5 красных флагов, что в бизнесе не выстроена система

Многие управленцы считают, что «всегда на связи» – это признак преданности делу. Нет, это красный флаг, который означает только одно: у вас нет процессов, вы не умеете делегировать, и весь бизнес держится на вашей личной гиперответственности. Такое «самоотверженное» поведение – не подвиг, а признак управленческого кризиса.

Если вы устали, но держитесь.
Если выгорели, но все равно работаете без выходных.
Если просыпаетесь ночью, потому что забыли ответить кому-то в мессенджере.

Вы не руководитель, вы – костыль. А бизнес, пользующийся костылями, далеко не уйдет. И скорее всего, никогда не доковыляет ни к инвесторам, ни к масштабированию, ни к прибыли.

Пять признаков, что в компании управленческий кризис

1. Руководитель не знает, кто чем занят

Значит, в компании нет нормального task-менеджера. Получается, хаос в делах. Все еще ведете проекты в голове, в чате мессенджера, в Excel-файле или на салфетках? Поздравляю, вы добровольно живете в аду. Каждое утро начинается с фразы «а что у нас там с…?» и заканчивается ощущением, что никто ничего не делает. На самом деле ваши сотрудники что-то делают – просто не то или не так.

Установите удобный task-менеджер. Главное, чтобы задачи были у всех перед глазами, статусы менялись по ходу дела, а дедлайны были не по наитию, а по расписанию.

Заведите еженедельный чек-ин – короткий ритуал по понедельникам или пятницам, где каждый участник проговаривает: что сделал, что делает, где застрял. 15 минут максимум, не надо устраивать из этого унылую планерку.

2. Все вопросы идут к руководителю

Значит, у команды нет самостоятельности, и нет нормального распределения ролей. Если любой чих в компании заканчивается «а что скажет…(ваше имя)», у вас не команда, а зал ожидания перед кабинетом. Вы – главный эксперт по каждому направлению, эрудит, живой гугл и точка принятия решений. Прекрасно. До первого сердечного приступа.

Хорошая система – это когда люди не просто знают, что делать, а знают, что не нужно дергать руководителя. Для этого есть матрица RACI – методика распределения полномочий и ролей в бизнес-процессах, по которой четко понятно, кто отвечает, кто делает, кто согласует, кого просто информируют. Заведите документ, где написано, кто за что в ответе. Повесьте на стену. Прочитайте вслух. Повторяйте каждый день, пока вас не перестанут дергать.

Начните прописывать все процессы в компании. Пошагово объясните, как и где заказывать воду для кулера и зерновой кофе для кофемашины, как оформлять договоры и акты, как решить спорный момент с клиентом. Главное, пишите внятно, чтобы на любые «а как?» был ответ не «сейчас объясню», а «смотри в инструкцию».

3. Руководителя дергают в мессенджерах 24/7

Значит, нет культуры коммуникации. Плохой знак: вы не успеваете сходить в душ, как уже кто-то что-то срочно спрашивает: «на секундочку», «не мог бы ты глянуть», а кто-то просто шлет эмодзи, чтобы быть в топе ваших чатов.

Прекратите быть хелпдеском. Любая коммуникация – через задачи. Срочно? Звони. Все остальное – в таск-менеджер. Мессенджеры – только для флуда, мотивашек и поздравлений. Иначе вы превращаетесь в колл-центр. И внятно объясните это команде – лучше письменно, чтобы было что переслать при повторении.

Назначьте «тихие часы» в команде – время, когда никто никому не пишет. Например, с 14:00 до 16:00 – никакого онлайн-общения. Это перезагрузка нервной системы и шанс поработать, а не бесконечно отвечать «принято, посмотрю позже».

4. Руководитель не может уехать в отпуск

Значит, нет делегирования, бизнес работает, пока работаете вы. Назначьте заместителя, определите игрока №2. Пропишите, кто за что отвечает, когда вас нет. Введите дежурство, график ответственности, передавайте контекст.

Да, первое время будет сложно, непонятно, страшно. Зато потом вы внезапно поймете: все может работать без вас. И это не значит, что вы лишний. Это значит, что теперь можно думать, а не просто реагировать. Развивать, а не тушить. Руководить, а не латать.

Найдите заместителя, и прокачивайте его, передавайте часть ответственности. Пусть учится не просто отвечать за задачи, а принимать решения. Да, он будет ошибаться, но не сильнее чем вы, который за три года ни разу не был в отпуске.

5. Руководитель боится, что без его участия процессы остановятся

Эта проблема объединяет все предыдущие и означает только одно: вы не построили бизнес – вы стали бизнесом. Многим руководителям нравится эта мысль: «Без меня ничего не работает». Это не гордость, это приговор. Если ваш бизнес без вас разваливается, значит, вы не владелец компании, вы ее главный винтик. Причем одинокий и перегретый.

Выход – строить систему. Структуру, где решения принимаются не потому, что вы на месте, а потому что есть регламенты, процессы, зона ответственности и трекеры.

Руководитель, который нужен каждый день, – это системная уязвимость.
Руководитель, который может на неделю уйти в горы без связи – это актив. В такую компанию можно прийти с инвестициями, можно масштабировать, можно продать.

Сделайте симуляцию своего отсутствия на три дня: отключите уведомления, исчезните из чатов и не отвечайте на звонки. Посмотрите, что сломается, где затыки? Кто тянет, а кто не может без подстраховки? Это тест на зрелость бизнеса. Если все рухнуло – отлично, понятно, что чинить.

Выводы

Плохая новость: если узнали себя хотя бы в трех пунктах, у вас не компания, а драматический кружок, где вы играете все роли.
Хорошая новость: система спасает – делегируйте, оцифруйте, уходите из центра событий в центр управления.

А еще: поставьте себе отпуск в календарь, две недели, с отключенным интернетом. Если к этому моменту вы не сможете уйти, значит, перечитайте эту статью еще раз.

Также читайте:

+4436 Николай Сычев Консультант, Новосибирск 04 июля 2025, 12:50

Анатолий Курочкин пишет:

Николай Сычев пишет:

Анатолий Курочкин пишет:

Николай Сычев пишет:
подобные статьи пишут в основном менеджеры или консультанты, которые на самом деле никогда не были в позиции владельца бизнеса и не ощущали на собственной шкуре всех нюансов происходящего.

Возможно, что это зависит от масштаба руководства. Поработав в компании хотя бы в тысячу человек, поймёшь, как трудно дойти до ЛПР. А если ещё и обрубить коммуникации и перенести всё в таск-менеджеры, установить тихие часы, то можно забыть о бизнес-процессах. Ледяная матрица.

А зачем в такой компании вообще доходить до первого лица, что вы с ним делать будете?

Ну я написал про ЛПР (Лицо, принимающее решение), но многие вопросы решаются именно на уровне 1-го лица. Например, утверждение контракта.

Удивительных случаев много. Был у меня генеральный, компания чуть более ста человек. Он сидел постоянно в запертом кабинете. Пускал к себе только через секретаря, или по звонку. При этом у секретаря самый частый ответ "Занят, попозже". А по телефону недоступен.

Был случай,когда моя команда была лишена премии по какому-то недоразумению - мы план перевыполнили. Только наличие прямой связи с руководителем, который ступени на четыре был выше меня и находился в другой части Москвы. Он исправил ситуацию, я обратился к нему напрямую.

Был у нас финдиректор (в корпорации более тысячи человек, завод и несколько филиалов), у которой был всегдашний ответ: "Я занята, позже". А именно она утверждала процессы для автоматизации.