже пора забыть о возврате к старому? Или загадочная "экономика знаний" повернет текущий тренд вспять? )))

Слушатель MBA, EMBA, Москва

Зачетная статья!

Очень редкая по глубине проработки предмета!

Но именно до раздела, который начинается словами: "Современные HR-технологии позволяют это сделать:" потому, что после этих слов, по мимомо воли вырывается возглас: живые, работающие примеры - в студию!

Это мое обращение к автору и сообществу. Кто знает такие работающие на практике, а не на уровне концепций, прошу сообщить для анализа и обсуждения деталей конкретной реализации. Мне кажется, что ничего на уровне, обозначенном в статье, в реальности нет. 

Генеральный директор, Москва

Начало и середина статьи мне понравилась - всё точно, чётко и по делу. А вот финал получился забавным. Упомнинаются мифические "современные HR технологии", но не говорится что и как.

Так вот со всеми этими технологиями проблема ровно одна - во-первых люди должны хотеть делиться знаниями, а во-вторых все это требует больших вложений времени и сил.

На словах оно красиво выглядит, например всякие "сетевые сообщества и конференции где сотрудники делятся знаниями". В реальности посмотрите чат в котором это реально происходит и попробуйте там что-то найти.

Что работает на деле - и уже не первое тысячелетие - так это наставничество, обучение у мастеров и передача знаний ими. Но оно требует a) желания, б) времени. И волшебной пилюли тут нет и не появится...

Менеджер по персоналу, Москва

Думаю, тема актуальная и хорошо прописана. А захотят ли этого хозяева!?

Генеральный директор, Москва

В статье интересный посыл, однако на мой взгляд многие тенденции притянуты за уши. Давайте по тексту разберемся.

Одна из стратегий увеличения вашей зарплаты в 1,5 или даже 2 раза в течение следующих нескольких лет – это менять работодателя каждые два года.

В массе российских компаний, очень подозрительно относятся к соискателям на квалифицированные (речь идет о профильных специалистах, менеджерах среднего и высшего звена) должности, если те меняли работу чаще чем раз в три года. Если честно, то я сам к таким с подозрением отношусь. Конечно, бывают исключения, но чаще всего это просто "летуны". Ну и зачем мне такие в компании на ключевых должностях?

43% молодых людей, до 30 лет, планируют бросить свою нынешнюю работу в течение двух лет. Если ценный сотрудник увольняется, время и усилия, необходимые для поиска подходящей замены, – не единственные затраты компании.

На мой взгляд, в этих 43% 90% неквалифицированный персонал. Возраст "до 30 лет" является маркерным. Порой, молодые люди до 30, еще и не определились с выбором профессии или специальности. И это совершенно нормально.

В первую очередь, увольнение сотрудника – это потеря компетенций, то есть навыков и знаний, во вторую – нарушение рабочих коммуникаций, обеспечивающих привычное выполнение работ.

А вот это утверждение верно только в тех компаниях, в которых система и бизнес процессы выстроены неустойчивыми. В отлаженной системе сотрудник даже не элемент, а всего лишь часть элемента системы, которая без убытка может быть изъята и заменена в кратчайший, некритический срок.

Выводы в конце статьи в целом, на мой взгляд, верные, но проблема преувеличена. Во все времена, в любой стране, при любом обществе, выживаемость бизнеса в том числе зависит от устойчивости связей внутри системы. Повышайте устойчивость связей и избежите данных проблем.

И напоследок.. новомодный бизнес термин "экосистема" лично мне всегда режет слух. Выдержка из БСЭ:

ЭКОСИСТЕМА (от греч. oikos - жилище, местопребывание и система ), природный комплекс (биокосная система), образованный живыми организмами (биоценоз) и средой их обитания (косной, например атмосфера, или биокосной - почва, водоём и т.п.), связанными между собой обменом веществ и энергии. Одно из основных понятий экологии, приложимое к объектам разной сложности и размеров.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

проблем с кадрами не бывает, бывают проблемы с теми, кто их отбирает и нанимает....

кто работает эффективнее своих конкурентов - проблем в кризис не испытывает.

Нач. отдела, зам. руководителя, Германия

Все так и есть с "экономикой увольнений". По разным причинам, рост внутри даже крупных компаний ограничен, индексации не часты и чуть ли не единственный способ поднять доход это смена работодателя.

Тактика моего приятеля - он меняет работу, как только ему предложат где-то з\п выше, и не важно кто предлагает, сколько он отработал на текущем месте и тп. В итоге, среди нашего круга со схожим профилем-скиллами у него самый большой рост з\п за последние 10 лет.

Консультант, Москва
Павел Кузовников пишет:
проблем с кадрами не бывает, бывают проблемы с теми, кто их отбирает и нанимает....

"Нет плохих солдат, но есть плохие генералы" - сказано тысячу раз до нас! И потом - что плохого в текучке? Рабочая сила есть товар. А текучка - синоним слова "ликвидность" - а это очень важное свойство товара, повышающего в том числе и его цену. Прошу прощения за back to school, но иногда и в букварь заглянуть не вредно.

Я очень понимаю тех, кто не хочет платить за товар дороже )

Преподаватель, Украина
Илья Мытин пишет:

Прошу прощения за back to school, но иногда и в букварь заглянуть не вредно.

 

О конкурентных преимуществах "неявных знаний" - "invisible qualities" - писал еще Адам Смит в 5-й книге "Богатство наций" (кстати, практически забытой, возможно, из-за того, что там речь идет о том, что с ростом знаний разделение труда низводит его до уровня abyss of ignorance). 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зарплаты в период пандемии выросли неравномерно

В процентном отношении больше остальных выиграли медики, чьи зарплаты поднялись на 20,5%.

В каких сферах вырос спрос на специалистов

Бизнес, несмотря на сложности, взял курс на восстановление.

Более 60% сотрудников Кремниевой долины заявили о выгорании на удаленке

В опросе участвовали более 3 тыс. сотрудников таких компаний, как Amazon, Microsoft, Google и Facebook.