TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.
Сложности при внедрении TPS в России
Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.
Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.
Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.
Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.
Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха
Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.
Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.
Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.
С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.
Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности
Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.
Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.
Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.
При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.
Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала
Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.
Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.
При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.
Будущее TPS в России
В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.
Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.
Равиль, навязываться не в духе менеджмента качества - предлагать другое дело.
Я искренне заинтересован в том, чтобы в российских компаниях был простой, удобный и выгодный софт, облегчающий управление и работу сотрудников. Поэтому я вступил в дискуссию, чтобы разобраться что имеется сейчас на рынке.
Ваш высокий профессионализм как специалиста хорошо разбирающегося в основном и подготовительном времени работы на машиностроительных предприятиях мне уже стал понятен когда мы обсуждали "рояль в кустах".
При этом же обсуждении мне стали понятны Ваши заблуждения по поводу организации самой производственной деятельности. Подтверждением этого является не просто не понимание того, как организована деятельность в Тойота, но и глумление над её организатором Тойити Оно. Другими подтверждениями послужило Ваше глумление над сотрудниками и руководителями российских компаний.
На мой взгляд хороший организатор не глумится над всеми, а воодушевляет и объединяет людей на общие свершения. Помочь в организации такой деятельности может и автоматизация компании, но может и помешать. И я как специалист всегда готов прийти и разобраться приносит ли автоматизация или сама организация бизнеса блага или вред для компании.
Евгений Фролов считает Вас самым лучшим организатором производства и бизнеса в целом. Но Вы даже здесь, продвигая свой бизнес и казалось бы даже выбрав подходящий канал, умудряетесь глумиться над специалистами, которые могли бы донести ценности Вашего продукта у себя в компаниях и глумитесь уже над самим каналом - данным сайтом, где Вы организовали свою деятельность.
Так что мне с таким партнером точно не по пути. А как перед специалистом по технологиям машиностроения и алгоритмам с максимальной скоростью быстродействия - с уважением и признательностью, "снимаю шляпу"!
Евгения Фролова я могу рассматривать в качестве партнера, потому что он достаточно культурно и уважительно ведет общение, даже по очень неприятным для него темам. Но пока он ссылается на Вас, то мне совершенно непонятно, что он хочет доказать.
Это если бы я был производственником, а мне бы звонили поставщики софта? Так на такие звонки и реагировать не стоит! В "холодных" продажах хорошие продукты не нуждаются. Это производственники должны звонить. Но я тем не менее повторю: российских продуктов, которые позиционируют себя как MES-cистемы, раз-два и обчелся.
"раз-два и обчелся" - говорит скорее об отсутствии спроса.
Или особой потребности нет, или слишком дорого и решают свои задачи другим способом - изобретательскую деятельность ещё никто неи отменял.
Г. Маркес как-то сказал, что "знание и мудрость приходят тогда, когда они уже не нужны". К сожалению, системный кризис породил серьезную проблему - отсутствие мозгов у многих руководителей. ТВ-каналы соревнуются в том, кто больше покажет сюжетов с воровством власть имущих, а производство, чаще подконтрольное гос-ву, доминирует по уровню безграмотности руководящего персонала. Я об этом как-то, в свете траты денег на "бедное производство", говорил на крупной конференции производственников (авиац. отрасль) и высказал, все, что я думаю об одном из гендиректоров. Ничего, пришлось выслушать критику (сидел в трех метрах от меня в президиуме), и даже потом, уже будучи руководителем крупного холдинга, обращался ко мне с просьбой оппонировать на защите диссертации. Я помог - передал его ФЕБу.
Звонят много - но если бы вы были владельцем завода, то могли бы дать задание поискать другие решения, не такие сложные - Конечно, можно всё максимально усложнить, рассчитывать каждое перемещение всех деталей строго по графику, нагородить множество формул, высосать из пальца кучу ненужных проблем - создать безумно сложную и очень дорогую информационную систему - Да, такое возможно )))
Можно пойти другим путем, дающим более простые и часто бесплатные или дешёые решения - японский опыт может служить примером для этого.Это ведь могло обсуждаться, а не покупка дорого ПО, которое по стоимости доступно только шейхам из нефтедобывающих стран? )))
Дело не в простоте или сложности - дело в соответствии решения реальным потребностям. Если предприятие крупное и на нем множество процессов - простое решение ничего не решит и кардинально не изменит. Это будет, как говорят программисты, "костыль". И наоборот: на мелком или среднем предприятии сложное решение может быть избыточным.
Лучше было сказать "не сложно". Ну, да ладно... Искать долго, но могу повторить.
Есть автоматическая линия, состоящая из агрегатных станков, количество которых = n. Все станки работают с установленной и неизменяемой производительностью, равной между собой и равной такту линии. Между станками установлены накопители для деталей. После того, как любой i-й станок обработает деталь, он сбрасывает ее в накопитель, откуда она поступает на i+1-й станок для дальнейшей обработки. Станки иногда встают - либо ломаются, либо на них производится замена инструмента. Если встанет первый станок, то стоит вся линия. Если встанет какой-нибудь i-й станок, то стоящие перед ним станки продолжают работать и в накопителе i-го станка скапливаются заготовки. После запуска i-го станка линия продолжает работать, но в его накопителе лежит масса заготовок (незавершенное производство), которые он не в состоянии обработать, т.к. i-1-й станок исправно снабжает его заготовками. Как решить проблему, чтобы избавиться от незавершенного производства?
Хоть я и знаю правильный ответ, но могу предложить еще и альтернативное решение: пригласить рабочих, обслуживающих станки, в которых накопился межоперационный задел (НЗП) и тех, что выплняют следующую по ТП операцию, выйти на работу в субботу-воскресенье (тройной оклад!)...
Впрочем, если НЗП сконцентрировано в середине АЛ, то так проблему можно решить только частично.
Евгений Фролов пишет (22 мая 2019, 13:43): "Хоть я и знаю правильный ответ, но могу предложить еще и альтернативное решение: …" ///
.
А к какой задаче Вы знаете правильный ответ; к какой задаче предлагаете альтернативное решение? Р.Загидуллин попрекал «форумчан» следующей задачей:
Я пролистал подборку его комментариев и не обнаружил эту задачу. Но, не стал попрекать профессора. Напротив, подумал, что сам (при быстром просмотре комментариев) мог не заметить задачу. И потому, весьма галантерейно, предложил профессору повторить задание.
Р.Загидуллин, под видом повтора, подложил другую задачу (о расписании работы автоматизированной линии), сформулировав её весьма небрежно.
Дефекты формулировки задания – дело привычное для меня. Они побуждали меня изучать предметную область по каждому заказу и корректировать-согласовывать с заказчиком исходные данные. Но, разбираться с дефектами профессорской задачи … ! Пусть «отвалит на пол-лаптя». Ибо, «есть у нас еще дома дела».
.
Так что, господа-профессора, вы бы скромнее себя вели. Поелику, в дискуссиях, толку от вашей грамоты – даже коту поплакать не над чем. И я тоже привык самостоятельно придумывать средства выполнения работ. К примеру, моя «модель производства» – это средство разработки производственных проектов. Она также эффективна для планирования и оперативного управления производственным предприятием. Я написал одну статью-введение в эту модель. Но, по уровню её обсуждения, не стал продолжать. Потому как гуманитарии-менеджеры-маркетологи-… далеки от таких моделей. Производственникам числовое моделирование непривычно. А профессора, оторванные от реального производства, привыкли к игре в «терминбол» (о чем говорил еще Мефистофель абитуриенту).
.
Кстати, скажу по опыту 1970-1980-х годов, общение с профессорами математики и физики всегда было весьма полезным.
.===============================.
Понятно, что этот мой комментарий не совсем соответствует теме дискуссии. Но, надо же, наконец, сказать дуэту, что они слишком уж кичатся своими знаниями, кои пока ни разу не подтверждены контекстными примерами.
Задача здесь была озвучена, это бесспорный факт, ФЕБ может это подтвердить, он участвовал в той дискуссии. И предложил я не задачу о расписании. Сформулирована она вполне корректно, но для вас, никогда не читавшего подобные постановки и не знающего предметной области, это кажется некорректным. Если вы путаете эту задачу с задачами расписаний, значит вы не знаете ни того, ни другого. Но осуждаете. "Пастернака я не читал, но осуждаю".