Почему проваливаются попытки сформировать корпоративную стратегию

У многих компаний нет возможности содержать в штате сотрудника или целый отдел организационного развития. Для разработки стратегий и помощи в стратегическом планировании руководители обращаются за помощью к консультантам. Увы, результат часто оставляет желать лучшего. В этой статье разберу ошибки, которые встречаются при попытках сформировать корпоративную стратегию самостоятельно или прибегая к сторонней помощи.

1. Стратегию подменяют операционным планированием

На стратегической сессии участники, во главе с руководителем, начинают заниматься операционным и оперативным планированием. Такое, к сожалению, встречается нередко – как в больших, так и в малых организациях. Не понимая механизмов и принципов разработки стратегии, команда снова и снова «ныряет» в операционку или, что еще хуже, вообще на стратегических сессиях начинает заниматься разгребанием накопившихся проблем и поиском виноватых, потому что так привычнее. Так всегда было на общих совещаниях, вот все и следуют устоявшейся привычке даже на стратегической сессии.

Формат проведения стратегической сессии предполагает следование четко прописанной структуре (сценарию), оставляя возможности для свободных обсуждений, дискуссий, креатива, нестандартного мышления и даже совершения участниками некритичных ошибок. Только в такой обстановке возможно создать настоящую и работающую стратегию.

Бывает, неопытный модератор сессии, не умеющий переключить мышление и поведение участников на инновационно-стратегическое, легко может испортить мероприятие, получив при этом посредственный результат. Также из разработки стратегии пытаются сделать тимбилдинг или развлекательное мероприятие. В итоге, общий корпоративный ужин занимает больше времени, чем реальная работа команды.

2. В команде отсутствует синергия

Часто наблюдаю ситуацию, когда на стратегических сессиях собственник компании, одержимый лишь своими идеями, начинает гиперактивно проталкивать свое видение команде, невзирая на альтернативные точки зрения. Это приводит к тому, что свежие идеи и реальный взгляд на многие важные вещи практически «затаптываются». Из объединенных мощным синергетическим эффектом сотрудников команда превращается в разрозненную группу случайных людей, преследующих только собственные цели.

Ситуация усложняется, когда в обычных рабочих взаимоотношениях руководители редко общаются друг с другом или даже конфликтуют, между отделами существует недопонимание и споры. Взаимодействие между ними более-менее возобновляется, когда к решению вопроса подключается высшее руководство. Такой стиль коммуникаций автоматически переносится и на стратегические сессии. Если модератор недостаточно опытен и по определенным причинам не может управлять такими конфликтами, сессии обычно «захлебываются» или трансформируются в обычные рабочие совещания.

3. Известный, но неподходящий бизнес-тренер

Бывает, руководители приглашают раскрученных бизнес-тренеров, которые, на их взгляд, способны провести стратегическую сессию и помочь в разработке стратегии. Выбор в пользу тренера делается на основании его известности и популярности в широких кругах или громкой рекламе. Руководитель компании думает, что раз тренер именитый и распиаренный, значит, это серьезный специалист, который точно поможет лучше других. Чаще бывает наоборот. Тренер, вкладывающий все силы, время и деньги в раскрутку своего бренда, на деле оказывается крайне некомпетентным, и даже проходимцем, неспособным дать заказчику никакого результата и даже в какой-то степени может навредить.

А если руководители понимают, какой бизнес-консультант им нужен, то игнорируют другие важные факторы компетенций и опыта:

Глобальность мышления консультанта.
Helicopter view – навык смотреть на бизнес или задачу не локально, а в объемном масштабе, причем не только изнутри, но и снаружи бизнеса.
Навыки ведения и управления проектами корпоративных изменений.
Опыт работы в крупных, системных, структурированных, желательно западных компаниях или опыт в собственных успешных бизнесах.

4. Неправильная подготовка к стратсессии

Как только речь заходит о стратегии, руководство компании дает указание секретарям найти исполнителей на проведение стратегической сессии, не особо задумываясь о последствиях. В большинстве случаев, этот процесс рассматривается как волшебная таблетка, способная за один раз и надолго избавить компанию от всех управленческих проблем и невзгод. Провел стратегическую сессию, потратил полдня и «дело в шляпе»!

Но чтобы стратегия в итоге получилась сильной и реальной для воплощения, необходимо организовать ряд важных подготовительных этапов:

Стратегический аудит, чтобы оценить степень готовности компании к работе со стратегиями в принципе.
Конкурентный анализ. Особенно необходим, когда компания работает на нестабильном высококонкурентном рынке, в отрасли, подверженной непредсказуемым изменениям.
Маркетинговые исследования рынков. Для получения конкретной и точной информации об изменениях на рынках, о клиентах и их поведении.
Стратегический анализ, включающий в себя минимально необходимый набор SWOT, PESTLE, плюс ретроспективный и прогнозный анализ выполнения ключевых показателей стратегий предыдущего стратегического цикла, а также ключевых показателей всей компании.
Карту ограничений, мешающих стратегическому развитию организации, плюс карту ее возможностей развития.

Только пройдя вышеперечисленные этапы, не упуская из фокуса ни один из них, появляется шанс на разработку того, что можно назвать стратегией компании. Тогда она может стать полноценным управленческим инструментом, с помощью которого компания выберет наиболее правильный вектор и смысл своего дальнейшего движения в ту или иную сторону.

5. Копирование чужих стратегий

Шаблонов стратегий разработано много. Бизнес-теоретики и практики создали по этой теме немало публикаций. Многие из таких трудов действительно заслуживают внимания. Но маленькие и незрелые в управленческом плане компании начинают играть во взрослые игры международных конгломератов, выбирая стратегии дифференцирования, доминирования, низких издержек... Даже не имея системы элементарного стратегического планирования или системы управления, и главное, не имея реальной возможности применить такие стратегии, в первую очередь из-за собственной управленческой незрелости.

Выглядит это со стороны смешно, будто маленькие девочки примеряют мамины туфли и платья, а мальчики – папины шляпы и футболки, усердно стараясь стать похожими на своих родителей. То, что подходит большим и взрослым, совсем не подходит маленьким и пока незрелым. Приведу несколько случаев из практики:

Небольшой производитель строительных материалов выбрал стратегию конкуренции по издержкам. При этом системы учета издержек и системы управления издержками в компании просто не существовало.
Разработчик IT-продуктов на каждом стратегическом цикле встраивал цели международной экспансии сразу в несколько десятков стран. Хотя в компании не было даже отдела, отвечающего за развитие как таковое, не говоря уже о выходе на международный уровень.

Итог у таких компаний печален: деньги и время сотрудников были потрачены, а рабочая стратегия на свет так и не появилась.

Главная рекомендация для таких компаний – не гнаться за звездами, не примерять на себя «чужие платья и шляпы», а разработать и внедрить крепкую систему внутрикорпоративного управления и структурировать ее на основных уровнях: стратегическом, тактическом, операционном, оперативном. Такие действия – первый и правильный шаг к разработке любой стратегии. Ведь базовое правило гласит следующее: «мало просто разработать стратегию, нужно сначала понять, как ее реализовывать в реальности».

6. Непонимание сути стратегического управления

Малый, средний и даже крупный бизнес рассматривает стратегию только через призму задач и абсолютно неконкретного плана их выполнения. Рождается такой «кривой» и непонятный никому документ, из-за непонимания самой природы корпоративного и стратегического управления, пренебрежения этапами разработки стратегий, незнания базовых и продвинутых инструментов, подходящих для такой работы. Например, инструментов стратегического анализа. Руководители совершенно забывают про: базовое положение компании на рынке, видение, цели, проекты, принципы, миссию и ценности, как важнейшие неотделимые компоненты любой стратегии. Важно помнить, что стратегия – это в первую очередь система, которая вовремя и правильно формирует долгосрочные цели и способы их достижения, обеспечивающие сохранение и развитие организации, в которую обязательно должны входить все вышеперечисленные элементы.

Стратегические цели должны формулироваться не «с потолка», а как минимум с применением смарт-технологий, максимально осмысленно, с привязкой к реальной ситуации и реальному положению компании. Цели без правильной их декомпозиции задачами вряд ли когда-то будут достигнуты. Поэтому связку «цель-задачи» на всех этапах разработки и реализации стратегии необходимо тщательно прорабатывать.

Выводы

Руководители компаний, которые целятся на развитие и рост бизнеса, нередко забывают, что с помощью стратегии обходить и опережать им предстоит не только конкурентов, но в первую очередь – самих себя. Планомерно и целенаправленно. С каждым днем становясь лучшей версией себя в управленческом смысле. Без этого стратегию как-то можно разработать, но вот воплотить в реальную жизнь компании будет просто невозможно.

Не избегайте стратегического планирования, изучайте и внедряйте инструменты управления на практике. Тогда успех будет сопутствовать вам во всех начинаниях!

Также читайте:

+8276 Антон Соболев Управляющий партнер, Санкт-Петербург 17 августа 2026, 16:04

Михаил Лурье пишет:

Антон Соболев пишет:
Однажды в контексте математики прочел интересную мысль: в школе нам преподают математику, какой она была во времена Ньютона, в университете - какой она была в середине прошлого века, единицы понимают математику в том состоянии, где она была десятилетие назад, а какой она является сегодня - не знает никто.

А зачем простому студенту или инженеру или даже научному сотруднику не математику сегодняшняя математика?

Той математики, которую ему преподавали, вполне достаточно для его прикладных задач. В отдельных случаях читают спецкурсы.

У меня есть знакомый математик, именно тот, который занимается сегодняшней математикой.

Он мне рассказывал много интересных историй. Приведу одну.

Дело было во Франции. Сотрудники одной фирмы столкнулись проблемой, которую долго не могли решить, и поэтому обратились в Институт математики, чтобы там на договорных началах занялись этой проблемой.

Созвонились, договорились, пришли. Зашли в кабинет и начали находящемуся там человеку рассказывать свою проблему. Он заинтересовался, беседа стала принимать конкретный характер, и в конце концов, он сказал, что понимает как эту задачу надо решать, и берется за это.

Тогда представители фирмы говорят, ну давайте будем оформлять договор. На лице математика выразилось непонимание.

В общем оказалось, что они перепутали кабинеты и пришли к другому человеку.

А в этом институте были математики двух типов, те которые решали задачи на хозрасчетных началах, скажем так прикладные математики, и те, которые работали на бюджете и грантах, то есть теоретики, именно они и занимались сегодняшней математикой, которая обычно не имеет прикладного выхода.

Вот именно к такому математику - теоретику они по ошибке пришли. А эти математики не имели права заключать хозрасчетные договора, либо одна схема финансирования, либо другая, смешивать нельзя. И именно он решил их проблему.

Очень интересная история, мне понравилась. Конечно, фронтир науки в прикладном применении обычным сотрудникам не нужен, но иногда может быть полезен для определения более широкого контекста.

Историей из практики поделюсь. Несколько лет назад в одной ТОП-3 компании из сектора Oil&Gas возник проект по решению одной оптимизационной задачи, сложность которой нелинейно вырастала по мере добавления новых условий. Когда меня пригласили, таких условий уже были десятки, как и десятки человек работали над ее решением в рамках мат. моделирования для последующего программирования на Python.

Для меня сразу стало очевидно, что целевой результат оказывается недостижимым принципиально: даже выделенного кластера не хватит для обсчета уже имеющихся систем уравнений, без учета кросс-корреляций риск-факторов. Но нужно было это доказать.

В итоге, с привлечением доктора наук из Новосибирска (примечательно - что по направлению машинного зрения), было показано, как прототипирование может быть как максимум реализовано для существенно релаксированных ограничений. Но такая релаксация делает неполным выполнение изначальной задачи. Как следствие - сама задача должна быть переформулирована и решена иначе, а текущее проектирование следует остановить.

Конечно, потребовалось провести еще множество совещаний, чтобы обосновать такую позицию (расходы же пришлось списывать), но именно понимание современных возможностей обработки больших данных позволило новосибирскому математику правильно высказать свои опасения, а компании - сэкономить ресурсы.

Мораль этой истории проста: кажущиеся простыми "пожелания" на старте проекта вполне могут обернуться их методологической нереализуемостью при отсутствии учета технико-технологических ограничений современных систем дата-аналитики.

Но это и замыкает круг: чтобы их учитывать - нужен персонал определенной квалификации, а содержать его в штате оказывается экономически нецелесообразно: бизнес - не НИИ. Прикладное решение ситуации сводится к приглашению экспертов для оценки "креативных задач", даже если сотрудникам кажется, что они смогут "достать звезды руками". Так и дешевле обходится, и быстрее. "Лайфхак" для руководителя: если конкретных результатов нет в течение двух недель - пора глубоко аудировать саму задачу.