Почему в России хромает качество менеджмента

Эта тема – компиляция десятилетнего опыта применения на предприятиях инструментов различного уровня, входящих в концепцию бережливого потребления. Концепция содержит несколько инструментов, основанных на алгоритмах конкретных действий, направленных на оптимизацию затрат предприятий при достижении намеченных производственных показателей. Затрат ресурсов. Различных ресурсов.

В предыдущих статьях я поднимал темы чисто прикладные – контроль сложных закупочных операций, система принятия взвешенных решений. Обе имеют непосредственное отношение к материальным ресурсам. Купля-продажа – это движение ресурсов, а взвешенные решения на предприятиях предваряют движение ресурсов и их использование.

Производительность у нас на уровне африканских стран

Казалось бы, каким боком к движению ресурсов относятся вопросы формирования сплоченного производственного коллектива? Конечно, почти к любой производственной теме можно через логическую цепочку завязать все аспекты жизнедеятельности предприятия. Возьмите любой стандарт ISO, и обязательно там будет сказано о лидерстве, о вовлечении коллектива и прочем. Практически одинаковый набор слов, обеспечивающих связь всех стандартов с работой трудовых коллективов. В концепции бережливого потребления командообразование занимает ключевое, главенствующее положение. Оно в корне отличается от декларативной констатации стандартов, концентрируясь на практических действиях.

Так в чем же принципиальная разница? Дело в том, что менеджмент, учитывая человеческий фактор и отдавая должное формированию боеспособного трудового коллектива, все же рассматривает производственные системы как совокупность производственных процессов. Да еще с большим креном в сторону основных процессов. За пределами основных производственных целей оказываются не только формирование трудовых коллективов, но и обеспечивающие производственные процессы. Если по обеспечивающим процессам мало кто может привести обратные примеры, то по командообразованию в менеджменте существует целое направление – Школа человеческих отношений с яркими представителями: Абрахам Маслоу, Элтон Мэйо и прочие.

На мой взгляд, это направление в менеджменте не стало столь же весомым, как прочие, на практике. Мешают наши механистические представления о производственных системах, где человеку отводится роль функции. Начисто отметается человеческий фактор как основной, влияющий на производственные процессы более всех прочих.

Командообразованию отводится вспомогательная роль. Основными методами командообразования считаются обучение, воспитание, развитие взаимовыручки, сплоченности и прочих командных качеств. Исходя из методов, формирование эффективных производственных коллективов – процесс не быстрый и не гарантирующий хороший результат. Концепция бережливого производства или концепция системы менеджмента качества, например, включают в себя философские, социологические и психологические аспекты в обязательном порядке как фактор создания благоприятной среды для совершенствования производственных процессов.

Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий. В этом я совершенно солидарен с Маслоу и Мэйо, несмотря на нещадную критику со стороны оппонентов. Проблема лишь в том, что если сложности в создании боеспособных трудовых коллективов носят субъективный характер, зависящий от множества неконтролируемых факторов, таких как индивидуальные особенности работников и руководителей, то мы не можем применять инструменты, основанные на алгоритмах, на все случаи жизни и, следовательно, применять универсальные алгоритмы решения задач командообразования. Такой своеобразный гаечный ключ или набор ключей. Если же факторы, влияющие на командообразование, общие, повторяющиеся, имеющие одинаковую природу, тогда возможно применение универсальных систем с высокой эффективностью. Взял нужный инструмент и закрутил гайки до нужного эффекта.

Что значит «высокоэффективные системные решения»? Это значит, применение систем приводит к определенному, заранее известному положительному результату. При этом методы, включающие обучение, воспитание, стимулирование, имеют прежнее значение. От них не стоит ни в коем случае отказываться.

Например, руководитель-реформатор приходит на предприятие, где разброд и шатание, где отсутствует финансовая дисциплина, где неработоспособная структура управления, где, наконец, грязные рабочие, бродят по захламленным цехам, получив неконкретные задачи от вполне конкретного начальства. И происходит совсем уж невероятное: применив какие-то алгоритмы, он преображает предприятие. Народ осознает меру, степень, глубину и, как там у Филатова, отправляется на производственную войну за улучшение показателей. Сказка?

Или еще такой сказочный пример. Молодой, подающий надежды, студент-практикант Шурик попадает в компанию со своими негласными корпоративными традициями. Мы-то с вами понимаем, о чем речь, и чем кормят этих тараканов. А работать ему приходится с менеджером высшей квалификации Федей, на которого не действуют разговоры руководителя о «бороздящих просторы вселенной кораблях». Которому «до лампочки» разговоры о качестве и бережливости, о стандартах ISO. Обычно народ слушает и не перечит, делая все по своему, но бывают и «Феди» в очень запущенных случаях, готовые отстаивать свою свободу в организационной структуре крепким словцом или даже чем похлеще. Как тут проявить себя, если на ногах висит такой принципиально беспринципный напарник. Вдруг начальство применяет некие алгоритмы, которые развязывают руки Шурику, в то время как Федя уже готов на любую работу, хоть на цементный завод, лишь бы не связываться с амбициозным Шуриком-трудоголиком.

Мы еще можем поверить, что менеджмент не проходит бесследно. Что постепенно, благодаря длительной целенаправленной работе, формируется вполне сплоченный коллектив, способный на многое. Вот только с примерами туговато. Их, конечно, можно найти в IT-компаниях, в логистических и торговых сетях, где меньше разброс в качестве персонала, но даже эти примеры будут уступать по эффективности ведущим предприятиям Востока и Запада. Мы не станем немцами, придающими своей продукции лучшие потребительские свойства, и японцами, приблизившись к их качеству. Мы не можем конкурировать даже с основными развивающимися странами по многим показателям. Производительность на уровне африканских стран.

Чего не хватает нашим производственным процессам?

Все необходимое у нас есть, или пока еще есть: образованное население, передовая наука, наличие инноваций, технологий, включая имеющие коммерческую ценность. Мы не обделены всевозможными ресурсами, транспортной инфраструктурой. Тем не менее, мы в глубокой… рецессии. Можно сетовать на тех или этих, но мы не забыли, что война, не позволив реализовать себя многим талантливым соотечественникам, не помешала отправиться в космос, создать ядерный щит, машины, оборудование, продаваемое за рубеж, включая развитые страны.

На этой минорной ноте можно было бы и закончить, если свести все к субъективным факторам. Если все в наших личных качествах, то учимся, воспитываемся и, может быть, когда-нибудь мы приблизимся к производительности развитых и развивающихся стран… Но в этом утверждении, что «мы не такие», и абсурдности нашего отставания скрыта какая-то системная ошибка. Как вообще так может быть. Не было бы примера коммунистического Китая, существующего, чтобы доказать несостоятельность наших объяснялок, будто СССР имел какой-то непреодолимый изъян, то надо было бы его придумать.

Дело не в субъективных факторах и не в идеологии. Существуют какие-то системные причины нашей аномальной неспособности к эффективной организации производств. Можно верить или не верить в объективные причины неэффективности, но выбор у нас невелик, если мы хотим достигнуть наибольшего эффекта. Отрицание такой вероятности исключает саму постановку задачи и возможного решения. Именно такие задачи решаются в рамках концепции бережливого потребления. Наличие объективных факторов, влияющих на наши поведенческие реакции, позволяет применять универсальные алгоритмы для их коррекции с ожидаемым положительным эффектом.

Основные неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды предприятий определяются сложившимися общественными и производственными отношениями. Но социология неминуемо приведет нас к вопросам внутренней и внешней политики, что может быть неоднозначно воспринято модераторами. Уважая редакционную политику, я предлагаю ограничиться определением характерных поведенческих особенностей, присущих именно нашему обществу.

Качества, присущие россиянину, независимо от национальности и вероисповедания

Чем мы отличаемся от европейцев, азиатов, латиноамериканцев? Мы же постоянно намекаем о своих каких-то качествах в афоризмах, например, «Что русскому хорошо, то немцу смерть»; «Если «на ура» не прокатило, вся надежда на «авось»; «Умом Россию не понять»; «В России две напасти: внизу – власть тьмы, а наверху тьма власти». Здесь подобраны афоризмы с нейтральным смыслом. Недруги вспоминают негативные, в народе ходят поучительные, но все они отражают наши качества, отличающие нас от прочих. Какие они?

1. У японцев процессы строятся на преданности

Но начнем не с нас. Наиболее яркими отличительными качествами наделены, на мой взгляд, японцы, относительно влияния на производственные процессы. Длительная обособленность, борьба за весьма ограниченные ресурсы сформировали отношения, построенные на преданности. В японском обществе сильны традиции подчинения своему сюзерену.

Приоритет интересов руководителя над личными интересами обуславливает высокую управляемость, готовность выполнить задачу с минимальными интерпретациями. Такие отношения идеально подходят под производственные задачи. Внутренняя производственная среда обладает высокой информационной проводимостью (термин, который требует отдельного пояснения). Решения, даже самые абсурдные, претворяются в жизнь быстро и без коррекции. Уважение к старшему по статусу – высочайшее. В той или иной мере, похожие качества присущи китайцам и корейцам – то ли в силу большого влияния Японии на развитие отношений в этих странах или в силу схожих факторов типа ограниченности ресурсов. Управляемость, эффективность трудовых коллективов, основанных на преданности, не имеет аналогов.

2. Запад культивировал сотрудничество

Несколько иная ситуация в Европе и в странах, основанных европейской цивилизацией – США, Канаде, Австралии. Высокая плотность населения, конкуренция привели к формированию традиций меркантилизма, рачительного отношения к своим ресурсам, готовности противостоять интересам соседних народов, мобилизоваться для отстаивания своих интересов. Демократические традиции, способность решать противостояние экономическими средствами, наряду с военными, сформировали отношения, основанные на сотрудничестве. Сюзерен уже не обладает столь же высоким авторитетом, как в Японии. Даже верховные правители вынуждены считаться с прочими странами, готовыми отстаивать свои права любыми средствами.

Основой для производственных отношений здесь становится сотрудничество. Для выживания требуется встраивание в процессы. Человек, попадая на предприятие, уже готов выполнять производственную задачу, понимая, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде. Если человек не имеет никаких полезных навыков, или не готов встраиваться в производственные процессы, он становится ненужным обществу. Вот пример показательного маркера таких отношений сотрудничества. Мы удивляемся столь развитому в западных обществах доносительству. Но это лишь проявление долга гражданина, показывает его готовность быть полноценным участником общественных отношений. Презрение к доносительству проявляет только маргинальная часть общества. Это криминальные сообщества, иммигранты, прочие социальные группы, оторванные культурно или невстроенные в общественные отношения.

3. У нас все строится на авторитете

А что же в России? Какие традиции являются у нас основой для производственных отношений? Ввиду безграничного количества ресурсов, больших просторов, многообразия национального состава, культурных различий, большое значение получило лидерство. Только деятельный лидер мог обеспечить выживание отдельных людей и групп. Отсюда тяготение к авторитетам.

Для России было обычным делом возносить безродных и низвергать власть предержащих. Для выживания требовались лидеры, обладающие такими качествами, как надежность, находчивость, смелость, справедливость, совестливость. Такие качества, которые не имели значения для выживания ни на Востоке, ни на Западе. Нам хорошо известны такие личности как Ермак, Ломоносов, Потемкин. Наиболее успешные предприятия в России были построены на авторитете владельца или руководителя. Например, если заводчик слыл меценатом, человеком с моральными и религиозными принципами, он имел все шансы объединить под своим началом эффективную преданную команду. Производственный коллектив следовал за авторитетами. Производственные отношения основывались на преданности к авторитетам.

Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет. Например, Суворов, Королев совершали прорывы при недостатке ресурсов, вопреки логике и обстоятельствам, только благодаря сплоченности коллективов, где каждый человек выполнял больше, чем это сделал бы человек, преданный своему сюзерену, но безынициативный, или человек, готовый к сотрудничеству, но не к самопожертвованию. Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.

Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.

Допустим, авторитет имеет высокое значение для высокоэффективных производственных отношений. Что же делать, если авторитета у руководителя еще нет? Если он только назначен? Как ни странно, авторитет изначально уже имеется в виде кредита доверия. Если руководитель еще не знает, с чем ему предстоит столкнуться, то и работники находятся в том же неведении и склонны подчиняться. По крайней мере, до тех пор, пока не поймут, как меняются условия работы. В этот период от взвешенности принимаемых решений зависит многое. Если авторитет будет утерян, восстановить управляемость без серьезных издержек и жестких мер будет невозможно. Ситуация неприемлема даже не для руководителя, а для трудового коллектива.

Постепенно мы приближаемся к распространенным поведенческим моделям, обусловленным ожидаемой реакцией на объективные свойства среды, вытекающие из нашего менталитета и особенностей построения взаимодействия в производственных отношениях.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Экономист, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Находим общие тенденции в менталитете, затем в организационном поведении. Определяет точку приложения усилий. Разрабатываем рычаг способный выполнить изменения и действуем.

измеряем общую температуру в больнице, потом всем прописываем касторочки, ага

Михаил Трофименко пишет:
Не находите, Валерий, некоторого противоречия, если говорить о тенденциях?

Не нахожу. Придурков много, но есть и нормальные. Тенденция к повышению удельного веса первых и снижению вторых. Почему так происходит? В своё время на вопрос, может ли сын генерала стать маршалом, армянское радио ответило: -Нэт, патамучта у маршала есть свои дэти.

при таком раскладе, говоря образно, детей маршала назначают для начала (но сразу после школы) полковниками и генералами, чтобы потом уж повысить в должности. Так и в промышленности. Так и везде. Вот и тенденция.

 

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Никифоров пишет:
измеряем общую температуру в больнице, потом всем прописываем касторочки, ага

Так не все же болтологией занимаются. Кто-то и делом. 

А относительно детей и родственников, скажу вот что. По наследству обычно передают только сами активы. Менеджментом с родственниками заниматься не реально. Там собачиться приходится. Хуже родственника работника нет. На госслужбе, может быть, если не прямого подчинения.

Ваше недовольство засильем своих и наших относится к одной из характерных моделей организационного поведения. В России управление строется на лояльных в силу объективных причин, которые я постараюсь раскрыть в следующей статье. Понятно, что кроме лояльных есть и нелояльные. Такие записывают себя в оппозицию, в профессионалов. И правда, многие из таких оппозиционеров профессионалы, но не все. Просто легче объяснить своё задвижение низкими профессиональными и моральными качествами руководителя. Вы профессионал, а Вас игнорируют или третируют, боятся что Вы своим сиянием затмите авторитет руководителя. А с другой стороны подхалимы. Голдсмит называет таких "корпоративными собаками". Да, не только у нас есть такое деление. Но у нас это ярче, конфликтней.

Если хотите поменять свою жизнь, попробуйте после прочтения всех трёх статей поменять по предложенному рецепту своё организационное поведение. Шанцев на карьеру без недостойных компромиссов станет больше.

Экономист, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Ваше недовольство засильем своих и наших относится к одной из характерных моделей организационного поведения.

вообще-то, я просто констатирую реальные факты, и не выражаю своё недовольство, а высказываю гипотезу, отвечающую на вопрос, содержащийся в заголовке статьи.

Михаил Трофименко пишет:
Менеджментом с родственниками заниматься не реально. Там собачиться приходится. Хуже родственника работника нет. На госслужбе, может быть, если не прямого подчинения.

мажоры были и есть, фактов полно в открытом доступе.

Михаил Трофименко пишет:
легче объяснить своё задвижение низкими профессиональными и моральными качествами руководителя. Вы профессионал, а Вас игнорируют или третируют, боятся что Вы своим сиянием затмите авторитет руководителя.

а причем тут это вообще? Есть же объективные показатели оценки любого руководителя! Вы же сами говорите, что "менеджмент хромает", как Вы это установили, по каким критериям? Производительность труда низкая? Ну так и правильно, чтобы грамотно руководить чем-то, нужно прежде всего хорошо, снизу доверху, знать свой объект управления, а не вместо этого кейсы MBA, оторванные от реальной жизни, изучать.

Михаил Трофименко пишет:
В России управление строется на лояльных в силу объективных причин, которые я постараюсь раскрыть в следующей статье.          

думаю, что профи могут быть лояльными и нелояльными.

так же, как резиновый мячик может быть зелёным или красным.

впрочем, с удовольствием прочитаю Вашу очередную статью.

 

 

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Никифоров пишет:
...вообще-то, я просто констатирую реальные факты,...

Так и я про те же факты. Вы же признаёте, что такие производственные отношения - факт?

Валерий Никифоров пишет:
мажоры были и есть, фактов полно в открытом доступе.

Мажоры обычно не способны к напряжённому труду по очевидным причинам. Надеюсь Вы не станете этого отрицать? Хотя бывают исключения.

Валерий Никифоров пишет:
...как Вы это установили, по каким критериям? Производительность труда низкая?

В том числе.

Валерий Никифоров пишет:
Ну так и правильно, чтобы грамотно руководить чем-то, нужно прежде всего хорошо, снизу доверху, знать свой объект управления, а не вместо этого кейсы MBA, оторванные от реальной жизни, изучать.

Лучше не скажешь.

Валерий Никифоров пишет:
думаю, что профи могут быть лояльными и нелояльными. так же, как резиновый мячик может быть зелёным или красным. впрочем, с удовольствием прочитаю Вашу очередную статью.

Конечно, и среди лояльных полно профессионалов. Я говорил не о профессиональных качествах, а о типичной модели организационного поведения. Понимаете в чём разница? С точки зрения психологии она естественна. 

Экономист, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Понимаете в чём разница?

Видите ли, Михаил, вот когда и если у меня возникнет проблема с организационным поведением, то я напишу тут статью и мы будем это обсуждать.

а так, Вы пишете статью о хромом российском менеджменте, потом переходите на мои воображаемые проблемы, и упорствуете в этом. Михаил, ну не виноват я лично во всех проблемах российской экономики))))))) об чём речь-то?

Михаил Трофименко пишет:

Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет.  Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.

Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.

какой может быть авторитет у бездарного и неопытного руководителя? никакого.

(Или Вы скажете, что нет таких, все умные и опытные? Ну тогда почему так хромают?)

а слово "мажор" объясняет, откуда они берутся.

а если Вы не согласны с этим объяснением, ну тогда расскажите, пожалуйста,  альтернативную версию, как же мы дошли до жизни такой)))

 

Аналитик, Москва
Валерий Никифоров пишет:

Почему в России хромает качество менеджмента?

От бездарности и отсутствия опыта у "менеджеров".

Будет ещё хуже, потому что мажоров с каждым днём всё больше становится.

 

Уверен, что это не причина. Несомненно эффект "мажоров" отрицательно сказывается на морали. Но, на мой взгляд, почти незаметно. Так было, есть и будет - здесь, "там" и даже на коллонизированном Марсе.

Есть проблема серьёзнее - то, что нынче принято называть "я командный игрок". Огромное количество слуаев в моём опыте опыте показывает, что "командый игрок":

- не рассуждает;

- не сомневается в необходимости своих действий;

- готов на любые жертвы со своей стороны;

- не имеет права на критику лидера команды.

- готов немедленно исчезнуть за ненадобностью.

Советсике люди называли это "круговой порукой" и карали, когда это было в интересах воспитания.

Это приводит к рассовыванию своих "командных игроков" во всевозможные щели и мета для контроля денежных потоков. Знает "командный игрок" дело или нет - это вопрос 33-й. Он лоялен. Он надёжен. Он предельно честен перед лидером. Он знает своё место и свою роль.

А мажоры разные бывают. 

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Никифоров пишет:
Видите ли, Михаил, вот когда и если у меня возникнет проблема с организационным поведением, то я напишу тут статью и мы будем это обсуждать.

Вот это маловероятно. Хотя попробуйте. Будет интересно почитать. С бухты чебурахты ничего не делается. Серьёзного. Если Вы типа просто так, то веса в Ваших словах будет не много. Но возможно я и не прав и Вы готовы назвать приблизительное время и место выхода Вашей статьи. Так как занимаюсь этой темой на предприятиях очень давно, мне будет интересен Ваш опыт.

Валерий Никифоров пишет:
...потом переходите на мои воображаемые проблемы, и упорствуете в этом.

Это где я упорствовал? Предположил. Но не развивал. Вам видней. Просто про генералов и родственников говорят многие с теми или иными интерпретациями. Но у Вас-то другой случай наверно, очень похожий. Вы уж простите Христа ради.

Валерий Никифоров пишет:
какой может быть авторитет у бездарного и неопытного руководителя? никакого.

Вот тут Вы, по моему сугубо субъективному мнению, ошибаетесь. Авторитет штука изменчивая. Вот Вы уважаете человека, а завтра поссоритесь. Он для Вас еряет авторитет. Казалось бы, человек тот же, а авторитета нет. Для Вас он его потерял, для других он, почему-то, остался в авторитете.Ну Вы же не навяжите своё мнение всем, кто оставляет этого человека в авторитете?

Авторитет, сам по себе, бывает тоже разный. Вы можете не уважать человека за низкие морально-этические качества, но в профессиональном плане он может оставаться в авторитете. Бывает и так. Иногда у человека нет ни ценных человеческих, ни профессиональных, ни организаторских качеств и, тем не менее, он для многих может оставаться в авторитете просто потому, что занимает ключевую должность и с ним считаются. А это и есть такой многообразный, прихотливый авторитет.

Валерий Никифоров пишет:
а если Вы не согласны с этим объяснением, ну тогда расскажите, пожалуйста,  альтернативную версию, как же мы дошли до жизни такой

В двух словах сложно, но можно попробовать. Всё же для понимания "как дошли" мне пришлось много почитать работ по философии, политэкономии, социологии, систематике, кибернетике, психологии. Что-то привнести своё дополняющее картину. Но лучше всего разобраться даёт социология. Не та статистическая выхолощенная как специально, а та, что у первоисточников, у Маркса. Социология вскрывает интересы высшего сословия и прочих страт составляющих общество. Вот интересы высшего сословия, прочих социальных слоёв и групп, их взаимоотношения и определяют свойства бизнес-среды, от которой, в свою очередь, завися производственные отношения (не в чисто марксистском понимании).

Например, элита, по некоторым причинам, не ставит задач повышения эффективности контролируемых производств. А раз нет такой задачи, откуда будет эффективный менеджмент? Конечно, не все не заинтересованы в развитии. Только те кто заинтересован в меньшинстве по степени влияния на общественные отношения. Отсюда и увеличение неблагоприятных факторов для ведения бизнеса, особенно честного.

Экономист, Москва
Анатолий Курочкин пишет:
Это приводит к рассовыванию своих "командных игроков" во всевозможные щели и мета для контроля денежных потоков. Знает "командный игрок" дело или нет - это вопрос 33-й. Он лоялен. Он надёжен. Он предельно честен перед лидером. Он знает своё место и свою роль.

с этим согласен полностью. но если дело он не знает, то и наворочает такого... и провалит всё.

вот я и называю таких мажорами.

 

Как станешь представлять к крестишкули, к местечку,

Ну, как не порадеть родному человечку?

 

Экономист, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Например, элита, по некоторым причинам, не ставит задач повышения эффективности контролируемых производств. А раз нет такой задачи, откуда будет эффективный менеджмент?

да ставит, ставит! ещё как ставит! Вы то ли телевизор не смотрите?

выполнить пока что не может...  ))))

 

 

Аналитик, Нижний Новгород
Валерий Никифоров пишет:
да ставит, ставит! выполнить не может...  ))))

А Вы нАслово не верьте. Какой смысл развивать ресурс, если он временный, если олигарх не собирается им владеть вечно? Прохорову с Абрамовичем проще вложить в бакетбольную или футбольную команду у себя дома за рубежом, чем ехать в Россию и возиться там, толкаясь с другими волками норовящими вырвать из рук всё что можно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.