Как покончить с мудой: азбука бережливого бизнеса

Бережливость увеличивает, а расточительность
и неблагоразумие уменьшают капитал обществ.
Адам Смит, «Исследование о природе и причинах богатства народов», 1776 год

Обычно о снижении затрат руководство начинает думать в периоды кризиса, то есть в момент падения входящего денежного потока. Рефлекторно компании в пожарном режиме начинают уменьшать расходную часть бюджета. И чаще всего под урезание попадают такие статьи, как затраты на транспорт, телекоммуникации, электроэнергия, арендная плата, фонд оплаты труда, затраты на закупку сырья для производства продукции. Реже руководство задумывается об экономии на налогах, изменении схем работы с поставщиками (например, об отсрочке платежей), повышении эффективности внутренних процессов.

В стремлении убить затраты компании зачастую не замечают ухудшения качества товара/услуги, предоставляемого потребителю, что не лучшим образом сказывается на конкурентоспособности. Поэтому важно не оголтело снижать затраты, а правильно анализировать и управлять расходами, вести планомерную работу по сокращению издержек. Чтобы двигаться вперед, работать и развиваться, компания должна расходовать средства в необходимых объемах.

Чем затраты отличаются от издержек

Итак, если в вашей компании все стабильно и отсутствует ощущение кризиса, то пришла пора задуматься о формировании программы сокращения издержек (снижения потерь). В целях однозначного понимания данной статьи необходимо сделать отступление и разделить понятия «затраты» и «издержки».

Затраты – это денежное выражение расходов, которые понесло предприятие при изготовлении своей продукции и ее последующей реализации. То есть, стоимость материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов, необходимых для производства и реализации продукции.

Издержки – более широкое понятие, поскольку включает в себя все затраты, которые имеются у компании при осуществлении процессов производства и реализации, а также дополнительные расходы. Например: расходы на гарантийный ремонт, единый соцналог, потери от стихийных бедствий, простоев оборудования и выпуска бракованной продукции, порча товаров при хранении, издержки упущенных возможностей, судебные издержки.

Зададимся вопросом: можно ли, анализируя издержки, оценить эффективность и качество работы предприятия? Ответ однозначный: да, можно!

Любой второкурсник экономического вуза ответит, что цена продукции рассчитывается по формуле: Цена = Себестоимость + Прибыль. Это является аксиомой. Но новая философия бизнеса диктует свою формулу: Прибыль = Цена – Себестоимость.

Соответственно, увеличение прибыли компании без увеличения цены продажи товара может произойти только за счет снижения издержек, которые не приносят прибыли. Если быть еще точнее: необходимо избавляться от потерь, которые появляются не только в процессе производства, но и в управлении, грамотно использовать ресурсы.

У японцев есть слово, которое правильно характеризует потери: muda – любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Данный термин знаком специалистам, занимающимся бережливым производством. Эта практика активно набирает обороты в российских компаниях. Но переход на систему бережливого производства – дело непростое. Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы пройти этот путь. У многих российских предприятий этого времени просто нет, а потери есть.

Прежде чем начать избавляться от потерь, необходимо их выявить и проанализировать. Посмотрите, как протекает рабочий день в вашей компании, и скажите – какая из нижеперечисленной муды у вас нет?

Муда №1. Перепроизводство

На производстве: выпускается больше деталей, чем нужно для изготовления изделия, затоваривание склада готовой продукцией. Последствия: дополнительные расходы на ФОТ (рабочие чаще всего находятся на сдельной оплате), ускоренный износ оборудования, лишние затраты на электроэнергию и коммунальные услуги, транспортировку товаров и материалов.

В офисе: это выполнение работ, которые не приносят пользу вам и вашим клиентам: предоставление ненужного сервиса/услуг; составление отчетов, которые никто не читает; изготовление лишних копий документов, копирование одной и той же информации во множестве документов, бессмысленные внеплановые совещания и встречи.

Муда №2. Ожидание (потери времени)

На производстве: рабочие сидят без работы из-за отсутствия необходимых деталей, задержек в работе смежников, простоя оборудования или нехватки мощностей.

В офисе: потери времени из-за большого количества согласований и обязательных подписей при оформлении документов/договоров. Это зависимость от других работников при выполнении каких-либо задач: ожидание решений, разрешений, информации. Это проблемы с программным обеспечением, привлечение к выполнению задач излишнего количества сотрудников, частые совещания с большим количеством участников.

Муда № 3. Ненужная транспортировка

На производстве: это перемещение материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на большие расстояния (из цеха – на склад, и со склада – в цех), использование при этом транспорта, погрузчиков, тележек и рабочей силы.

В офисе: это отправка ненужных документов большому количеству адресатов. Частая регистрация документов, находящихся в работе: например, при передаче из одного подразделения в другое. Передача документов на следующий этап вручную, ненужные поездки по городу в целях получения данных или согласования документа.

Муда № 4. Излишняя обработка

На производстве: это потери, вызванные завышенными требованиями к качеству, осуществление ненужных операций при обработке деталей. Это неэффективная обработка изделий из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которое влечет за собой лишние движения или появление дефектов.

В офисе: это составление дублирующих друг друга отчетов, обработка лишней информации, которая не связана с выполняемой работой или функциональными обязанностями работника. Это постоянная правка/доработка документов и договоров, отсутствие четкого понимания, каким должен быть результат работы. Это перестраховка, выполнение большего объема работ, чем требует заказчик. Это выполнение одной задачи несколькими работниками /подразделениями.

Муда № 5. Избыток запасов

На производстве: это избыток незавершенного производства, сырья, материалов или готовых изделий. Такая ситуация опасна не только лишними расходами, но и замораживанием реальных денег компании. Она влечет за собой увеличение времени выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к затовариванию склада, повреждению уже готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам.

В офисе: это избыток канцтоваров и компьютерного оборудования на складах, незавершенные проекты и исследования. Это множество одновременно выполняемых проектов с неопределенными сроками окончания. Это захламление рабочих мест кипами неподшитых (неразобранных) бумаг. Это избыток или нерациональное использование вспомогательного персонала: курьеров, архивариусов, кладовщиков.

Муда № 6. Лишние движения или перемещения

На производстве: хождение рабочих по цеху в поиске нужной им прокладки, инструмента, ключа определенного размера или на склад за деталями. Распаковка поступающих изделий и узлов.

В офисе: это скачивание и закачивание файлов на различные носители, поиск информации и документов на компьютере и в папках. Это передача документов вручную: доставка бумаг из одного кабинета в другой. Это выполнение одной задачи разными подразделениями при отсутствии эффективного взаимодействия. Это перемещение по офису в целях получения информации и согласования документов, личные встречи по пустяковым вопросам.

Муда № 7. Дефекты (брак)

На производстве: это потери, связанные с выпуском бракованных изделий с их последующим поиском, хранением, доработкой или переработкой. Сюда же можно отнести и невыполнение производственного плана.

В офисе: это исправление и редактирование отчетов/документов. Это потери, связанные с ошибками при внесении данных, поиском этих ошибок и дальнейшим исправлением. Это порча или утрата документов, нарушение сроков выполнения проектов/планов.

Муда №8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников

На производстве и в офисе: это потери времени, идей, навыков, возможностей из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать. Это частые прогулы и большая текучесть кадров, выполнение низкоквалифицированной работы специалистами высокой квалификации. Это отсутствие внутреннего обучения и системы развития кадрового резерва. Прием на работу сотрудников с навыками, которые они не смогут использовать в работе, например, обязательное требование к знанию английского языка от работников, которые не общаются с иностранцами.

Перечень вышеперечисленных потерь не является исчерпывающим. Читатель, признайся, удалось найти хоть одну несуществующую у вас в компании муду? Если да, то можете считать, что вы на голову выше конкурентов.

Как бороться с бессмысленными издержками

А теперь давайте разберем, что необходимо сделать, чтобы избавиться от потерь? Можно начать с создания подразделения, которое специально будет заниматься сокращением издержек. (Шутка. Хотя, многие крупные корпорации именно с этого и начинают). Но если вам нужен реальный результат, лучше поступить иначе.

Во-первых, необходимо провести опрос своих потребителей с целью выявить их удовлетворенность и ожидания. Обязательно проанализируйте ваших постоянных (якорных) клиентов, а также оцените тех клиентов, которые перестали с вами работать. Максимально подробно сформируйте список сильных и слабых сторон вашей продукции, по мнению ваших клиентов, а также их ожидания.

Во-вторых, раздайте список вышеперечисленных потерь всем работникам компании и попросите их проанализировать свою работу. Пусть они конкретно укажут, с какими именно видами муды сталкиваются каждый день и что каждый может сделать, чтобы снизить эти потери. Обязательно доведите до работников список сильных и слабых сторон вашей продукции.

Получив данные из двух основных источников (от потребителей и работников), приступайте к критическому анализу всех бизнес-процессов, оценивая каждое действие с точки зрения пользы. Выберите один-два пилотных подразделения/цеха, такие, где сотрудники приняли самое активное участие в анализе своей работы: тогда борьба за сокращение издержек не вызовет отторжения. Сформулируйте план действий, направленный на сокращение выявленных потерь, зафиксируйте отправную точку, чтобы потом было с чем сравнивать, и отправляйтесь в путь. Активизируйте уснувший интеллектуальный и творческий потенциал ваших работников, стимулируйте рационализаторство и новаторство на всех уровнях.

Работу по снижению перечисленных видов потерь как в офисе, так и на производстве можно строить с использованием различных методов, типа лимитирование, нормирование, Kanban, пока-екэ, 5S, SMED, формирование карт потока создания ценностей и других. Положительный эффект будет виден уже спустя месяц. Но скорее всего разница эта будет незначительной. Комплексный подход, настойчивость, последовательность и четкое соблюдение новых правил дадут должный результат через три-шесть месяцев. По результатам пилотника сформируйте полноценную корпоративную программу сокращения издержек (снижения потерь).

Избавляйтесь от расточительства, но не в ущерб бизнесу! Рациональное управление затратами создает базу для стратегического мышления. И главное помнить, что сокращение издержек – это не бездумное и огульное урезание затрат, а продуманный, планируемый и контролируемый комплекс мер, который компания может реализовать собственными силами, не приглашая экспертов со стороны.

Большая роскошь – производить уникальные продукты и мудреные технологии, если они не имеют отношения к реальным нуждам потребителей. Выявляйте и устраняйте работы, которые не приносят пользу вашим клиентам и вам самим. Важно производить продукцию вовремя и именно такую, которую хочет потребитель и за которую он готов платить.

В заключение хотелось бы привести слова Эндрю Уайлмана из книги «Сокращение затрат»: «Поставьте перед собой задачу снижать удельные затраты на 1% в год. Даже такое небольшое снижение будет стоить вам большого труда. Хотя может показаться, что это недостаточно большая награда за все усилия. Но представьте, что ваш конкурент ограничивается тем, что удерживает удельные затраты на прежнем уровне. Через пять лет ваше преимущество в затратах перед конкурентом составит целых 5%! Если вы передадите половину этой выгоды своим потребителям, то заберете долю рынка у конкурента, а относительное увеличение масштаба усилит импульс, полученный благодаря преимуществу в затратах. А теперь спроецируйте эту тенденцию на долгосрочный период, и вы увидите, что ваш конкурент выйдет из игры».

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Любой второкурсник экономического вуза ответит, что цена продукции рассчитывается по формуле: Цена = Себестоимость + Прибыль. Это является аксиомой.Но новая философия бизнеса диктует свою формулу: Прибыль = Цена – Себестоимость.

Хотелось бы пояснений - так как на 2 курсе уже прошли основы маркетинга, где студенты сдавали экзамены по разным методам и стратегиям ценообразования.

Аналитик, Санкт-Петербург

Зачем переписывать Лайкера без ссылок и приводить набор инструментов Производственной системы Тойота без расшифровок?

Директор по рекламе, Москва

Если бизнес не понимает покупателя товара, то все процессы могут стать бесполезными и лишними.

Например в рекламке огромное количество рекламных кампаний не эффективны по причине не понимания клиентом своих возможностей в коммуникации )))

Просто сжигают мегатонны бюджетов и отапливают воздух.

При этом какие то опасения у сотрудников в бизнесе существуют на этот счет, поэтому огромное количество рабочего времени и бумаги тратится, чтобы замаскировать ситуацию )))

Нач. отдела, зам. руководителя, Хабаровск

Нам просто без проведения организационных изменений, обучения и мотивации персонала, развития системы динамических знаний и т.д. предлагается воспользоваться понятиями и инструментами Lean.

Будет ли этот подход работать ? По собственному опыту знаю, что в какой то мере да, активно порождая при этом конфликты.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Владимир Литвин пишет:
Будет ли этот подход работать ? По собственному опыту знаю, что в какой то мере да, активно порождая при этом конфликты.

Автор "выдернула" из кучи Лин инструментов один (можно было дернуть другие - скажем 5С, картирование, визуализация и т.д.). есть вещи очевидные - скажем цитата - Муда № 6. Лишние движения или перемещения

Но про них еще Тейлор с Адамецки писали (после своих успешных экспериментов) в конце 19 века. А поскольку они основаны на применении научного метода - то да, они работают. Более того, у нас не применяются (если только начальство не проводит кампанию по внедрению Лин.)

Но особо придираться к автору не стоит - в названии указано - азбука, при том, что уже отметил, азбука применяется крайне редко (где используют Лин).

Но мне представляется что нужно просто использовать проверенные в деле инструменты менеджмента - где ряд инструментов из Лин вполне нормальный. Однако, тот же 5С - это некий обрубок разных элементов классического менеджмента, а "Пять почему? - жалкое подобие АРИЗ. Потому скорее пришла пора переосмысления Лин-инстурментов (начиная с замены, где это нужно на ТОС, который в свою очередь пора заменять на АРИЗ).

А в качестве азбуки лучше начинать с классического менеджмента.







Генеральный директор, Москва

Давно не заинтересовывали статьи на e-xecutive. Ваша статья заголовком заинтересовала. Прочитал. Простите, уровень примерно для учеников (студентов) колледжа. Хотя может быть
Вы действительно что-то знаете о бизнесе? Хоть одна бы оценка была приведена, хоть для какого-либо производства в %.

Или тут принято всех хвалить за факт написания статей?

Слушатель MBA, EMBA, Москва

"Обязательно проанализируйте..., а также оцените тех клиентов, которые перестали с вами работать."

Они не будут на вас тратить рабочее время и с вами разговаривать. Вас вычеркнули. Вы для них "Муда № 6. Лишние движения или перемещения". Если не верите - загляните в их расписание и найдите там пункт "выяснение отношений с бывшим партнером "ПОСТАВЩИК№..."" - 1 час.

Статья из серии - школьное сочинение на тему "Как бы я боролась с издержками..."

Нач. отдела, зам. руководителя, Хабаровск

Татьяна если будут нужны инструменты для процесса совершенствования пишите.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей Левицкий пишет:
Они не будут на вас тратить рабочее время и с вами разговаривать. Вас вычеркнули. Вы для них "Муда № 6. Лишние движения или перемещения". Если не верите - загляните в их расписание и найдите там пункт "выяснение отношений с бывшим партнером "ПОСТАВЩИК№..."" - 1 час.

Странно, и у меня, и на меня время находится.

Руководитель проекта, Москва
Сергей Левицкий пишет:
"Обязательно проанализируйте..., а также оцените тех клиентов, которые перестали с вами работать.
"Они не будут на вас тратить рабочее время и с вами разговаривать. Вас вычеркнули. Вы для них "Муда № 6. Лишние движения или перемещения". Если не верите - загляните в их расписание и найдите там пункт "выяснение отношений с бывшим партнером "ПОСТАВЩИК№..."" - 1 час.

Сергей, очень странная позиция «выяснять отношения с бывшим Партнером». В Вашем комментарии это звучит как «чинить разборку». Речь идет о клиентах Вашей компании, которые перестали с вами работать. И Вы, как Генеральный директор, должны быть заинтересованы в увеличении клиентской базы, а если клиенты уходят, то необходимо выяснить по каким причинам (цена продукции, ее качество, сервис).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии