Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Абсолютно согласен, в online есть очень много плюсов: возможность выбирать время, объем и т. д. Но online обучение Никогда не может быть самостоятельным процессом, только как часть офлайного.
У вас был опыт отличного online практикума, я сам когда веду вебинары включаю слушателей в активности, но все это только часть процесса обучения.
Тут на сайте была статья об online обучение, так вот специалист по online обучению, сказала, после прохождения online обучения, люди не образуют групп, что бывает после обычного обучения, нет формирования команд единомышленников, а для бизнеса это крайне важно.
То есть в компании нет командообразования, также значительный смысл бизнес школ, тоже теряется из-за этого того, люди идут в Сколково, точно не за знаниями, они идут за контактами и в поисках бизнес партнёров.
К сожалению, компании сейчас стали ставить во главу угла не Эффективность обучения, а его Экономичность, вот и пошёл расцвет этих online технологий, которыми можно очень хорошо отчитываться отделу обучение и hr, перед руководством об охвате обучения и количестве сэкономленных средств.
Знаете у меня такая ассоциация с online обучением. Это как смотреть порно или заниматься сексом в реальности, вроде результат есть, а дети от этого точно не рождаются.
Поэтому если "дети" (видимые результаты) компаний не нужны, то, конечно, online обучение точно подходит.))
Я тоже разделяю эту точку зрения, что мы скоро будем наблюдать процесс развала экономики Китая в той форме, что он есть сейчас, ведь в его основе, был эффект низкой базы, что мы в России не смогли использовать, и эффект активной господдержки производства, что опять в России сделано не было.
Но главное в Китае нет реальных демократических традиций, а без них бизнес не работает, поэтому бегут богатые люди из всех стран, где они не видят защиты своих средств законом. Турция, Китай, Россия и...
Китай достиг своего потолка именно поэтому была такая агрессия против Гонконга и такое рост популистких высказываний власти Китая, что нашёл своё выражение в последней редакции свода ценностей Китая будущего.
ну нацеленность на процессы может быть успешной, если:
1. компания работает на устойчивом и малоизменяемом рынке
2. снижение издержек - является конкурентным приемуществом
3. Отсутствуют технологические риски сложившимся бизнес-процессам...
Михаил, как всегда мастерски исказил смысл ситуации, умышлено пропустив в своей фразе всего лишь одно слово:
посмотрите на большие американские, японские, немецкие компании, все они кроме it-компаний безнадёжно проигрывают новым БОЛЬШИМ китайским и корейским компаниям.
Валерий, ну и пусть не читают, пусть не слушают, им же хуже, скорее сдохнет такой бизнес.
Идёт процесс эволюции и даже революции бизнес среды и тут те, кто не меняется просто исчезают.
Отличный кейс про Екатеринбург, обожаю этот город и его бизнес, там есть примеры настоящего бизнеса, того что сделали не на приХватизации и не бандиты. Сильный город определенно.
Допусти, Михаил. Вот положа руку на нужное место скажите, почему Вы считаете все описанное будущим и спасением?
Вы сами, где это подхватили? Кто Вас заразил?
И почему эта эпидемия так вяло "убивает" /поражает" (нужное подчеркнуть) бизнес? Не это ли основной индикатор эффективности эпидемии? А иначе это просто ОРВИ, которую здоровый организм (бизнес) просто высморкнет и выработает иммунитет.
К вопросам командобразования я отношусь весьма специфически (одна из моих тем). В нашей стране пока нет бизнес-команд (как в спорте), командами называют коллективы (моя команда). И отсюда следует, что разница по этой части офлайн или онлайн отсутствует.
Конечно, контаты лучше набирать лично, но сегодня для этого достаточное количество инструментов - участие в конференциях, деловых завтраках, в соцсетях (вот пытаюсь "замутить" с республикой Беларусь через соцсеть в лице одного очень интересного успешно бизнемена, который болеет за свою страну и много для нее уже делает).
Иллюстрация статьи новость последнего часа Google купил компанию производителя финтнес тренеров Fitbit за 2,1 миллиардов долларов, при это Fitbit останется независимым подразделением Google.
Большие компании не могут создать, что то по-настоящему стоящее и понимая это позволяют поглощенным компаниям оставаться независимыми.
Совсем не по этому. А по американскому законодательству о поглощении компаний - они некоторое время будут сохранять независимость. Например Google не сможет уволить или перевести сотрудников. По истечении времени - сможет.
Андрей, это не совсем так в данном конкретном случае, смысл как раз в том, чтобы не повлиять на поглощаемаю компанию своей бюрократией, так как хотя компанию Fitbit купили, она не теряет свою уникальность.
Кроме того, получается, что Google с его гигантскими ресурсами вынужден покупать компанию за 2,1 миллиардов долларов, потому что сам ничего сделать не смог. Вы же не думаете, что Google не занимался проектом фитнес трекеров внутри компании.