В статье делюсь опытом обучения начинающих руководителей в продуктовой компании. Первый запуск программы был неудачным и не привел к тем результатам, которых ожидали заказчики из бизнес-юнитов. Какие гипотезы и решения помогли изменить ситуацию и переосмыслить подход к проектированию обучения?
Как разработать архитектуру обучения: первая попытка
Бизнес нашего заказчика активно рос и масштабировался. Стали образовываться новые команды, которые возглавили сотрудники с потенциалом, но без навыков и опыта в управлении. Перед командой L&D встала задача – разработать решение, которое поможет сформировать у начинающих руководителей необходимые для их новой роли навыки.
Совместно с заказчиками описали поведение тех руководителей, кто уже был эффективен в своей роли, являлся примером целевого поведения. Определили барьеры и ошибки неопытных руководителей. Опросили будущих участников обучения. Выявили, каких знаний и навыков им не хватает, с какими трудностями сталкиваются, какой опыт обучения в целом и какой образовательный формат является предпочтительным.
По результатам исследования прояснился профиль навыков руководителя первого уровня. Чтобы сформировать эти навыки у сотрудников, разработали следующую архитектуру обучения:
Кликните, чтобы увеличить картинку
Ядром обучения стали онлайн-тренинги. За этот формат проголосовали сами сотрудники. Структура онлайн-тренингов была единой, независимо от темы: вводная часть → практическое задание на актуализацию и проблематизацию → блок с разбором принципов и алгоритма действий → практическое задание на их применение → заключительная часть. Все практические задания тренингов составлялись на основе кейсов от экспертов из бизнес-юнитов.
Чтобы обеспечить перенос обучения на практику, после онлайн-тренингов предусматривалось выполнение задания. Сотрудникам нужно описать свой опыт применения полученных знаний в решении рабочих задач, отправить на проверку тренеру и получить обратную связь. В качестве инструмента поддержки переноса была разработана рабочая тетрадь с описанием алгоритма действий, дополнительным материалом, формами для фиксации опыта и рефлексии. Также формировалась база знаний из чек-листов в Notion или Confluence бизнес-юнита.
После завершения траектории проводилось итоговое тестирование, которое состояло из тестовых вопросов и кейсов. Сотрудникам, прошедшим тест, выдавался сертификат с указанием пройденных тем. Далее выпускники программы добавлялись в телеграмм-чат завершивших обучение для последующего развития.
Сначала протестировали отдельные тренинги и посмотрели реакцию тестовых групп. После этого по разработанной архитектуре запустили первый поток обучения.
Результаты обучения первого потока
Полученные результаты сигнализировали нам о следующих проблемах:
- Показатель удовлетворенности онлайн-тренингами в целом был не критичный – 4,82. Однако участники в обратной связи регулярно отмечали: «мало времени», «больше практики, меньше теории», «хочется услышать опыт коллег». Часть сотрудников уже были знакомы с теорией и хотели больше внимания уделить ее применению.
- Проблемы с посещаемостью (83%) и выполнением заданий (75%). Задания выполнялись сотрудниками неохотно и больше для галочки, не соблюдались сроки. Все это снижало ценность заданий как ключевого инструмента для переноса знаний на практику. Для контроля посещаемости приходилось дополнительно подключать руководителей сотрудников. 34% слушателей по разным причинам не завершили обучение.
- Только 46% сотрудников сдали тест с первой попытки. Средний процент верных ответов – 70%. К итоговому тестированию полученные знания забывались, при этом сотрудники показывали понимание тем и высокую активность на самих тренингах (93%).
- После обучения стали демонстрировать целевое поведение только 51% сотрудников. У 28% поведение не изменилось. Остальные 21% сотрудников остались без данных об изменении поведения, так как руководители не смогли их оценить. Эти результаты в наибольшей степени вызвали недовольство со стороны заказчиков всех бизнес-юнитов.
Как изменить дизайн архитектуры обучения
После анализа полученных результатов остановились на работе со следующими гипотезами:
- «Создать опыт обучения для сотрудников более осмысленным, усилить их ответственность».
- «Онлайн-тренинги как возможность для получения опыта, а не знаний».
- «Нужен отдельный дизайн переноса обучения в работу».
- «Активная роль руководителей N+1 в запуске и поддержании переноса».
- «Тест – не самоцель, а данные».
Какие решения внедрили для обновления архитектуры обучения
1. Разбор теории по каждой теме перенесли в небольшие электронные курсы. Это позволило разгрузить структуру онлайн-тренингов и добавить еще одно практическое задание. Сам процесс формального обучения стал представлять собой модель «перевернутого класса»: сначала участники самостоятельно изучали теорию, размышляли и готовили вопросы, а на тренингах отрабатывали навыки и получали обратную связь.
2. Доработали перенос обучения на практику, чтобы исправить неудовлетворительные результаты первого потока. Особенно уязвимым оказался период после завершения формального обучения, когда сотрудники возвращаются в привычный рабочий ритм. Чтобы запустить процесс переноса в этот период, внедрили трекер применения. Задача сотрудника заключалась в том, чтобы продолжать фиксировать рабочие ситуации и описывать опыт применения полученных знаний в их разрешении. Кроме этого добавили промежуточные follow-up сессии, чтобы обеспечить процесс переноса поддержкой со стороны тренера, создать фасилитируемое пространство для обмена опытом и идеями по разрешению возникших трудностей, обсуждения кейсов, обратной связи и поддержки.
3. Подробно описали роль и задачи непосредственных руководителей участников обучения для поддержания переноса обучения, определили ключевые «точки входа».
Кликните, чтобы увеличить картинку
В новой архитектуре мы не переложили на руководителей ответственность за обучение сотрудников, не нагрузили их дополнительными задачами и не навязали им новые роли. Мы определили конкретные микродействия, интегрированные в их повседневную управленческую практику. Например, обсуждать трекер применения на регулярных индивидуальных встречах. Как позже выяснилось, именно здесь наблюдения и обратная связь руководителя творят чудеса, поддерживают сотрудника и помогают ему сфокусироваться на применении навыков.
Перед запуском нового потока провели с руководителями две онлайн-встречи:
- На первой встрече погрузили руководителей в программу и цикл обучения, разъяснили их роль и задачи на этапе переноса, разобрали инструменты поддержки.
- На второй – руководители тренировались оценивать поведение сотрудников. Для нас было важно минимизировать долю ответов «Не могу оценить и собрать объективные данные о владении навыками до и после обучения».
4. Внедрили короткие P2P-встречи в парах, чтобы снизить нагрузку на тренера, который в первом потоке тратил много времени на проверку заданий и индивидуальную обратную связь. Суть встреч в том, что сотрудники проверяют задания друг друга, обсуждают их и дают друг другу обратную связь с позиции роста – что получилось, а что можно улучшить. Мы отказались от оценок и сместили фокус на прохождение сотрудниками цикла обучения, независимо от того, будет ли он пройден безошибочно с первого раза или нет. Так как у сотрудников не было опыта взаимного обучения и нужно было создать безопасное пространство, сделали электронный курс «Каждый – ученик и учитель» и часть адаптационной встречи посвятили синхронизации по новому формату. Чтобы отработать и закрепить навык обратной связи, траектория обучения начиналась с соответствующего модуля. Первую P2P-встречу фасилитировал сам тренер, далее сотрудники проводили встречи самостоятельно.
5. Пересмотрели подход к завершению обучения. В первом потоке финальной точкой считалась сдача итогового теста. В обновленной архитектуре итоги обучения подводились на встрече участника с его руководителем за две недели до оценки навыков. Идея такой встречи не в том, чтобы сотрудник отчитался, а руководитель проконтролировал. Это финальная встреча для обсуждения трекера применения, общего прогресса развития и обмена обратной связью. Также предусмотрели возможность продолжить цикл обучения и запроса оценки навыков после обучения. Например, когда сотруднику требуется больше времени для развития отдельных навыков. Вместо сертификатов внедрили карьерное досье. Это позволило сменить фокус с «тем» на «навыки» и сделать процесс фиксации результатов более гибким.
Обновленная архитектура выглядела следующим образом:
Кликните, чтобы увеличить картинку
Результаты обучения после изменения архитектуры
После второго потока мы убедились, что гипотезы сработали:
- Показатель удовлетворенности онлайн-тренингами увеличился с 4,82 до 4,92. Обучение по модели «перевернутого класса» позволило удовлетворить основной запрос целевой аудитории – «больше практики».
- Внедрение цикла «э-курс → тренинг → применение в работе → P2P-встречи» помогло увеличить вовлеченность сотрудников в выполнение заданий – с 75% до 91%. Существенно уменьшилась доля тех, кто не завершил обучение – с 34% до 6%. 92% сотрудников выполнили все условия и прошли траекторию, по сравнению с 83% в первом потоке.
- Изменение вовлеченности не могло не сказаться и на остаточных знаниях. Почти в два раза увеличилось количество сотрудников, которые сдали итоговый тест с первой попытки – с 46% до 82%. Значительно увеличился средний процент верных ответов.
- Внедрение трекера, промежуточных follow-up сессий с тренером и микродействий руководителей позволили запустить и поддерживать цикл обучения на рабочем месте. Сотрудники продолжали применять знания и навыки в решении рабочих ситуаций, рефлексировать и получать обратную связь, делать выводы об эффективных способах действий. Если в первом потоке целевое поведение демонстрировали только 51% сотрудников, то во втором таких сотрудников стало 75%. Проведение калибровочной сессии с руководителями по оценке позволило сократить в четыре раза долю варианта «Не могу оценить».
- NPS показал положительный рост на +8 (+63). Оглядываясь назад, участники обучения положительно оценивают пройденный путь и рекомендуют этот опыт другим.
После второго потока мы продолжили совершенствовать архитектуру, анализировать результаты, выдвигать новые гипотезы и искать эффективные решения. Это позволило нам сохранить положительную динамику и в последующих потоках обучения.
Чему нас научил этот опыт
- Когда мы готовились к запуску первого потока, фокусировались преимущественно на формальном обучении. Онлайн-тренинги рассматривались как основной инструмент передачи знаний и формирования навыков. Но этого оказалось недостаточно. Для изменения поведения важен также дизайн цикла обучения на рабочем месте. Заказчики ожидали от программы прироста управленческих навыков, а не количества выполненных заданий или процента верных ответов на итоговом тесте.
- Мы на практике убедились, как важна поддержка со стороны руководителей сотрудников. Особенно на этапе переноса, когда обучение может потерять свою актуальность или стать менее приоритетным. Микродействия руководителей, встроенные в повседневную практику, запускают и поддерживают цикл обучения на рабочем месте, делают его живым.
- Эта ситуация еще раз напомнила нам, что мы работаем со взрослыми людьми. Контроль и оценки снижают внутреннюю мотивацию и вовлеченность, делают обучение формальным. Выполнение рабочих задач, регулярная обратная связь и рефлексия, поддерживающая среда, наоборот, делают опыт обучения осмысленным, а участников – более самостоятельными и ответственными за свое развитие.
- И самое главное: опыт, который сначала воспринимался нами как катастрофа, стал импульсом для трансформации мышления и расширения профессионального кругозора. Возможно, именно так и происходит сдвиг от обучения к развитию.
Также читайте:
