Почему в России хромает качество менеджмента

Эта тема – компиляция десятилетнего опыта применения на предприятиях инструментов различного уровня, входящих в концепцию бережливого потребления. Концепция содержит несколько инструментов, основанных на алгоритмах конкретных действий, направленных на оптимизацию затрат предприятий при достижении намеченных производственных показателей. Затрат ресурсов. Различных ресурсов.

В предыдущих статьях я поднимал темы чисто прикладные – контроль сложных закупочных операций, система принятия взвешенных решений. Обе имеют непосредственное отношение к материальным ресурсам. Купля-продажа – это движение ресурсов, а взвешенные решения на предприятиях предваряют движение ресурсов и их использование.

Производительность у нас на уровне африканских стран

Казалось бы, каким боком к движению ресурсов относятся вопросы формирования сплоченного производственного коллектива? Конечно, почти к любой производственной теме можно через логическую цепочку завязать все аспекты жизнедеятельности предприятия. Возьмите любой стандарт ISO, и обязательно там будет сказано о лидерстве, о вовлечении коллектива и прочем. Практически одинаковый набор слов, обеспечивающих связь всех стандартов с работой трудовых коллективов. В концепции бережливого потребления командообразование занимает ключевое, главенствующее положение. Оно в корне отличается от декларативной констатации стандартов, концентрируясь на практических действиях.

Так в чем же принципиальная разница? Дело в том, что менеджмент, учитывая человеческий фактор и отдавая должное формированию боеспособного трудового коллектива, все же рассматривает производственные системы как совокупность производственных процессов. Да еще с большим креном в сторону основных процессов. За пределами основных производственных целей оказываются не только формирование трудовых коллективов, но и обеспечивающие производственные процессы. Если по обеспечивающим процессам мало кто может привести обратные примеры, то по командообразованию в менеджменте существует целое направление – Школа человеческих отношений с яркими представителями: Абрахам Маслоу, Элтон Мэйо и прочие.

На мой взгляд, это направление в менеджменте не стало столь же весомым, как прочие, на практике. Мешают наши механистические представления о производственных системах, где человеку отводится роль функции. Начисто отметается человеческий фактор как основной, влияющий на производственные процессы более всех прочих.

Командообразованию отводится вспомогательная роль. Основными методами командообразования считаются обучение, воспитание, развитие взаимовыручки, сплоченности и прочих командных качеств. Исходя из методов, формирование эффективных производственных коллективов – процесс не быстрый и не гарантирующий хороший результат. Концепция бережливого производства или концепция системы менеджмента качества, например, включают в себя философские, социологические и психологические аспекты в обязательном порядке как фактор создания благоприятной среды для совершенствования производственных процессов.

Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий. В этом я совершенно солидарен с Маслоу и Мэйо, несмотря на нещадную критику со стороны оппонентов. Проблема лишь в том, что если сложности в создании боеспособных трудовых коллективов носят субъективный характер, зависящий от множества неконтролируемых факторов, таких как индивидуальные особенности работников и руководителей, то мы не можем применять инструменты, основанные на алгоритмах, на все случаи жизни и, следовательно, применять универсальные алгоритмы решения задач командообразования. Такой своеобразный гаечный ключ или набор ключей. Если же факторы, влияющие на командообразование, общие, повторяющиеся, имеющие одинаковую природу, тогда возможно применение универсальных систем с высокой эффективностью. Взял нужный инструмент и закрутил гайки до нужного эффекта.

Что значит «высокоэффективные системные решения»? Это значит, применение систем приводит к определенному, заранее известному положительному результату. При этом методы, включающие обучение, воспитание, стимулирование, имеют прежнее значение. От них не стоит ни в коем случае отказываться.

Например, руководитель-реформатор приходит на предприятие, где разброд и шатание, где отсутствует финансовая дисциплина, где неработоспособная структура управления, где, наконец, грязные рабочие, бродят по захламленным цехам, получив неконкретные задачи от вполне конкретного начальства. И происходит совсем уж невероятное: применив какие-то алгоритмы, он преображает предприятие. Народ осознает меру, степень, глубину и, как там у Филатова, отправляется на производственную войну за улучшение показателей. Сказка?

Или еще такой сказочный пример. Молодой, подающий надежды, студент-практикант Шурик попадает в компанию со своими негласными корпоративными традициями. Мы-то с вами понимаем, о чем речь, и чем кормят этих тараканов. А работать ему приходится с менеджером высшей квалификации Федей, на которого не действуют разговоры руководителя о «бороздящих просторы вселенной кораблях». Которому «до лампочки» разговоры о качестве и бережливости, о стандартах ISO. Обычно народ слушает и не перечит, делая все по своему, но бывают и «Феди» в очень запущенных случаях, готовые отстаивать свою свободу в организационной структуре крепким словцом или даже чем похлеще. Как тут проявить себя, если на ногах висит такой принципиально беспринципный напарник. Вдруг начальство применяет некие алгоритмы, которые развязывают руки Шурику, в то время как Федя уже готов на любую работу, хоть на цементный завод, лишь бы не связываться с амбициозным Шуриком-трудоголиком.

Мы еще можем поверить, что менеджмент не проходит бесследно. Что постепенно, благодаря длительной целенаправленной работе, формируется вполне сплоченный коллектив, способный на многое. Вот только с примерами туговато. Их, конечно, можно найти в IT-компаниях, в логистических и торговых сетях, где меньше разброс в качестве персонала, но даже эти примеры будут уступать по эффективности ведущим предприятиям Востока и Запада. Мы не станем немцами, придающими своей продукции лучшие потребительские свойства, и японцами, приблизившись к их качеству. Мы не можем конкурировать даже с основными развивающимися странами по многим показателям. Производительность на уровне африканских стран.

Чего не хватает нашим производственным процессам?

Все необходимое у нас есть, или пока еще есть: образованное население, передовая наука, наличие инноваций, технологий, включая имеющие коммерческую ценность. Мы не обделены всевозможными ресурсами, транспортной инфраструктурой. Тем не менее, мы в глубокой… рецессии. Можно сетовать на тех или этих, но мы не забыли, что война, не позволив реализовать себя многим талантливым соотечественникам, не помешала отправиться в космос, создать ядерный щит, машины, оборудование, продаваемое за рубеж, включая развитые страны.

На этой минорной ноте можно было бы и закончить, если свести все к субъективным факторам. Если все в наших личных качествах, то учимся, воспитываемся и, может быть, когда-нибудь мы приблизимся к производительности развитых и развивающихся стран… Но в этом утверждении, что «мы не такие», и абсурдности нашего отставания скрыта какая-то системная ошибка. Как вообще так может быть. Не было бы примера коммунистического Китая, существующего, чтобы доказать несостоятельность наших объяснялок, будто СССР имел какой-то непреодолимый изъян, то надо было бы его придумать.

Дело не в субъективных факторах и не в идеологии. Существуют какие-то системные причины нашей аномальной неспособности к эффективной организации производств. Можно верить или не верить в объективные причины неэффективности, но выбор у нас невелик, если мы хотим достигнуть наибольшего эффекта. Отрицание такой вероятности исключает саму постановку задачи и возможного решения. Именно такие задачи решаются в рамках концепции бережливого потребления. Наличие объективных факторов, влияющих на наши поведенческие реакции, позволяет применять универсальные алгоритмы для их коррекции с ожидаемым положительным эффектом.

Основные неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды предприятий определяются сложившимися общественными и производственными отношениями. Но социология неминуемо приведет нас к вопросам внутренней и внешней политики, что может быть неоднозначно воспринято модераторами. Уважая редакционную политику, я предлагаю ограничиться определением характерных поведенческих особенностей, присущих именно нашему обществу.

Качества, присущие россиянину, независимо от национальности и вероисповедания

Чем мы отличаемся от европейцев, азиатов, латиноамериканцев? Мы же постоянно намекаем о своих каких-то качествах в афоризмах, например, «Что русскому хорошо, то немцу смерть»; «Если «на ура» не прокатило, вся надежда на «авось»; «Умом Россию не понять»; «В России две напасти: внизу – власть тьмы, а наверху тьма власти». Здесь подобраны афоризмы с нейтральным смыслом. Недруги вспоминают негативные, в народе ходят поучительные, но все они отражают наши качества, отличающие нас от прочих. Какие они?

1. У японцев процессы строятся на преданности

Но начнем не с нас. Наиболее яркими отличительными качествами наделены, на мой взгляд, японцы, относительно влияния на производственные процессы. Длительная обособленность, борьба за весьма ограниченные ресурсы сформировали отношения, построенные на преданности. В японском обществе сильны традиции подчинения своему сюзерену.

Приоритет интересов руководителя над личными интересами обуславливает высокую управляемость, готовность выполнить задачу с минимальными интерпретациями. Такие отношения идеально подходят под производственные задачи. Внутренняя производственная среда обладает высокой информационной проводимостью (термин, который требует отдельного пояснения). Решения, даже самые абсурдные, претворяются в жизнь быстро и без коррекции. Уважение к старшему по статусу – высочайшее. В той или иной мере, похожие качества присущи китайцам и корейцам – то ли в силу большого влияния Японии на развитие отношений в этих странах или в силу схожих факторов типа ограниченности ресурсов. Управляемость, эффективность трудовых коллективов, основанных на преданности, не имеет аналогов.

2. Запад культивировал сотрудничество

Несколько иная ситуация в Европе и в странах, основанных европейской цивилизацией – США, Канаде, Австралии. Высокая плотность населения, конкуренция привели к формированию традиций меркантилизма, рачительного отношения к своим ресурсам, готовности противостоять интересам соседних народов, мобилизоваться для отстаивания своих интересов. Демократические традиции, способность решать противостояние экономическими средствами, наряду с военными, сформировали отношения, основанные на сотрудничестве. Сюзерен уже не обладает столь же высоким авторитетом, как в Японии. Даже верховные правители вынуждены считаться с прочими странами, готовыми отстаивать свои права любыми средствами.

Основой для производственных отношений здесь становится сотрудничество. Для выживания требуется встраивание в процессы. Человек, попадая на предприятие, уже готов выполнять производственную задачу, понимая, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде. Если человек не имеет никаких полезных навыков, или не готов встраиваться в производственные процессы, он становится ненужным обществу. Вот пример показательного маркера таких отношений сотрудничества. Мы удивляемся столь развитому в западных обществах доносительству. Но это лишь проявление долга гражданина, показывает его готовность быть полноценным участником общественных отношений. Презрение к доносительству проявляет только маргинальная часть общества. Это криминальные сообщества, иммигранты, прочие социальные группы, оторванные культурно или невстроенные в общественные отношения.

3. У нас все строится на авторитете

А что же в России? Какие традиции являются у нас основой для производственных отношений? Ввиду безграничного количества ресурсов, больших просторов, многообразия национального состава, культурных различий, большое значение получило лидерство. Только деятельный лидер мог обеспечить выживание отдельных людей и групп. Отсюда тяготение к авторитетам.

Для России было обычным делом возносить безродных и низвергать власть предержащих. Для выживания требовались лидеры, обладающие такими качествами, как надежность, находчивость, смелость, справедливость, совестливость. Такие качества, которые не имели значения для выживания ни на Востоке, ни на Западе. Нам хорошо известны такие личности как Ермак, Ломоносов, Потемкин. Наиболее успешные предприятия в России были построены на авторитете владельца или руководителя. Например, если заводчик слыл меценатом, человеком с моральными и религиозными принципами, он имел все шансы объединить под своим началом эффективную преданную команду. Производственный коллектив следовал за авторитетами. Производственные отношения основывались на преданности к авторитетам.

Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет. Например, Суворов, Королев совершали прорывы при недостатке ресурсов, вопреки логике и обстоятельствам, только благодаря сплоченности коллективов, где каждый человек выполнял больше, чем это сделал бы человек, преданный своему сюзерену, но безынициативный, или человек, готовый к сотрудничеству, но не к самопожертвованию. Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.

Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.

Допустим, авторитет имеет высокое значение для высокоэффективных производственных отношений. Что же делать, если авторитета у руководителя еще нет? Если он только назначен? Как ни странно, авторитет изначально уже имеется в виде кредита доверия. Если руководитель еще не знает, с чем ему предстоит столкнуться, то и работники находятся в том же неведении и склонны подчиняться. По крайней мере, до тех пор, пока не поймут, как меняются условия работы. В этот период от взвешенности принимаемых решений зависит многое. Если авторитет будет утерян, восстановить управляемость без серьезных издержек и жестких мер будет невозможно. Ситуация неприемлема даже не для руководителя, а для трудового коллектива.

Постепенно мы приближаемся к распространенным поведенческим моделям, обусловленным ожидаемой реакцией на объективные свойства среды, вытекающие из нашего менталитета и особенностей построения взаимодействия в производственных отношениях.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Финансовый контролер, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Директор по персоналу должен обеспечивать не "наличие квалифицированного персонала", а своевременный поиск персонала исходя из бюджета и задач.

Анатолий не находите, как замечательно поменялся смысл? Как одной формулировкой исчезли развитие, мотивация, оценка... Очень жизненно.

Консультант, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Мы пользуемся, в основном, наработками из-за рубежа, где свойства бизнес-среды совершенно иные, где человеческий фактор в меньшей степени влияет на производственные отношения.

Михаил, я с вами совершенно согласна, что у нас и на Западе бизнес-среда разная. Так ведь это дело рук человека. Психология человеческая - везде одинакова. Разница в менталитете.

Разница в самоуважении народа в целом и Личности, в частности.

Разница в цели работы: у нас главная задача - выживание, у них - свобода и процветание.

Разница в рабском мышлении и поклонение идолам, молчаливое согласие с любым уродским изыском работодателя. Как же: хозяин - барин.

Я не знаю, хотят ли на самом деле владельцы западных бизнесов так уж учитывать интересы сотрудников, смягчать человеческий фактор. Но по-другому у них не получится. Слишком уж свободолюбивые эти работники. В больших городах бизнес тоже пытается взять с персонала по максимуму. Но и платят они за это. Ты мне - я тебе.

У нас - только "ты мне". Потому что работник - никто. Он выживает, поэтому молчит. Поэтому в нашей бизнес-среде - только бизнес-процессы, без всяких там "учитывать человеческий фактор". Каждый сам за себя. Владелец "обворовывает" персонал. Они тоже прибирают к рукам, что не доглядел хозяин.

Самый главный мотиватор для любого адекватного человека в любой стране мира: чувство собственной значимости

На нём строится любой менеджмент. 

Если я, как руководитель, лидер, замечаю их успехи, профессионализм, слышу их, вижу в них Личности, = сотрудники признают мой авторитет и "дают мне право" вести их к цели.

Если я, руководитель, смотрю поверх людей, они никто, винтики, то, извините, "каждый сам за себя". Вот и вся премудрость. Это справедливо и в масштабах семьи, и бизнеса, и страны в целом.

Я здесь писала не так давно статью "Как эффективно взаимодействовать с сотрудниками". Исследование на основе моего опыта консультрования в нашей бизнес-среде )). Не претендую на истину, но думаю, что современные поколения "Z" и "Альфа" поменяют нашу бизнес-среду. У них уже сейчас другое мышление. Тогда вспомним о менеджменте. Поживём-увидим ))

Руководитель группы, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Директор по персоналу должен обеспечивать не "наличие квалифицированного персонала", а своевременный поиск персонала исходя из бюджета и задач.

Анатолий, имхо, именно наличие. Поиск персонала - это только одно из направлений работы эйчаров. Что толку, если людей быстро находят, но на предприятии не создана система обучения и адаптации, не проводится работа с индивидуальными карьерными целями, и сотрудники быстро увольняются, высокая текучесть кадров. Найти человека - мало. Надо, чтобы люди удерживались в компании, чтобы была стабильность, низкий процент текучести. 

 

Анатолий Курочкин пишет:
IT-директор должен обеспечить хотя бы минимальный эффект от внедрения и закупок новой техники

Опять же, имхо, работники, которые обеспечивают "хотя бы минимальный эффект", долго не задерживаются в компаниях: их в условиях высококонкурентной среды быстро вытесняют коллеги, которые обеспечивают максимально возможный эффект.

Анатолий Курочкин пишет:
"Коммерческий директор должен выстроить процесс продвижения и продаж". Формально в коммерческой производственной компании - да, но мне не в производственной сфере такие компании не встречались:
Анатолий Курочкин пишет:
Наши айтишные компании - ведут охоту на госзаказы. Чтоб не уходить с темы, повторюсь - я пишу о "предприятиях крупного бизнеса".

В фармацевтических компаниях (а это, в основном, крупный бизнес) есть госзаказы (а иначе, по закону, препарат в больницы поставить невозможно). Однако госзаказы - это только одно направление, которое касается только стационарови и для  которого, опять же, нужен штат сотрудников - market access менеджеры, менеджеры по ключевым клиентам...

После того, как пациент выпишется из стационара, он идет в поликлинику, а там его могут переключить на препарат компании-конкурента. Чтобы этого не случилось, большой штат "полевых" представителей должен ходить по врачам и рассказывать о своем препарате и своей компании.

Если фармкомпания работает в ОТС сегменте (безрецептурные препараты, которые больницами не закупаются в принципе)  - там госзакупки вообще не причем, там больший эффект дает реклама в ютуб-роликах, по ТВ и т.д.

 

Да, если брать IT - например, компания разработала свою систему CRM (которая в принципе не для гос.компаний). Кто будет ходить по компаниям - потенциальным клиентам, демонстрировать продукт и убеждать его закупать?

Аналитик, Москва
Елена Аронова пишет:

В фармацевтических компаниях (а это, в основном, крупный бизнес) есть госзаказы (а иначе, по закону, препарат в больницы поставить невозможно). Однако госзаказы - это только одно направление, которое касается только стационарови и для  которого, опять же, нужен штат сотрудников - market access менеджеры, менеджеры по ключевым клиентам...

После того, как пациент выпишется из стационара, он идет в поликлинику, а там его могут переключить на препарат компании-конкурента. Чтобы этого не случилось, большой штат "полевых" представителей должен ходить по врачам и рассказывать о своем препарате и своей компании.

Если фармкомпания работает в ОТС сегменте (безрецептурные препараты, которые больницами не закупаются в принципе)  - там госзакупки вообще не причем, там больший эффект дает реклама в ютуб-роликах, по ТВ и т.д.

 

Да, если брать IT - например, компания разработала свою систему CRM (которая в принципе не для гос.компаний). Кто будет ходить по компаниям - потенциальным клиентам, демонстрировать продукт и убеждать его закупать?

Не буду из-за мелочей спорить. Во многом Вы правы. Ваша точка зрения мне показалась чрезвычайно важной и интересной и именно поэтому я поставил Вам плюс.

Вот где я не работал - в фармацевтике, поэтому не буду терять наглости )) и комментировать эту отрасль.

Но не удержусь, чтоб не прокомментировать кое-что мне известное. 

1. Конечно, я абсолютно согласен с 

Что толку, если людей быстро находят, но на предприятии не создана система обучения и адаптации, не проводится работа с индивидуальными карьерными целями, и сотрудники быстро увольняются, высокая текучесть кадров. Найти человека - мало. Надо, чтобы люди удерживались в компании, чтобы была стабильность, низкий процент текучести. 

Картина прекрасная, но не часто встречающаяся. Но бывает. Я ж не писал "быстро находят", я умышленно написал "своевременно". В нашем обычае: "найди мне тестировщика не дороже полусотки". И хвала той службе персонала, кторая на своих нервах и своими пробивными способностями реализует обучение, индивидуальную работу, стабильность и низкую текучесть.

2. работники, которые обеспечивают "хотя бы минимальный эффект", долго не задерживаются в компаниях: их в условиях высококонкурентной среды быстро вытесняют коллеги, которые обеспечивают максимально возможный эффект.

Ну да, я ж об этом и написал. Это был всего лишь комментарий с моей стороны.

3. Да, если брать IT - например, компания разработала свою систему CRM (которая в принципе не для гос.компаний). Кто будет ходить по компаниям - потенциальным клиентам, демонстрировать продукт и убеждать его закупать?

Наверное я плохо передал мысль. Гиганты ИТ давно не бегают. Бегаю небольшие компании. Я писал: "Чудеса управления нужны в средненьких фирмах - 50-200 человек. Там народ крутится, именно там у нас гении и таланты. Именно они читают умные книжки про менеджмент."

Мой вывод: большие частные и "государственные" компаниия чрезвычайно близки по уровню и качеству развития. Разница начинает проявляться чуть ниже.  На мой взгляд там, где 50-500 работников. Да и 500 много. Увы, наши большие компании, хоть гос, хоть не гос, не отличаются значительным интересом к науке управления. 

Аналитик, Москва
Петр Подолякин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:
Директор по персоналу должен обеспечивать не "наличие квалифицированного персонала", а своевременный поиск персонала исходя из бюджета и задач.

Анатолий не находите, как замечательно поменялся смысл? Как одной формулировкой исчезли развитие, мотивация, оценка... Очень жизненно.

Я и хотел его поменять. Ура! Получилось!

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Нелюбовь к правилам и авторитетное лидерство - известные особенности российской национальной культуры. 

Аналитик, Нижний Новгород
Елена Аронова пишет:
В государственной компании цели могут быть самыми разными:

Елена, Обратите внимание на сухой остаток. Мне кажется любой комментарий, статья, мнение специалиста должны содержать какие-то идеи, смысл. У Вас я не смог выделить о чём Вы. Выглядит как конспект. Наша с Вами ценность заключается не в знаниях, а умении их применить или, хотябы, попытке.  

Должны быть суждения. Не бойтесь ошибиться, сделать не правильные выводы. Если Вы не высекаете свои суждения в граните не подлежащие критике, то со временем приблизитесь к истине.

Мне не понятно зачем Вы приводите статистику по странам о проценте гос.участия по станам. Где мысль которую Вы иллюстрируете? Если хотите сказать о том, что у нас крупный бизнес в основном государственный и потому неэффективный, то у Китая ещё более государственный и при этом более эффективный. Если хотите сказать, что Запаный менеджмент более эффективен чем наш благодаря опыту и традициям, то сейчас мы наблюдаем резкий скачёт экономического развития в развивающихся странах угрожающий гегемонии развитых стран. А если добавить долговую нагрузку США, Великобритании и других стран золотого миллиарда, то эта борьба за лидерство уже проиграна, а номинальный лидер на кредитном допинге.

Не хватает конкретики. Нет тезиса, выделенной мысли, суждения. Попрробуйте коротко сформулировать. Будет интересней.

Аналитик, Нижний Новгород
Сергей Кулаков пишет:
Постарайтесь в дальнейшем никому не приписывать утверждений, которых не делалось.

Вот Вы упорный, Сергей. Говорю же, что читаю, то и понимаю. Ниже приведены Ваши слова, которые сложно растолковать иначе, как будто народ у нас ленивый.

Цитата: "Кто герой русских народных приданий? Тот, кто ничего не делает, но все получает. Или лежит на печи и силой неимоверной набирается. Отсюда и мировоззрение".

Сергей Кулаков пишет:
Если вы думаете, что кто-то что-то считает, и на этом строите свою аргументацию, будьте осторожны. Не факт, что именно так и есть. И ваш оппонент действительно придерживается приписываемого вами мнения.

Опять туман пускаете. Хотите сказать, что приведённая цитата не выражает Ваше мнение? Вы спали что-ли и себя не контролировали?

Руководитель группы, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Мне не понятно
Михаил Трофименко пишет:
Если хотите сказать о том, что у нас крупный бизнес в основном государственный и потому неэффективный
Михаил Трофименко пишет:
Если хотите сказать, что Запаный менеджмент более эффективен чем наш благодаря опыту и традициям

Ну, видите, Михаил: Вы всё поняли, что я написала в моем посте. Вы умнее, чем Вы о себе думаете.

Руководитель группы, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
наши большие компании, хоть гос, хоть не гос, не отличаются значительным интересом к науке управления.

Анатолий, то есть, в таких компаниях, как владельцы брендов "Пятерочка", "Магнит", "Билайн", "Мегафон", "МТС" - руководство, на Ваш взгляд, не проявляет интереса к науке управления? 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.