Эта тема – компиляция десятилетнего опыта применения на предприятиях инструментов различного уровня, входящих в концепцию бережливого потребления. Концепция содержит несколько инструментов, основанных на алгоритмах конкретных действий, направленных на оптимизацию затрат предприятий при достижении намеченных производственных показателей. Затрат ресурсов. Различных ресурсов.
В предыдущих статьях я поднимал темы чисто прикладные – контроль сложных закупочных операций, система принятия взвешенных решений. Обе имеют непосредственное отношение к материальным ресурсам. Купля-продажа – это движение ресурсов, а взвешенные решения на предприятиях предваряют движение ресурсов и их использование.
Производительность у нас на уровне африканских стран
Казалось бы, каким боком к движению ресурсов относятся вопросы формирования сплоченного производственного коллектива? Конечно, почти к любой производственной теме можно через логическую цепочку завязать все аспекты жизнедеятельности предприятия. Возьмите любой стандарт ISO, и обязательно там будет сказано о лидерстве, о вовлечении коллектива и прочем. Практически одинаковый набор слов, обеспечивающих связь всех стандартов с работой трудовых коллективов. В концепции бережливого потребления командообразование занимает ключевое, главенствующее положение. Оно в корне отличается от декларативной констатации стандартов, концентрируясь на практических действиях.
Так в чем же принципиальная разница? Дело в том, что менеджмент, учитывая человеческий фактор и отдавая должное формированию боеспособного трудового коллектива, все же рассматривает производственные системы как совокупность производственных процессов. Да еще с большим креном в сторону основных процессов. За пределами основных производственных целей оказываются не только формирование трудовых коллективов, но и обеспечивающие производственные процессы. Если по обеспечивающим процессам мало кто может привести обратные примеры, то по командообразованию в менеджменте существует целое направление – Школа человеческих отношений с яркими представителями: Абрахам Маслоу, Элтон Мэйо и прочие.
На мой взгляд, это направление в менеджменте не стало столь же весомым, как прочие, на практике. Мешают наши механистические представления о производственных системах, где человеку отводится роль функции. Начисто отметается человеческий фактор как основной, влияющий на производственные процессы более всех прочих.
Командообразованию отводится вспомогательная роль. Основными методами командообразования считаются обучение, воспитание, развитие взаимовыручки, сплоченности и прочих командных качеств. Исходя из методов, формирование эффективных производственных коллективов – процесс не быстрый и не гарантирующий хороший результат. Концепция бережливого производства или концепция системы менеджмента качества, например, включают в себя философские, социологические и психологические аспекты в обязательном порядке как фактор создания благоприятной среды для совершенствования производственных процессов.
Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий. В этом я совершенно солидарен с Маслоу и Мэйо, несмотря на нещадную критику со стороны оппонентов. Проблема лишь в том, что если сложности в создании боеспособных трудовых коллективов носят субъективный характер, зависящий от множества неконтролируемых факторов, таких как индивидуальные особенности работников и руководителей, то мы не можем применять инструменты, основанные на алгоритмах, на все случаи жизни и, следовательно, применять универсальные алгоритмы решения задач командообразования. Такой своеобразный гаечный ключ или набор ключей. Если же факторы, влияющие на командообразование, общие, повторяющиеся, имеющие одинаковую природу, тогда возможно применение универсальных систем с высокой эффективностью. Взял нужный инструмент и закрутил гайки до нужного эффекта.
Что значит «высокоэффективные системные решения»? Это значит, применение систем приводит к определенному, заранее известному положительному результату. При этом методы, включающие обучение, воспитание, стимулирование, имеют прежнее значение. От них не стоит ни в коем случае отказываться.
Например, руководитель-реформатор приходит на предприятие, где разброд и шатание, где отсутствует финансовая дисциплина, где неработоспособная структура управления, где, наконец, грязные рабочие, бродят по захламленным цехам, получив неконкретные задачи от вполне конкретного начальства. И происходит совсем уж невероятное: применив какие-то алгоритмы, он преображает предприятие. Народ осознает меру, степень, глубину и, как там у Филатова, отправляется на производственную войну за улучшение показателей. Сказка?
Или еще такой сказочный пример. Молодой, подающий надежды, студент-практикант Шурик попадает в компанию со своими негласными корпоративными традициями. Мы-то с вами понимаем, о чем речь, и чем кормят этих тараканов. А работать ему приходится с менеджером высшей квалификации Федей, на которого не действуют разговоры руководителя о «бороздящих просторы вселенной кораблях». Которому «до лампочки» разговоры о качестве и бережливости, о стандартах ISO. Обычно народ слушает и не перечит, делая все по своему, но бывают и «Феди» в очень запущенных случаях, готовые отстаивать свою свободу в организационной структуре крепким словцом или даже чем похлеще. Как тут проявить себя, если на ногах висит такой принципиально беспринципный напарник. Вдруг начальство применяет некие алгоритмы, которые развязывают руки Шурику, в то время как Федя уже готов на любую работу, хоть на цементный завод, лишь бы не связываться с амбициозным Шуриком-трудоголиком.
Мы еще можем поверить, что менеджмент не проходит бесследно. Что постепенно, благодаря длительной целенаправленной работе, формируется вполне сплоченный коллектив, способный на многое. Вот только с примерами туговато. Их, конечно, можно найти в IT-компаниях, в логистических и торговых сетях, где меньше разброс в качестве персонала, но даже эти примеры будут уступать по эффективности ведущим предприятиям Востока и Запада. Мы не станем немцами, придающими своей продукции лучшие потребительские свойства, и японцами, приблизившись к их качеству. Мы не можем конкурировать даже с основными развивающимися странами по многим показателям. Производительность на уровне африканских стран.
Чего не хватает нашим производственным процессам?
Все необходимое у нас есть, или пока еще есть: образованное население, передовая наука, наличие инноваций, технологий, включая имеющие коммерческую ценность. Мы не обделены всевозможными ресурсами, транспортной инфраструктурой. Тем не менее, мы в глубокой… рецессии. Можно сетовать на тех или этих, но мы не забыли, что война, не позволив реализовать себя многим талантливым соотечественникам, не помешала отправиться в космос, создать ядерный щит, машины, оборудование, продаваемое за рубеж, включая развитые страны.
На этой минорной ноте можно было бы и закончить, если свести все к субъективным факторам. Если все в наших личных качествах, то учимся, воспитываемся и, может быть, когда-нибудь мы приблизимся к производительности развитых и развивающихся стран… Но в этом утверждении, что «мы не такие», и абсурдности нашего отставания скрыта какая-то системная ошибка. Как вообще так может быть. Не было бы примера коммунистического Китая, существующего, чтобы доказать несостоятельность наших объяснялок, будто СССР имел какой-то непреодолимый изъян, то надо было бы его придумать.
Дело не в субъективных факторах и не в идеологии. Существуют какие-то системные причины нашей аномальной неспособности к эффективной организации производств. Можно верить или не верить в объективные причины неэффективности, но выбор у нас невелик, если мы хотим достигнуть наибольшего эффекта. Отрицание такой вероятности исключает саму постановку задачи и возможного решения. Именно такие задачи решаются в рамках концепции бережливого потребления. Наличие объективных факторов, влияющих на наши поведенческие реакции, позволяет применять универсальные алгоритмы для их коррекции с ожидаемым положительным эффектом.
Основные неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды предприятий определяются сложившимися общественными и производственными отношениями. Но социология неминуемо приведет нас к вопросам внутренней и внешней политики, что может быть неоднозначно воспринято модераторами. Уважая редакционную политику, я предлагаю ограничиться определением характерных поведенческих особенностей, присущих именно нашему обществу.
Качества, присущие россиянину, независимо от национальности и вероисповедания
Чем мы отличаемся от европейцев, азиатов, латиноамериканцев? Мы же постоянно намекаем о своих каких-то качествах в афоризмах, например, «Что русскому хорошо, то немцу смерть»; «Если «на ура» не прокатило, вся надежда на «авось»; «Умом Россию не понять»; «В России две напасти: внизу – власть тьмы, а наверху тьма власти». Здесь подобраны афоризмы с нейтральным смыслом. Недруги вспоминают негативные, в народе ходят поучительные, но все они отражают наши качества, отличающие нас от прочих. Какие они?
1. У японцев процессы строятся на преданности
Но начнем не с нас. Наиболее яркими отличительными качествами наделены, на мой взгляд, японцы, относительно влияния на производственные процессы. Длительная обособленность, борьба за весьма ограниченные ресурсы сформировали отношения, построенные на преданности. В японском обществе сильны традиции подчинения своему сюзерену.
Приоритет интересов руководителя над личными интересами обуславливает высокую управляемость, готовность выполнить задачу с минимальными интерпретациями. Такие отношения идеально подходят под производственные задачи. Внутренняя производственная среда обладает высокой информационной проводимостью (термин, который требует отдельного пояснения). Решения, даже самые абсурдные, претворяются в жизнь быстро и без коррекции. Уважение к старшему по статусу – высочайшее. В той или иной мере, похожие качества присущи китайцам и корейцам – то ли в силу большого влияния Японии на развитие отношений в этих странах или в силу схожих факторов типа ограниченности ресурсов. Управляемость, эффективность трудовых коллективов, основанных на преданности, не имеет аналогов.
2. Запад культивировал сотрудничество
Несколько иная ситуация в Европе и в странах, основанных европейской цивилизацией – США, Канаде, Австралии. Высокая плотность населения, конкуренция привели к формированию традиций меркантилизма, рачительного отношения к своим ресурсам, готовности противостоять интересам соседних народов, мобилизоваться для отстаивания своих интересов. Демократические традиции, способность решать противостояние экономическими средствами, наряду с военными, сформировали отношения, основанные на сотрудничестве. Сюзерен уже не обладает столь же высоким авторитетом, как в Японии. Даже верховные правители вынуждены считаться с прочими странами, готовыми отстаивать свои права любыми средствами.
Основой для производственных отношений здесь становится сотрудничество. Для выживания требуется встраивание в процессы. Человек, попадая на предприятие, уже готов выполнять производственную задачу, понимая, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде. Если человек не имеет никаких полезных навыков, или не готов встраиваться в производственные процессы, он становится ненужным обществу. Вот пример показательного маркера таких отношений сотрудничества. Мы удивляемся столь развитому в западных обществах доносительству. Но это лишь проявление долга гражданина, показывает его готовность быть полноценным участником общественных отношений. Презрение к доносительству проявляет только маргинальная часть общества. Это криминальные сообщества, иммигранты, прочие социальные группы, оторванные культурно или невстроенные в общественные отношения.
3. У нас все строится на авторитете
А что же в России? Какие традиции являются у нас основой для производственных отношений? Ввиду безграничного количества ресурсов, больших просторов, многообразия национального состава, культурных различий, большое значение получило лидерство. Только деятельный лидер мог обеспечить выживание отдельных людей и групп. Отсюда тяготение к авторитетам.
Для России было обычным делом возносить безродных и низвергать власть предержащих. Для выживания требовались лидеры, обладающие такими качествами, как надежность, находчивость, смелость, справедливость, совестливость. Такие качества, которые не имели значения для выживания ни на Востоке, ни на Западе. Нам хорошо известны такие личности как Ермак, Ломоносов, Потемкин. Наиболее успешные предприятия в России были построены на авторитете владельца или руководителя. Например, если заводчик слыл меценатом, человеком с моральными и религиозными принципами, он имел все шансы объединить под своим началом эффективную преданную команду. Производственный коллектив следовал за авторитетами. Производственные отношения основывались на преданности к авторитетам.
Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет. Например, Суворов, Королев совершали прорывы при недостатке ресурсов, вопреки логике и обстоятельствам, только благодаря сплоченности коллективов, где каждый человек выполнял больше, чем это сделал бы человек, преданный своему сюзерену, но безынициативный, или человек, готовый к сотрудничеству, но не к самопожертвованию. Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.
Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.
Допустим, авторитет имеет высокое значение для высокоэффективных производственных отношений. Что же делать, если авторитета у руководителя еще нет? Если он только назначен? Как ни странно, авторитет изначально уже имеется в виде кредита доверия. Если руководитель еще не знает, с чем ему предстоит столкнуться, то и работники находятся в том же неведении и склонны подчиняться. По крайней мере, до тех пор, пока не поймут, как меняются условия работы. В этот период от взвешенности принимаемых решений зависит многое. Если авторитет будет утерян, восстановить управляемость без серьезных издержек и жестких мер будет невозможно. Ситуация неприемлема даже не для руководителя, а для трудового коллектива.
Постепенно мы приближаемся к распространенным поведенческим моделям, обусловленным ожидаемой реакцией на объективные свойства среды, вытекающие из нашего менталитета и особенностей построения взаимодействия в производственных отношениях.
Читайте также:
Ребята! Да что Вы все время обобщаете! Мне сложнее судить из Германии, но я в России все же бываю и посещаю предприятия. Наверное, около 50 посетил уже. И видел среди них замечательные, поверьте.
В то же самое время в Германии посетил в разы больше предприятий. И видел среди них такие, где и бардак, и ужас ужасный. А на уровне обобщений все слышу: "В Германии все супер-пупер!"
Доброго дня, Андреас.
Хорошо, если не обобщать, то как понять в чём уступаем? Почему мои заказчики покупают не саратовские зернохранилища и оборудование первичной переработки, а немецкое? Почему немецкое мы монтируем без проблем, а с отечественным без мата не получается? Когда мы обобщаем, мы преследуеи не пропагандистские цели и обращаем внимание не на худшие производства, а на лучшие. Обобщения позволяют убрать частности и работать с объективной информацией. Уходя в частности мы можем найти у нас производства вполне себе на уровне, но как исключения из правил. На исключениях построить универсальные инструменты управления не получится.
Ну я насмотрелся на фирму "с игрушечным названием" (шифрую чтоб не обиделись). Они поставили несколько станков, сушилки и гнали погонаж для строительства. Бардак страшный гер Хольгерт не просыхал, управлением не занимался. Лежал себе на печи да всё жаловался, что у нас в лесу нет зверя, нет охоты. Доводил меня до бешенства. Но ругаться я с ним уставал. Иногда он меня обескураживал своим спокойным тоном после очередной встряски - Михаил, говорит, а почему ты обычно говоришь гер Хольгерт, а когда волнуешься почемуто хер Хольгерт. И я понимал, что с него как с гуся вода. Если для меня ругань крайность и долго потом отхожу, переживаю, то внутренние разборки между двумя немцами просто повергали в шок. Не было ни разу, чтобы приезжающий из Германии куратор обходился без стычки. Ругали с первого момента встречи до последнего и потом вдруг раз и спокойно прощаются, как будто обоих выключили. Меня бы плющил адреналин, а им хоть бы что. Что немцу хорошо, то русскому смерть.
На мой взгляд, играет роль то, что в России к менеджменту как науке стали серьезно подходить не так давно.
В США серьезный подход к менеджменту как к науке начал формироваться еще в XIX веке (1881 год), когда открылась Уортонская школа бизнеса при Университете Пенсильвании.
В Европе первые школы бизнеса созданы в середине XX века: 1958 г. – IESE университета Наварра; 1959 г. – INSEAD; 1969 г. – HEC.
В России первая школа бизнеса открылась на сто лет позже, чем в США, и почти на полвека позже, чем в Западной Европе, - в 1992 году при Академии народного хозяйства.
Во-вторых, если сравнить предприятия малого бизнеса (допустим, цветочную палатку в России, открытую российской бывшей воспитательницей детского сада, и цветочную палатку в США, открытую американской бывшей воспитательницей детского сада), то, наверное, менеджмент не будет сильно различаться. Значимые различия, скорее всего, будут на предприятиях крупного бизнеса.
Что у нас с предприятиями крупного бизнеса?
"Расчет средневзвешенного показателя выручки, чистой прибыли и рыночной капитализации топ-10 крупнейших национальных компаний показывает, что в Китае доля компаний с государственным участием составляет 96%. Аналогичный показатель для ОАЭ находится на уровне 88%, для России — 81%. Единственной европейской страной, перешагнувшей рубеж в 20% для этого индикатора, является Норвегия (48%)".
То есть, у нас крупный бизнес - преимущественно государственный. А менеджмент в государственной компании сильно отличается от менеджмента в негосударственной компанни.
Например, в негосударственной компании главная цель бизнеса - получение прибыли, повышение стоимости компании.
В государственной компании цели могут быть самыми разными:
- выполнение приказов и пожеланий Президента (зачастую абсурдных, так как президент не может разбираться во всех отраслях).
Одним из ярких примеров являются т.н. "майские указы" Президента о повышении зарплат медработникам, когда цель озвучена и задекларирована в официальных документов, а расчеты были проведены плохо, и цель не достигнута.
- выполнение государственных программ (зачастую, абсурдно выстроенных) и государственных проектов (зачастую, продуманных не пойми как).
Например, озвучена цель - "запустить 20 инновационных проектов в такой-то сфере за ближайший год". Для чего запускать эти проекты, как их потом развивать, зачем именно 20, какой потенциал будет у каждого проекта, каких ресурсов потребуют эти 20 проектов - непонятно и неважно. Но приказано свыше. Поэтому при государственной компании регистрируется 20 юридических лиц и "наверх" посылается отчет: "Запущено 20 инновационных проектов". Потом эти юридические лица стоят, потребляют государственные деньги на юридическое и бухгалтерское обслуживание, и никто не знает, что с ними делать.
Если говорить о личных целях топ-менеджеров, то есть тоже разница. Если топ-менеджер коммерческой компании не выдает результат в виде повышения прибыли, снижения издержек, налаживания и поддержания процессов, то собственники его быстро уволят. Поэтому первое, что должен делать топ-менеджер коммерческой компании, - хорошо выполнять свою работу, второе - поддерживать хорошие отношения с собственниками, и третье - не воровать (но это само собой подразумевается).
В государственной компании первое, что должен делать топ-менеджер, чтобы не уволили, - это не дать заподозрить себя в отмывании денег. Второе - поддерживать хорошие отношения с руководствим, и только третье - хорошо делать свою работу.
Думаю, если взять какую-нибудь российскую госкорпорацию и российскую же коммерческую компанию федерального масштаба, то менеджмент должен различаться
Вы знаете, Елена, если бы было так, то у нас была бы другая страна.
Имею опыт гослужбы начала 90-х, потом через перерыв - в 2011 несколько лет. Между этим работал в туризме, торговле, на чисто коммерческом производстве, в банках, в строительстве - то есть могу что-то обобщить. Не повезло - я не встречал больших коммерческих компаний, в которых бы не фигурировали большие государственные деньги. Первое, что должен сделать топ-менеджер - обеспечить своевреммый приход этих денег без судебных издержек. Потом - обеспечить безпроблемный уход со своего поста. Я не утверждаю, что все они потом банкротятся, но так или иначе топ-менеджер коммерческой компании должен своевременно уйти и именно он должен это всё обеспечить. "Хорошо делать свою работу" - так и хочу спросить: а какую работу? Деньги - вот они! Осталось только обеспечить их сохранность. "Эффективность" - такой же пустой звук. Там и так всё очень эффективно.
Чудеса управления нужны в средненьких фирмах - 50-200 человек. Там народ крутится, именно там у нас гении и таланты. Именно они читают умные книжки про менеджмент.
Для госслужащего очень важно не "хорошо делать работу", не "не дать заподозрить" (это всё версия для "простого народа"). Для него основа основ - не вылезать за служебный регламент. Ну и верность команде.
В коммерции для руководства часто характерна жёсткость, на мой взгляд. В госуправлении - крайний цинизм. Поверьте - планы, дорожные карты, бюджетную стратегию они знают не хуже других, а часто и лучше. Но это для них просто несущественные детали. Это, опять же на мой взгляд, беда нынешнего госуправления. Скука!
Постарайтесь в дальнейшем никому не приписывать утверждений, которых не делалось. Если вы думаете, что кто-то что-то считает, и на этом строите свою аргументацию, будьте осторожны. Не факт, что именно так и есть. И ваш оппонент действительно придерживается приписываемого вами мнения.
Решил все же оставить для вас следующее предложение.
Стоит различать глупость и лень.
Например:
Инвестиционный директор должен инвестировать деньги компании так, чтобы обеспечить запланированный возврат инвестиций.
Директор по персоналу должен обеспечивать наличие квалифицированного персонала.
IT-директор должен обеспечить, чтобы у всего персонала компании работали ноутбуки, планшеты и т.д.
Директор по маркетингу должен обеспечить разработку маркетинговой стратегии.
Коммерческий директор должен выстроить процесс продвижения и продаж.
Если деньги проинвестированы, а в ожидаемый срок возврата нет и не предвидится - то вопросы к инвестиционному директору.
Если текучесть кадров, возрастают издержки на найм персонала, возникают простои в работе из-за отсутствия людей - вопросы к директору по персоналу.
Если у сотрудников не работает ПО на корпоративных планшетах, и из-за этого страдает их работа, - вопросы к IT-директору.
Если снижаются продажи, то вопросы, в первую очередь, к коммерческому директору и директору по маркетингу.
И так далее.
Петр, вы уже определитесь, вы финансовый контролер из Казани или ассенизатор. Это же две разные профессии или нет?
После этого можно и о коренных интересах обоюдочестно поговорить.
имхо их на плаву держит углубление разделения труда в системе индустриальных отраслей - высоко маржинальный результирующий продукт дает жить всем кто в нем участвует, а отраль выдающая продукт как система все глубже разделяется по труду и обеспечивает доминирование высокомаржинального продукта в спектре продуктов нац экономики
https://oec.world/en/profile/country/deu/
через результирующую продукцию происходит разделение ролей и вклада в успех между менеджерами и обобщенно "инженерами и рабочими", если продукция ок, то и менеджерам легче, не нужно быть слишком уж идеальными
Благодарю Вас, Елена!
Я бы назвал это формальными обязанности, которые в принципе такие же в госструктарах. Встречаютсчя даже коммерческие директора или их аналоги. Чуток позанудствую, но:
Директор по персоналу должен обеспечивать не "наличие квалифицированного персонала", а своевременный поиск персонала исходя из бюджета и задач.
IT-директор должен обеспечить хотя бы минимальный эффект от внедрения и закупок новой техники, а исправность - миллион причин это не делать, или делать на аутсорсе, или не очень-то обращать на это внимание.
"Коммерческий директор должен выстроить процесс продвижения и продаж". Формально в коммерческой производственной компании - да, но мне не в производственной сфере такие компании не встречались: банки сидят на больших кредитах, гнобят розницу. Наши айтишные компании - ведут охоту на госзаказы. Чтоб не уходить с темы, повторюсь - я пишу о "предприятиях крупного бизнеса".
Сергей, извините, не смог удержаться. Мечта юности работать ассенизатором. Стругацкие так хорошо написали об этой профессии в "Граде обреченном".
Насчёт интересов, если найдете время, сформулируйте, пожалуйста. Всегда рад услышать других людей и взять что-то для себя.