Три главные ошибки при внедрении бережливых технологий в России

TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.

Сложности при внедрении TPS в России

Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.

Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.

Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.

Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.

Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха

Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.

Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.

Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.

С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.

Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности

Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.

Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.

Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.

При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.

Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала

Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.

Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.

При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.

Будущее TPS в России

В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.

Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.

Комментарии
Партнер, Москва

Евгений Фролов пишет: ... оставьте Вы ради Бога наших менеджеров в покое. Мы с Вами знаем правильный ответ, - вот и хорошо... А иным это вовсе не интересно 

Уже потратил время на некорректно поставленную задачу - ответа не получил ))) - Ваш коллега не знает как работают автоматические линии из агрегатных станков с жёсткой и гибкой связью? 

Евгений Фролов пишет: А Вам, Андрей, я уже задавал вопрос: "Какие именно инструменты Лин реально могут повысить коэффециент OEE (Overall Equipment Effectiveness) ?" Увы, у Вас , похоже, не нашлось времени подумать над ответом на этот вопрос. Не получилось с ответом, - ну, да ладно ... :)

И это был ещё один пример, как преподаватели, далёкие от реального производства, придумывают  задачи для экзамена, "высасывая тему из пальца! 

Написали что-то о менеджерах ))) Если бы были ближе к теме Менеджмента, то могли бы сформулировать тему приблизительно так: 

Вопрос: Как улучшение показателя OEE (Overall Equipment Effectiveness) можно использовать в качестве агрессивной бизнес-стратегии?   

Давайте так, вы собирались проанализировать работу конвейера на заводах Toyota на основе советских Гостов, и приводили абстрактные определения из Гостов без анализа - дайте решение - мне интересно ваше мнение, а вы уже два раза ушли от ответа.

Уже потратил своё время, отвечая на ваши вопросы, После вашего решения потрачу ещё, и посмотрим на вашу проблему используя формулу Nakajima и записи журнала событий.

Директор по производству, Украина

Может вернёмся к теме статьи?

Кто бы возражал против «трёх главных ошибок»? Но, самая-то главная ошибка состоит в догматизме, с которым внедряются чудодейственные средства улучшений в производстве (и, в широком смысле, в бизнесе).

Эти средства объявлены «системами». Для них составлены перечни «принципов». Вокруг оных устраиваются пляски, как возле самолёта из соломы.

Я не отрицаю пользы списков «принципов». Списки есть и в АРИЗе-ТРИЗе. Но, у всех чудодейственных средств улучшений в производстве (линов, тосов, и прочая и прочая) есть единая основа. Называется она – ФСА (функционально-стоимостный анализ). В комментарии от 23 мая 2019, 14:33 кратко показана его технология. Там же отмечено, что «применения ФСА могут быть похожими: как в плане дробить-изучать; так и в плане отраслевой принадлежности предприятий». Вот эта похожесть и даёт возможность корыстолюбивым организованным группам «творцов» и их адептов обосабливать локальные применения ФСА, выдавая оные за «совершенно новые» (не имеющие предшественников) «чудодейственные средства улучшений».

Что не так? – А почему ФСА, не успев выйти из детского возраста, так быстро исчез из внимания «улучшателей» производства?

.========================================.

Что нужно, чтобы ФСА было признано на предприятиях? – Только одно, дополняющее то, что уже делается при внедрении «чудодейственных средств». Надо обучать персонал умению осуществлять ФСА; обучать контекстно – то есть, соответственно задачам конкретных рабочих мест.

А будет ли ФСА признано «профессорами» – безразлично.

Профессор, Уфа
Владимир Зонзов пишет:
Что не так? – А почему ФСА, не успев выйти из детского возраста, так быстро исчез из внимания «улучшателей» производства?

Потому, что это наукообразие. Курс ФСА я слушал в 84 г. от его автора - Злотина. Кроме смеха у тех, кто ходил на этот курс, ничего не возникало. 

Программист, Германия
Равиль Загидуллин пишет:
Потому, что это наукообразие. Курс ФСА я слушал в 84 г. от его автора - Злотина.

В ТРИЗ многое пытались объявить "своим". :-)

Справедливости ради замечу, что сам термин «функционально-стоимостной анализ» введён в 1970 г. Е.А.Грампом, а начало методу положили наработки советского инженера Соболева Ю.М. (поэлементный экономический анализ, ПЭА) и американца  Л.Майсла (value analysis/value engineering, VA/VE)

В ТРИЗ ФСА, конечно, получил дальнейшее развитие. Это отрицать было бы неверным.

Профессор, Уфа
Андреас Штоль пишет:
Соболев Ю.М. (поэлементный экономический анализ

Дело в том, что, так называемый, ФСА и так закладывается в головы конструкторов при проектировании. Никому не взбредет в голову ненагруженную ось проектировать как нагруженный вал. И ни у кого не возникает мысли внутреннюю часть редуктора обрабатывать по 6-му квалитету да еще с чистотой Ra 2.5. Все эти знания автоматически закладываются, как экономическая составляющая, в курсе Детали машин. 

Менеджер, Москва

Уважаемые участники,

Ветка дискуссии отредактирована. Удалены сообщения нарушающие Декларацию Сообщества.

Директор по производству, Украина

Е-хе-редакторы модерациями напоминают, что участники дискуссий могут «обсуждать предмет статьи, а не личные качества авторов и читателей». Но, сразу после модерации – «опять двадцать пять». Профессора продолжают попрекать оппонентов в невежестве.

В модерируемые «обсуждения» вынуждено втягиваются и участники, согласные с требованиями Е-хе-редакции. Они возражают попрёкам, чтобы избежать трактовки «молчанье – знак согласия». Далее всё развивается по схеме «слово за слово». И сие «развитие» пресекается модерацией. В результате, виновными выглядят обе стороны: и те, кто попрекал оппонентов; и те, кто защищался.

Как это происходит, особенно наглядно заметно в дискуссиях к статьям по теме MES. Тема – интересная-актуальная. Но, в дискуссиях были скептические комментарии. Их причина – типовая – отсутствие в статьях конкретных примеров MES.

В математике-физике принято заботиться о том, чтобы тексты понимались однозначно. Для этого, первое появление там любого понятия-предиката обязательно сопровождается конкретным примером его содержания.

К сожалению, в областях, где процветает «разговорный жанр», стала чуть ли не общепринятой практика написания текстов только в предикатной форме. В принципе, в этом нет ничего плохого, пока тексты пишутся для коллег по узкопрофессиональной области. Но, Е-хе-портал – это площадка общения специалистов разных профессий.

И как «коллеги по узкопрофессиональной области» реагировали на тех, кто скептично отнёсся к отсутствию конкретики в статьях о MES? Они напирали на невежество «скептиков». В результате дискуссии по теме MES превратились в бесполезную говорильню.

Еще интерес к теме MES исчезает после таких утверждений: «Только в Германии мне знакомы более 150 систем» (надо понимать, систем управления производством). Исчезает. Зато вспоминается диалог Карцева и Ильченко:

  • И пива.
  • Какое Вас интересует? У нас их восемь сортов.

.=======================================.

Некоторые профессора, вышагивая павлинами среди студентов, дезориентируют себя. Они перестают понимать, что попреки оппонентов в невежестве, посмешки над оппонентами не украшают их, а дискредитируют.

Менеджер, Москва
Равиль Загидуллин пишет:
Дело в том, что, так называемый, ФСА и так закладывается в головы конструкторов при проектировании. Никому не взбредет в голову ненагруженную ось проектировать как нагруженный вал. И ни у кого не возникает мысли внутреннюю часть редуктора обрабатывать по 6-му квалитету да еще с чистотой Ra 2.5. Все эти знания автоматически закладываются, как экономическая составляющая, в курсе Детали машин.

Сожалею, Равиль! Это нас так учили.

Переизбыток к.т.н и д.т.н с купленными дипломами, сегодня закладывает такой уровень обучения, что для сегодняшних "конструХторов" это стало возможным.

Участовал как-то в госкомиссии и пришлось отстаивать ответ одной студентки на совершенно неграмотно поставленное задание в билете.

Партнер, Москва
Андрей Радионов пишет: Давайте так, вы собирались проанализировать работу конвейера на заводах Toyota на основе советских Гостов, и приводили абстрактные определения из Гостов без анализа - дайте решение - мне интересно ваше мнение, а вы уже два раза ушли от ответа.

Евгений Фролов пишет: Андрей, я же Вам уже писал: не напрягайтесь так сильно. Не получилось с ответом, - ну и ладно...   :)

Мне в этой дисскусии интересно обсуждение работы конвейера на заводах Toyota.  Ваш коллега утверждает в этой дискуссии, что там используется массовое производство, но не уточняет на каких заводах )))  

А ваше мнение, как им удается сочетать Like - масcовый  характер с позаказным на этом же конвейере? 

Профессор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Евгений Фролов пишет: Андрей, я же Вам уже писал: не напрягайтесь так сильно. Не получилось с ответом, - ну и ладно...   :)

Мне в этой дисскусии интересно обсуждение работы конвейера на заводах Toyota.  Ваш коллега утверждает в этой дискуссии, что там используется массовое производство, но не уточняет на каких заводах )))  

А ваше мнение, как им удается сочетать Like - масcовый  характер с позаказным на этом же конвейере? 

Андрей, на таких крупных автоконцернах как Toyota присутствуют одновременно несколько производств разного типа. Скажем:

1. Конвейер на этапе финальной сборки, - это массовое производство.

2. Агрегатное производство, в котором используются автоматические линии, скопонованные агрегатными станками, - это серийное производство.

3. Проиводство штамповой оснастки (обеспечивает штамповочное производство, изготавливающее кузова автомобилей), - это единичное производство.

Тип производства, как я писал выше, определяется коэффициентом закрепления операций и используемой планово-учетной единицей (т.е. информацией, в чем формируется производственный план для цеха: в кол-ве требуемых деталей, в узло-комплектах, в машино-комплектах, в заказах, т.е. комплектах детале, кот. должны быть готовы к заданному сроку... ).

Есть экспертное мнение, что для производств массовых Лин вполне себе может и прокатить, а вот в единичных производствах попытка внедреня Лина априори обречена на неудачу.

1 5 7 9 21
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии