Когда результаты бизнеса перестают быть предсказуемыми, первая управленческая реакция – усилить контроль. Бюджеты, отчетность, ручное управление, сокращения, пересборка структуры. Все это выглядит разумно. Но именно в этот момент компании часто начинают терять управляемость. Не из-за ошибок исполнения, а потому что логика управления перестает соответствовать реальности бизнеса. В этой статье поделюсь кейсом региональной розничной сети и выводами, которые стали очевидны уже после принятых решений.
Контроль vs. управляемость: как не перепутать
- Контроль позволяет удерживать параметры: расходы, остатки, показатели.
- Управляемость – это способность системы принимать решения там, где возникает ситуация, и адаптироваться к изменениям.
В стабильной среде эти понятия могут совпадать. В условиях неопределенности контроль все чаще начинает подменять управление: решений становится больше, скорость растет, но система реагирует все хуже.
Когда усиление контроля не приносит результата
На момент начала изменений сеть насчитывала 27 магазинов. Формального кризиса не было: точки работали, товар на складах был, команда – на местах, запасы в деньгах оставались высокими. Но продажи начали снижаться. После того, как новые магазины не дали ожидаемого всплеска продаж, начали системно отслеживать еще один ключевой показатель – оборачиваемости. Оказалось, что все это время показатель стремительно падал: от 7,2 до 2,8. До этого управленческий фокус был на объеме запасов, а не на скорости и качестве их оборота.
Первой реакцией стали стандартные маневры с ассортиментом: активные перемещения товара между магазинами, своз отдельных позиций на распределительный склад, попытки перераспределить товар так, чтобы он «снова начал продаваться». Когда это не дало эффекта, руководство выехало в магазины – поговорить с продавцами. Однако продавцов не рассматривали как надежный источник информации о клиенте. Решения по ассортименту продолжали приниматься централизованно – по усмотрению руководства.
На фоне падающих продаж собственник принял ряд решений:
- Ужесточили финансовый документооборот и отчетность, чтобы понять, где теряется маржа.
- Собственник лично включился в закупки товара и распределение по точкам.
- Начались сокращения ролей, ценность которых казалась неочевидной в условиях неопределенности.
- Параллельно усилился операционный контроль.
- Товар стали распределять по принципу «кто больше продает, тому больше отправлять».
Это выглядело справедливо и рационально, но фактически лишало слабые точки шанса восстановить продажи. Ревизии участились, но при количественно-суммовом учете без артикулов они подтверждали только объем запасов и пересорт, не давая управленческой картины. Из-за нестабильности ассортимента отменили планы продаж для продавцов. Оставили процент от выручки и немного повысили его, чтобы не «стрессовать людей». Контроль усиливался, управляемость – нет.
Как теряется управляемость бизнесом в процессе изменений
В процессе изменений закрыли четыре магазина и открыли 10 новых. Темп расширения оказался выше, чем система могла переварить.
Среднемесячная выручка по группам магазинов выглядела так:
- Новые магазины – около 340 тыс. руб.
- Закрытые – около 365 тыс. руб.
- Базовые магазины, от которых отталкивались при принятии решений, – около 520 тыс. руб.
Визуально сеть росла, но эффективность снижалась. Новые магазины оказались слабее не только базовых, но и тех, которые закрыли.
Проблемы появились не сразу:
- Директор розничной сети физически не успевал объехать все магазины. Вопросы и проблемы из точек начали стекаться напрямую к собственнику – через бухгалтерию, склад, логистику.
- Любые расходы в условиях жесткой экономии требовали дополнительного согласования. Собственник все чаще ездил по магазинам лично, а офис ждал его возвращения, чтобы получить решения.
- Продавцы начали самостоятельно договариваться о перемещении товара между магазинами, руководствуясь, как им казалось, своими более справедливыми и рациональными взглядами. Возникли конфликты.
- Централизованное снабжение магазинов расходными материалами дало сбой. Чтобы просто открыть магазин и работать, продавцы начали покупать необходимое самостоятельно, не ориентируясь на цены.
Переломным стал момент, когда собственник попытался вернуть продажи привычным рычагом – рекламой. Исходили из старого убеждения: если компания есть в телевизоре, будут продажи. Ролик и показы запустили в спешке, без четкого понимания, для кого и с каким сообщением это сделано. На рекламу и размещение накануне традиционно слабого января было потрачено более 1 млн рублей. Заметного эффекта это не дало. Параллельно запустили распространение рекламных буклетов через Почту России. Значительная их часть так и осталась в отделениях. Деньги были потрачены с минимальной отдачей. После этого собственник впервые остановился и ввел правило: решения не принимаются сразу, им нужно время «созреть».
Ретроспектива: разные картины одной ситуации
Когда спустя время управленческая команда и собственник вернулись к обсуждению принятых решений, расхождение восприятия стало очевидным.
- Собственнику в тот момент была нужна скорость – быстрые решения, ощущение движения и немедленного эффекта.
- Команде была нужна стабилизация – понятные приоритеты, снижение количества «пожаров» и сохранение работающих магазинов, когда стало ясно, что новые точки оказались слабее.
Это был не конфликт позиций, а разрыв управленческой картины мира: разные ожидания от того, что именно в этот момент является правильным управленческим действием. Дополнительным сигналом стала внешняя реальность – начали срываться поставки от китайских производителей. Это окончательно показало, что система утратила управляемость: любое внешнее воздействие сразу обнажало уязвимости – от ассортимента до скорости принятия решения.
Выводы
- Усиление контроля в условиях неопределенности создает ощущение порядка, но может разрушать управляемость.
- Когда решения сходятся к первому лицу, а на местах растет самодеятельность – это сигнал потери управляемости, а не дисциплины.
- Высокие запасы не компенсируют низкую оборачиваемость: проблема часто не в объеме, а в релевантности ассортимента и логике управленческих решений.
- Привычные рычаги перестают работать, когда изменилась клиентская реальность.
- Возврат управляемости начинается не с ускорения решений, а с восстановления ориентации – понимания, где прежняя логика управления перестала соответствовать реальности бизнеса.
Также читайте:
Спасибо за интересный случай, Татьяна!
Интересно, а что собственник делал в магазинах, зачем он туда выезжал?
Интересно, что представляет собой магазин, который продает в рабочий день товаров на 17 (плохой) или 26 (хороший) тысяч рублей (если приведенные в статье цифры именно про выручку, а не про "доходы минус расходы").
Например - с какой наценкой он должен торговать, чтобы давать какую-то прибыль.
Шаурмечная, ларек какой-нибудь по продаже пирожков, прилавок на рынке.
У меня был кейс общения с владельцем-продавцом квасса из кег. У нас летом в городе жарко бывает за 40С в тени. И квас летом 2-3 месяца продается хорошо - экономика срастается до установки временных микроларков с кегами. Студенты и полубомжи там работают.
Вот у него 2-3 месяца открывалось 30-40 точек в городе и шел бизнес примерно такого же объема как описанно в статье.
У него была проблема - сезонность бизнеса и он хотел влезть в техническую тему что бы загрузить свою базу. Беда была в том что слушать экспертов он не любил, а хотел что бы работало как он понимает - не заработало.
По идее, контроль хорош особенно тогда, когда он происходит прямо в процессе деятельности.
В случае контроля "сверху" могут требоваться дополнительные отчеты и время на их составление, если не полностью автоматизирован учет.
Но, что то мне подсказывает, что в данной ситуации на работу сети магазинов может влиять изменение покупательской способности.
В связи с дорогими кредитами и одновременно ростом цен, люди могут снизить покупки определенных товаров.
Плюс развитие торговых маркетплейсов очень влияеет на прежнюю торговлю!
Об этом, в том числе свидетельствует уход магазинов из торговых центров и замена их общепитом и развлекательными центрами?!
Статья отличная! Рассказывает, что происходит в ряде мест!
То, что собственник пытается сам на местах разобраться что происходит на самом деле, это скорее не про контроль цифр, а про понимании ситуации!
Хотя могут быть и случаи попытки развить бизнес тиражированием?!
Как правило, для успеха тиражируют успешные модели, а если тиражировать убыточные модели, то результат предсказуем.
В любом случае торговля сейчас очень видоизменяется!
Только что прочитал статью, иллюстрирующую обсуждаемую тему и Ваши тезисы:
«Этот бизнес стал слишком народным»: почему в России массово продают пункты выдачи заказов.
Оказалось, что открыть бизнес легко, а заработать на нем очень непросто.
Хотя в указанной статье вроде речь идет об обратной стороне данного процесса, когда бизнес находится в режиме самоуправления, но проблемы все равно есть.
Весьма надуманная статья. И вряд ли оборачиваемость может служит ориентиром в оценке бизнеса. Оборачиваемость может быть высокой при снижении продаж и остатков одновременно. Объемы продаж, маржинальность первые индикаторы об изменении ситуации.
Если вы занимаетесь сетевым ретейлом, то здесь "ляпов" больше чем вы ожидаете.
очень интересно быо бы взглянуть на тот кейс)
вы уверены? или лучше сразу дать анализ ИИ?
Так вы сами сказали про кейс) Я и решила, что скукота - за кадром)
Когнечно же, кейс - конечный продукт, который читать весело и задорно)
Примерно как младенца из роддома встречают - уси-пуси, а что там ДО ТОГО было - об этом говорить как бы даже и теперь не совсем комильфо))
Ну раз можно о неприличном чего ж нет)
Конечно же - дать!
Я например учу давать в таком виде:
Тут аналитическая таблица под
Продукт Стратегический консалтинг по интеграции ИБ в бизнес-стратегию
Товар «Аудит киберрисков и пошаговый план защиты бизнеса»
Кейсы у меня не из традиционных 4-х элементов, а из 9 - с превентивным снятием возражений и отстройкой от конкурентов всех типов.
Раньше над всей этой аналитикой приходилось мучиться не один один день.
Сейчас владелец кейса задорно и с удовольствием заполняет только строки которые зелененькие) - там ему все родное и понятное - кто пришел, что болело, чем и как лечили
Остальное делает ИИ-партнер.
Кейс по этой фактуре пишет ИИ-ассистент-копирайтер.
На выходе - кейс, который с интересом читают (кому надо - те и взахлеб) , а про то что там ИИ до последней запятой, и не догадываются даже)