Эта тема – компиляция десятилетнего опыта применения на предприятиях инструментов различного уровня, входящих в концепцию бережливого потребления. Концепция содержит несколько инструментов, основанных на алгоритмах конкретных действий, направленных на оптимизацию затрат предприятий при достижении намеченных производственных показателей. Затрат ресурсов. Различных ресурсов.
В предыдущих статьях я поднимал темы чисто прикладные – контроль сложных закупочных операций, система принятия взвешенных решений. Обе имеют непосредственное отношение к материальным ресурсам. Купля-продажа – это движение ресурсов, а взвешенные решения на предприятиях предваряют движение ресурсов и их использование.
Производительность у нас на уровне африканских стран
Казалось бы, каким боком к движению ресурсов относятся вопросы формирования сплоченного производственного коллектива? Конечно, почти к любой производственной теме можно через логическую цепочку завязать все аспекты жизнедеятельности предприятия. Возьмите любой стандарт ISO, и обязательно там будет сказано о лидерстве, о вовлечении коллектива и прочем. Практически одинаковый набор слов, обеспечивающих связь всех стандартов с работой трудовых коллективов. В концепции бережливого потребления командообразование занимает ключевое, главенствующее положение. Оно в корне отличается от декларативной констатации стандартов, концентрируясь на практических действиях.
Так в чем же принципиальная разница? Дело в том, что менеджмент, учитывая человеческий фактор и отдавая должное формированию боеспособного трудового коллектива, все же рассматривает производственные системы как совокупность производственных процессов. Да еще с большим креном в сторону основных процессов. За пределами основных производственных целей оказываются не только формирование трудовых коллективов, но и обеспечивающие производственные процессы. Если по обеспечивающим процессам мало кто может привести обратные примеры, то по командообразованию в менеджменте существует целое направление – Школа человеческих отношений с яркими представителями: Абрахам Маслоу, Элтон Мэйо и прочие.
На мой взгляд, это направление в менеджменте не стало столь же весомым, как прочие, на практике. Мешают наши механистические представления о производственных системах, где человеку отводится роль функции. Начисто отметается человеческий фактор как основной, влияющий на производственные процессы более всех прочих.
Командообразованию отводится вспомогательная роль. Основными методами командообразования считаются обучение, воспитание, развитие взаимовыручки, сплоченности и прочих командных качеств. Исходя из методов, формирование эффективных производственных коллективов – процесс не быстрый и не гарантирующий хороший результат. Концепция бережливого производства или концепция системы менеджмента качества, например, включают в себя философские, социологические и психологические аспекты в обязательном порядке как фактор создания благоприятной среды для совершенствования производственных процессов.
Между тем, благоприятный климат в производственных коллективах, нацеленность на результат определяют в большой степени успех или неудачу предприятий. В этом я совершенно солидарен с Маслоу и Мэйо, несмотря на нещадную критику со стороны оппонентов. Проблема лишь в том, что если сложности в создании боеспособных трудовых коллективов носят субъективный характер, зависящий от множества неконтролируемых факторов, таких как индивидуальные особенности работников и руководителей, то мы не можем применять инструменты, основанные на алгоритмах, на все случаи жизни и, следовательно, применять универсальные алгоритмы решения задач командообразования. Такой своеобразный гаечный ключ или набор ключей. Если же факторы, влияющие на командообразование, общие, повторяющиеся, имеющие одинаковую природу, тогда возможно применение универсальных систем с высокой эффективностью. Взял нужный инструмент и закрутил гайки до нужного эффекта.
Что значит «высокоэффективные системные решения»? Это значит, применение систем приводит к определенному, заранее известному положительному результату. При этом методы, включающие обучение, воспитание, стимулирование, имеют прежнее значение. От них не стоит ни в коем случае отказываться.
Например, руководитель-реформатор приходит на предприятие, где разброд и шатание, где отсутствует финансовая дисциплина, где неработоспособная структура управления, где, наконец, грязные рабочие, бродят по захламленным цехам, получив неконкретные задачи от вполне конкретного начальства. И происходит совсем уж невероятное: применив какие-то алгоритмы, он преображает предприятие. Народ осознает меру, степень, глубину и, как там у Филатова, отправляется на производственную войну за улучшение показателей. Сказка?
Или еще такой сказочный пример. Молодой, подающий надежды, студент-практикант Шурик попадает в компанию со своими негласными корпоративными традициями. Мы-то с вами понимаем, о чем речь, и чем кормят этих тараканов. А работать ему приходится с менеджером высшей квалификации Федей, на которого не действуют разговоры руководителя о «бороздящих просторы вселенной кораблях». Которому «до лампочки» разговоры о качестве и бережливости, о стандартах ISO. Обычно народ слушает и не перечит, делая все по своему, но бывают и «Феди» в очень запущенных случаях, готовые отстаивать свою свободу в организационной структуре крепким словцом или даже чем похлеще. Как тут проявить себя, если на ногах висит такой принципиально беспринципный напарник. Вдруг начальство применяет некие алгоритмы, которые развязывают руки Шурику, в то время как Федя уже готов на любую работу, хоть на цементный завод, лишь бы не связываться с амбициозным Шуриком-трудоголиком.
Мы еще можем поверить, что менеджмент не проходит бесследно. Что постепенно, благодаря длительной целенаправленной работе, формируется вполне сплоченный коллектив, способный на многое. Вот только с примерами туговато. Их, конечно, можно найти в IT-компаниях, в логистических и торговых сетях, где меньше разброс в качестве персонала, но даже эти примеры будут уступать по эффективности ведущим предприятиям Востока и Запада. Мы не станем немцами, придающими своей продукции лучшие потребительские свойства, и японцами, приблизившись к их качеству. Мы не можем конкурировать даже с основными развивающимися странами по многим показателям. Производительность на уровне африканских стран.
Чего не хватает нашим производственным процессам?
Все необходимое у нас есть, или пока еще есть: образованное население, передовая наука, наличие инноваций, технологий, включая имеющие коммерческую ценность. Мы не обделены всевозможными ресурсами, транспортной инфраструктурой. Тем не менее, мы в глубокой… рецессии. Можно сетовать на тех или этих, но мы не забыли, что война, не позволив реализовать себя многим талантливым соотечественникам, не помешала отправиться в космос, создать ядерный щит, машины, оборудование, продаваемое за рубеж, включая развитые страны.
На этой минорной ноте можно было бы и закончить, если свести все к субъективным факторам. Если все в наших личных качествах, то учимся, воспитываемся и, может быть, когда-нибудь мы приблизимся к производительности развитых и развивающихся стран… Но в этом утверждении, что «мы не такие», и абсурдности нашего отставания скрыта какая-то системная ошибка. Как вообще так может быть. Не было бы примера коммунистического Китая, существующего, чтобы доказать несостоятельность наших объяснялок, будто СССР имел какой-то непреодолимый изъян, то надо было бы его придумать.
Дело не в субъективных факторах и не в идеологии. Существуют какие-то системные причины нашей аномальной неспособности к эффективной организации производств. Можно верить или не верить в объективные причины неэффективности, но выбор у нас невелик, если мы хотим достигнуть наибольшего эффекта. Отрицание такой вероятности исключает саму постановку задачи и возможного решения. Именно такие задачи решаются в рамках концепции бережливого потребления. Наличие объективных факторов, влияющих на наши поведенческие реакции, позволяет применять универсальные алгоритмы для их коррекции с ожидаемым положительным эффектом.
Основные неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды предприятий определяются сложившимися общественными и производственными отношениями. Но социология неминуемо приведет нас к вопросам внутренней и внешней политики, что может быть неоднозначно воспринято модераторами. Уважая редакционную политику, я предлагаю ограничиться определением характерных поведенческих особенностей, присущих именно нашему обществу.
Качества, присущие россиянину, независимо от национальности и вероисповедания
Чем мы отличаемся от европейцев, азиатов, латиноамериканцев? Мы же постоянно намекаем о своих каких-то качествах в афоризмах, например, «Что русскому хорошо, то немцу смерть»; «Если «на ура» не прокатило, вся надежда на «авось»; «Умом Россию не понять»; «В России две напасти: внизу – власть тьмы, а наверху тьма власти». Здесь подобраны афоризмы с нейтральным смыслом. Недруги вспоминают негативные, в народе ходят поучительные, но все они отражают наши качества, отличающие нас от прочих. Какие они?
1. У японцев процессы строятся на преданности
Но начнем не с нас. Наиболее яркими отличительными качествами наделены, на мой взгляд, японцы, относительно влияния на производственные процессы. Длительная обособленность, борьба за весьма ограниченные ресурсы сформировали отношения, построенные на преданности. В японском обществе сильны традиции подчинения своему сюзерену.
Приоритет интересов руководителя над личными интересами обуславливает высокую управляемость, готовность выполнить задачу с минимальными интерпретациями. Такие отношения идеально подходят под производственные задачи. Внутренняя производственная среда обладает высокой информационной проводимостью (термин, который требует отдельного пояснения). Решения, даже самые абсурдные, претворяются в жизнь быстро и без коррекции. Уважение к старшему по статусу – высочайшее. В той или иной мере, похожие качества присущи китайцам и корейцам – то ли в силу большого влияния Японии на развитие отношений в этих странах или в силу схожих факторов типа ограниченности ресурсов. Управляемость, эффективность трудовых коллективов, основанных на преданности, не имеет аналогов.
2. Запад культивировал сотрудничество
Несколько иная ситуация в Европе и в странах, основанных европейской цивилизацией – США, Канаде, Австралии. Высокая плотность населения, конкуренция привели к формированию традиций меркантилизма, рачительного отношения к своим ресурсам, готовности противостоять интересам соседних народов, мобилизоваться для отстаивания своих интересов. Демократические традиции, способность решать противостояние экономическими средствами, наряду с военными, сформировали отношения, основанные на сотрудничестве. Сюзерен уже не обладает столь же высоким авторитетом, как в Японии. Даже верховные правители вынуждены считаться с прочими странами, готовыми отстаивать свои права любыми средствами.
Основой для производственных отношений здесь становится сотрудничество. Для выживания требуется встраивание в процессы. Человек, попадая на предприятие, уже готов выполнять производственную задачу, понимая, что его благосостояние напрямую зависит от умения работать в команде. Если человек не имеет никаких полезных навыков, или не готов встраиваться в производственные процессы, он становится ненужным обществу. Вот пример показательного маркера таких отношений сотрудничества. Мы удивляемся столь развитому в западных обществах доносительству. Но это лишь проявление долга гражданина, показывает его готовность быть полноценным участником общественных отношений. Презрение к доносительству проявляет только маргинальная часть общества. Это криминальные сообщества, иммигранты, прочие социальные группы, оторванные культурно или невстроенные в общественные отношения.
3. У нас все строится на авторитете
А что же в России? Какие традиции являются у нас основой для производственных отношений? Ввиду безграничного количества ресурсов, больших просторов, многообразия национального состава, культурных различий, большое значение получило лидерство. Только деятельный лидер мог обеспечить выживание отдельных людей и групп. Отсюда тяготение к авторитетам.
Для России было обычным делом возносить безродных и низвергать власть предержащих. Для выживания требовались лидеры, обладающие такими качествами, как надежность, находчивость, смелость, справедливость, совестливость. Такие качества, которые не имели значения для выживания ни на Востоке, ни на Западе. Нам хорошо известны такие личности как Ермак, Ломоносов, Потемкин. Наиболее успешные предприятия в России были построены на авторитете владельца или руководителя. Например, если заводчик слыл меценатом, человеком с моральными и религиозными принципами, он имел все шансы объединить под своим началом эффективную преданную команду. Производственный коллектив следовал за авторитетами. Производственные отношения основывались на преданности к авторитетам.
Наибольшие прорывы мы наблюдали там, где людей вел за собой авторитет. Например, Суворов, Королев совершали прорывы при недостатке ресурсов, вопреки логике и обстоятельствам, только благодаря сплоченности коллективов, где каждый человек выполнял больше, чем это сделал бы человек, преданный своему сюзерену, но безынициативный, или человек, готовый к сотрудничеству, но не к самопожертвованию. Ради достижения поставленных целей мы готовы работать в режиме мозгового штурма, сопереживать, терпеть неудобства, не задумываться над личными интересами, потребностями. Мы получаем несравненно больше. Мы получаем удовольствие от результата, от ощущения плеча.
Но готовность идти за авторитетом бесполезна, если такого авторитета нет. Если руководители или администрация не обладают авторитетом среди подчиненных в силу своих профессиональных или морально-этических качеств, то даже при наличии массы способных исполнителей предприятие, скорее всего, не будет иметь перспектив.
Допустим, авторитет имеет высокое значение для высокоэффективных производственных отношений. Что же делать, если авторитета у руководителя еще нет? Если он только назначен? Как ни странно, авторитет изначально уже имеется в виде кредита доверия. Если руководитель еще не знает, с чем ему предстоит столкнуться, то и работники находятся в том же неведении и склонны подчиняться. По крайней мере, до тех пор, пока не поймут, как меняются условия работы. В этот период от взвешенности принимаемых решений зависит многое. Если авторитет будет утерян, восстановить управляемость без серьезных издержек и жестких мер будет невозможно. Ситуация неприемлема даже не для руководителя, а для трудового коллектива.
Постепенно мы приближаемся к распространенным поведенческим моделям, обусловленным ожидаемой реакцией на объективные свойства среды, вытекающие из нашего менталитета и особенностей построения взаимодействия в производственных отношениях.
Читайте также:
Отличные примеры! Можно в ответ я тоже приведу пример, а выводы вы будете делать сами?
Вы полагаете, что брать деньги за внутригосударственный роуминг идея гениальная?
Ольга, конечно психология человека везде одинакова, но мотивы организационного поведения существенно отличаются. Будете спорить? А ведь это тоже психология. Но не базовая. Вернёмся к примеру организационного поведения иллюстрирующему разные реакции на одно и то же действие. На автозаводе на сборке частно агрегаты устанавливались раньше не штатно. Ну не лезет коробка. Помогали кувалдой (было и похлеще). Японец и в кошмарном сне такое сделать не способен. Попытка сделать подобное, с большой долей вероятности, закончится тут же. Рабочему просто не дадут этого сделать окружающие. В Европе, как мы это называем, донесут начальству. На стороне виновника никого не будет. У нас будут и недовольные и солидарные. План-то выполнять надо. А недовольные не донесут опасаясь осуждения коллектива и возможной изоляции.
Вы разделяете поведение человека на психологию и менталитет, что в принципе не может быть. Менталитет лишь то, что отличает наше поведение и всё это объект психологии. Значит поведенческие особенности обусловленные менталитетомтоже психология
Про самоуважение народа говорить можно, но это отдельная глубокая тема. Пропущу.
У нас "выживание"? Нет, конечно есть бездомные и беспризорники, есть люди за чертой бедности. А разве в "свободных и процветающих" нет обездоленных? Мы же говорим о предприятиях. Так что аргументы чисто эмоциональные, а значит пропагандистские, не имеющие ничего общего с реальными целями и задачами участников организационных структур. Представьте себе, приходит американец на конвейер и ставит себе задачу "свободы и прочветания". Приземляйтесь.
Относительно целей и задач сотрудников. Тема следующей статьи, но я уже говорил, что мы будем обсуждать не дожидаясь. Мало-ли, может не смогу. У каждого участника производственного коллектива есть свои скрытые задачи о которых никто не станет распространяться, так как они могут идти вразрез с интересами кого-то ещё. По сути, Сотрудник выполняет задекларированную задачу вытекающую из функциональных обязанностей и скрытую. Ну например, стать главой отдела, или доработать до конца смены как можно быстрей и свалить и т.д. Помните фильм "Чего хотят женщины?": - а я звонила бойфренду в Израиль. Вот что-то около того.
Успешность предприятия зависит, прежде всего, от того, насколько различны декларируемые и скрытые цели у сотрудников. Если человек приходит на предприятие готовый сотрудничать, то вектор его целей будет направлен, если не в сторону целей производственного процесса, то не в противоположную сторону. У нас вектора сотрудников очень разнонаправленны. Суммирующий вектор всех скрытых целей может быть очень небольшим в сторону целей производства. Отсюда и малоэффективная работа. Из-за разнонаправленных целей на наших предприятиях, как правило, высокая степень политизации внутренней бизнес-среды, что не способствует эффективному управлению.
Очень распространённое клише. Нашему работнику чуждо уважение к работодателю, как в прочем и работодателю по отношению к работнику. О каком рабском мышлении речь, если руководителя или собственника не ругают за глаза разве что ленивые. Рабское мышление обячно приписывают лояльным, тем кто старается понравиться начальству, выказать расположение. И причина не в раболепии. Просто в вертикально ориентированных структурах с административно-командными методами управления карьерный рост обеспечивает лояльность к начальству. Раболепие - проявление бессознательного. А лояльность - разумное поведение. Нам просто легче представить лояльного не таким способным к разумному поведению, как "профессионалы", которые в оппозиции. Вроде нюанс, но без понимания скрытых мотивов поведения невозможно эффективно управлять коллективом.
С чего Вы решили, что понял. Не понял. И готов слушать. Выделите тезис. Обоснование у Вас уже есть. А тезис позволит не растекаться по второстепенным суждениям.
А, тогда я ошиблась, извините :-)
Интересная дискуссия очень получается, спасибо всем, захожу почитать уважаемых коллег, самой добавить нечего, теми же вопросами озадачена.
Понятия не имею: я с этим явлением не сильно знакома ни как компания, установившая правила, ни как клиент. Я знаю, что раньше, когда попадаешь в другой регион, то исходящие по более дорогому тарифу, но я не владею информацией, отменили это или не отменили (в СМИ, кажется, озвучивали, что провайдеры сотовой связи теперь из любого уголка РФ предоставляют услуги по одному тарифу); если не отменили, какие это приносит прибыли, какие отзывы пользователей, как можно использовать конкуретное преимущество, если в других компаниях роуминг, а в отдельно взятой компании его нет.
Поэтому сожалею, но это явление я прокомментировать никак не могу
В Китае в государственных структурах подход другой.
Например, пресловутые расстрелы чиновников за коррупцию.
У нас многие крупные чиновники даже не берут на себя труд скрывать то, что занимаются коррупцией.
Это самое очевидное отличие. Наверняка много и других.
Экономическое развитие организации или государства не всегда обусловлено тем, что руководитель - хорошо обученный грамотный менеджер. Он может быть от природы способным к эффективному управлению, к развитию бизнеса.
На мой взгляд, здесь разница такая же, как разница между человеком, у которого есть слух и голос, хорошо поставленный от природы, но нет музыкального образования, и человеком, у которого есть музыкальное образование. Человек без муз.образования сможет красиво петь, сможет собирать стадионы зрителей. Но он - не пройдя обучения - не сможет работать в музыкальном театре, потому что он не знает нот, не может петь с листа (когда дали ноты, где обозначено, что это "до", а это "ля бемоль", и он должен их на память пропеть).
К разговору о коррупции, никакие расстрелы её в Китае не победили.
Но там не церемонятся вообще ни с кем, тот же Джек Ма от дел удалился далеко не по своей инициативе, а по приказу сверху. И если бы он ослушался, то никакие деньги и известность его бы не спасли.
Он это прекрасно понимал и поэтому то он супер эффективный менеджер так как от и до понимает контекст в котором принимает управленческие решения. Вот это главное. Знать контекст, знать и учитывать менталитет, среду, особенности каждого живого человека, не пытаясь упрощать или обобщать. Потому что дьявол именно в деталях.
Мне кажется что ничто так не вредит российскому менеджменту как тот факт, что его преподают либо в искусственной среде - где одна версия действительности преподносится, хотя реальность на самом деле зачастую сильно другая. Либо преподают его теоретики которые по книгам учатся да по форумам практикуются.
Олег,вот только не ясно - сварщик был немец или кто-то из гастербайтеров? Автор блога ссылается "они"... А кто они? Это я уточняю,как говорят, для чистоты эксперимента.