Три главные ошибки при внедрении бережливых технологий в России

TPS (Toyota Production System) принято считать универсальной, применимой к любой отрасли с небольшой адаптацией под конкретные условия. Однако внедрить ее в России и добиться существенных результатов пока удалось немногим. Например, заводу «КамАЗ», который за шесть лет с момента внедрения (2008 год) сократил издержки более чем на 30 млрд рублей. Или «Сбербанк», который за два года в четыре раза увеличил розничные продажи, сократив время ожидания в очередях на 36%.

Сложности при внедрении TPS в России

Несмотря на то, что в России единые подходы к внедрению бережливого производства поддерживаются приказом Минпромторга, существуют сложности внедрения TPS на предприятиях. Например, противоречивая терминология, сложности в финансово-экономическом состоянии предприятий, нехватка средств и ресурсов для преобразований и неприятие изменений сотрудниками компаний.

Многие российские предприятия, пытаясь улучшить производство, используют лишь несколько отдельных инструментов TPS, а не всю концепцию комплексного внедрения. Такой подход вряд ли приведет к ощутимым результатам.

Ситуация осложняется нехваткой опытных специалистов. Многочисленные самозваные «эксперты по бережливому производству», прочитав несколько книг по теме, берут на себя ответственность давать рекомендации по изменению бизнес-процессов, которых они не понимают. В результате внедрение срывается, эффект в лучшем случае не оказывается отрицательным, а руководители компаний приходят к убеждению, что «бережливое мышление» – обычное мошенничество. Я дважды сталкивался с последствиями работы таких «экспертов». Собственники компаний, заслышав от меня фразу «производственная система Toyota», начинали нехорошо улыбаться и быстро сворачивали разговор. Потом наводили обо мне справки у меня за спиной – не обманщик ли я. Причем в первом случае убедить человека, что в его же интересах вернуться к TPS, так и не удалось, несмотря на хорошие рекомендации от уважаемых им людей.

Кроме того, благодаря книгам и статьям о TPS, в которых пишут о резких улучшениях, многие российские производители рассчитывают на получение быстрых результатов от внедрения производственной системы в течение шести-восьми месяцев. Никому не хочется думать о том, что у Toyota на создание и отладку системы ушло несколько десятилетий. В реальности внедрение TPS в полном объеме займет несколько лет, хотя первый эффект проявится достаточно быстро. Когда опытные специалисты по бережливому производству, например, Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, пишут, что что-то не так, если вы не получаете ощутимых результатов через две-три недели, речь идет об отдельных усовершенствованиях.

Ошибка 1: слепое копирование чужого успеха

Многие компании при внедрении TPS пытаются слепо копировать наработки в области процессов, в то время как в Toyota система является в первую очередь философией компании. Это скорее набор примеров, по которому можно опознать проблемы, актуальные для любой компании.

Принципы управления, описанные Джеффри Лайкером, также не универсальны. Классический список потерь Toyota и инструменты их устранения формировались на основе практической деятельности корпорации – для рынка автопрома. Поэтому, например, слепое следование созданию потока единичных изделий при организации производства в строительной компании может противоречить логике деятельности организации. Потому что при строительстве дома единичным изделием является квартира. Никто не будет строить дом поквартирно.

Приведу пример неудачной попытки слепого копирования TPS. В крупной строительной компании со штатом свыше тысячи сотрудников было принято решение о внедрении системы бережливого производства. Был привлечен специалист, который заставлял сотрудников учить наизусть принципы TPS, названия видов потерь и инструментов борьбы с ними. Во время обучения команда имитировала поток единичных изделий, решала абстрактные задачи, подгоняя реальные проблемы под потери из списков Toyota.

С момента внедрения «улучшений» эффективность работы компании снизилась на 18%. Ситуацию удалось спасти, изменив подход к внедрению. Во главу угла встали новые корпоративные принципы, 8, а не 14, которые были адаптированы под деятельность компании. Сотрудников просили не учить наизусть список потерь Toyota, а искать их самостоятельно на предприятии. Через полгода удельная прибыль на одного сотрудника выросла на 22-23%.

Ошибка 2: игнорирование потока создания ценности

Часто организации, начинающие внедрять у себя бережливое производство, сосредотачиваются на улучшении отдельных процессов, поток создания ценности «протекает» по ряду подразделений, для каждого отдельного потока назначается ответственный, но за поток в целом никто не отвечает. В такой ситуации части потока оптимизируются в отрыве от основного. Это значительно снижает эффективность усовершенствований и в ряде случаев может принести вред компании. Комплексного изменения не происходит, более того, может разрушиться уже возникший баланс между процессами.

Подразумевается, что результаты по отдельным процессам будут впоследствии объединены в карту создания ценности. Но при таком подходе удается получить лишь организационную схему предприятия, а не карту потока производимых продуктов. Это позволит оптимизировать штат, а не рабочие процессы и поток создания ценности.

Чтобы этого не произошло, необходимо назначить менеджера общего потока, который будет подчиняться руководителю, отвечать за внедрение бережливого производства, производить изменения в функциональных и структурных подразделениях, составлять, реализовывать и периодически корректировать план внедрения изменений, расставлять приоритеты, руководить разработкой карт потока и вести наблюдение за всеми сторонами внедрения.

При этом стоит помнить, что исключение потерь на уровне подразделений не менее важно, чем на уровне всего потока. Просто во втором случае эффект будет более масштабным, так как охватит предприятие в целом.

Ошибка 3: отсутствие вовлеченности персонала

Ключевые составляющие успеха TPS – люди и процессы. Главная роль у людей – именно они создают и поддерживают процессы и системы. Однако в России люди часто создают больше проблем, чем способствуют успеху внедрения. Ведь в большинстве компаний организационная структура вертикальная, в отличие от плоской у Toyota. Это создает необходимость сотрудникам подниматься на несколько уровней выше для решения и согласования вопросов, которые находятся в собственной компетенции. При этом обеспечивающие подразделения, отделы кадров, IT-службы, юристы, а также возложенные на производства контрольно-отчетные функции не всегда способствуют быстрому решению вопросов.

Важно, чтобы все сотрудники компании содействовали работе групп и помогали специалистам производственных подразделений, генерирующих добавленную стоимость. Для успешного внедрения при обучении должны разбираться проблемы, взятые из реальной трудовой жизни сотрудников и мешающие именно им работать более успешно. Желательно изучать мнения и настроения сотрудников, принимать меры по росту вовлеченности в процесс (убеждение, нематериальное стимулирование, главное – не принуждение), поощрять инициативу.

При формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость и взаимодополняемость сотрудников, потому что успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий. Построение команды – достаточно серьезная задача, которая решается индивидуально в зависимости от культуры компании.

Будущее TPS в России

В России насчитывается несколько десятков предприятий, находящихся на различных этапах развития производственных систем и обладающих тем или иным опытом во внедрении. Это группы компаний «ГАЗ», «Иркут», «Русал», «Росатом» и ряд других.

Основываясь на личном опыте, я смело могу утверждать, что TPS может быть применена практически в любых организациях, независимо от формы собственности и отрасли. Главное – адаптировать ее под нужды компании, избегать ключевых ошибок и использовать накопленный российский опыт.

Комментарии
Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: Хоть я и знаю правильный ответ, но могу предложить еще и альтернативное решение: пригласить рабочих, обслуживающих станки, в которых накопился межоперационный задел (НЗП) и тех, что выплняют следующую по ТП операцию, выйти на работу в субботу-воскресенье (тройной оклад!)...

Это решение будет только стимулировать работать по субботам и воскресеньям ))) Вы всё время отвлекаетесь на рекламу и не заканчиваете Начатое. В этой или другой дискуссии вы хотели показать применение советских Гостов на примере конвейера на заводах Toyota - Будет продолжение? 

По поводу НЗП - в Японии тоже сталкивались с подобными проблемами, есть пример как они раньше решали их без дополнительной оплаты.

Когда в Японии трудовое законодательство закрепляло рабочий день "не больше 12 часов", японские компании не злоупотребляли этим, и рабочий день составлял обычно 8 часов . 

Не всё было так прекрасно, как пишут в книгах. Если были недоделки, то вся бригада оставалсь после 8-часового рабочего дня, им эта работа дополнительно не оплачивалась, и при этом закондательство не нарушалось -  "Голь на выдумки хитра" - поговорка.

Возможно, это дополнительно объясняет, почему японские рабочие не саботировали "Кружки качества" - не научишься работать быстро и без ошибок, не придумаешь как ускорить свою работу - будешь всегда оставаться после работы, и коллеги тебе нервы попортят... (((

Профессор, Москва
Владимир Зонзов пишет:

Я написал одну статью-введение в эту модель. Но, по уровню её обсуждения, не стал продолжать. Потому как гуманитарии-менеджеры-маркетологи-… далеки от таких моделей. Производственникам числовое моделирование непривычно. А профессора, оторванные от реального производства, привыкли к игре в «терминбол» (о чем говорил еще Мефистофель абитуриенту).

Владимир, у каждой статьи найдется свой читатель.

А почему Вы решили, что те профессора, с которыми Вы общаетесь на данном форуме, «оторванны от реального производства»?  Это неверное умозаключение.

Профессор, Уфа
Евгений Фролов пишет:
Владимир Зонзов пишет:

Я написал одну статью-введение в эту модель. Но, по уровню её обсуждения, не стал продолжать. Потому как гуманитарии-менеджеры-маркетологи-… далеки от таких моделей. Производственникам числовое моделирование непривычно. А профессора, оторванные от реального производства, привыкли к игре в «терминбол» (о чем говорил еще Мефистофель абитуриенту).

Владимир, у каждой статьи найдется свой читатель.

А почему Вы решили, что те профессора, с которыми Вы общаетесь на данном форуме, «оторванны от реального производства»?  Это неверное умозаключение.

А вот заметьте, - все именно так, какя говорил. Как только перед ними возникает реальная задача, они начинают перемывать косточки оппонента и дают глуповатые советы типа "ведите себя скромно". Это при том, что им просто дали задачу. Прекрасно, просто прекрасно .. (ссылка удалена модератором)

Программист, Германия
Евгений Фролов пишет:
А почему Вы решили, что те профессора, с которыми Вы общаетесь на данном форуме, «оторванны от реального производства»? Это неверное умозаключение.

От себя хотел бы опровергнуть подобную мысль. Я - не управленец, я - программист. Но встремлюсь, как могу, побольше знать о предметной области. И во многих дискуссиях с российскими учеными (в том числе, участниками обсуждения), из статей, книг, встреч почерпнул для себя очень и очень многое, за что глубоко им благодарен. В Германии мало кто будет добровольно  делиться подобной информацией. 

Современное производство должно опираться на научные подходы, определяющие и современные технологии. Как же иначе?  В противном случае будем обречены производить только гвозди, консервные банки и сковородки... :-(  

Немного, возможно, пафосно, но так мне кажется.

 

Директор по производству, Украина
Евгений Фролов пишет:
так и хочется поднести зеркало к светлому лику Владимира Зонтова.

«Сир, не надо сдерживать порывы, идущие от души». Хотя, меня больше устроил бы, комментарий Евгений Флорова по теме обсуждаемой статьи.

.=========================.

Нет, ну-действительно, кто бы возражал, что «бережливое производство» – это определённая система управления. А в чем состоит оная? – Посмотрим на определение из Википедии:

  • Бережливое производство – это концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

«Стремиться устранять» потери – это хорошо. Не буду говорить о распространённой практике «соломенного» идолопоклонства, насаждаемого "бережливыми" консультами. Кратко скажу, как обычно действут, применяя ФСА.

  • Общая функция «изготовление продукции» дробится на «элементарные» функции, каждой из которых соответствует определённое средство реализации. Сии средства изучатся на предмет их усовершенствований или замен, с целью удешевления реализации «элементарных» функций и общей функции. Дробление-изучение – это итерационное деяние. Изменяется дробление; соответственно, изменяются «элементарные» функции и средства их реализации. Здесь желательно вспомнить о средствах-наработках АРИЗа-ТРИЗа. Конечно, применения ФСА могут быть похожими: как в плане дробить-изучать; так и в плане отраслевой принадлежности предприятий.

Ясное дело, что желательно действовать руками тех, кто непосредственно трудится на рабочих местах. Значит, надо создавать среду для «инновационных Прометеев». И, наряду с этим созданием, обучать персонал умению применять ФСА (контекстно, соответственно рабочим местам).

Партнер, Москва
Евгений Фролов пишет: Владимир, у каждой статьи найдется свой читатель. А почему Вы решили, что те профессора, с которыми Вы общаетесь на данном форуме, «оторванны от реального производства»?  Это неверное умозаключение.

Владимир сам уже ответил. Добавлю, что реальное производство, которое сейчас обсуждается - это заводы Toyota, и здесь чувствуется, что вы отстали, опираетесь на свой советский опыт, примеры ваш коллега тоже приводит из советского пршлого (((

Партнер, Москва
Владимир Зонзов пишет: сформулировав её весьма небрежно ...

Эта тактика "небрежности" давно известна и описана ещё Людвигом фон Мизесом лет 80-90 назад: 

Цитата: "... специалист может блестяще доказать свое утверждение. Но это бесполезно. Потому что его противник, воплощающий все величие своей должности или профессорского звания, крикнет ему в ответ: "Ошибочность доводов этого джентельмена уже давно вскрыта известными немецкими профессорами Майером, Мюллером и Шмидтом. ... специалист будет дискредитирован в глазах присутствующих, которые безгранично верят в профессиональную непогрешимость.
Он не знает, как отвечать. Он никогда не слышал имен этих выдающихся немецких профессоров. Поэтому он не знает, что их книги -- это просто вздор и чепуха, и что они и не затрагивали поставленных их проблем".

Партнер, Москва

По поводу линии из агрегатных станков и ... как пишет автор задачи "после того как ... станок обработает деталь, он сбрасывает ее в накопитель" - это что-то далекое реальной работы на автоматических линиях из агрегатных станков - Преподаватели  и не такое могут придумать )))

Переформулируем задачу: По условию задачи есть автоматическая линия, состоящая из станков, количество которых = n. Все станки работают с установленной и неизменяемой производительностью, равной между собой и равной такту линии. По сути, нам нужно предложить систему, которая будет останавливать работу станков или переводить их на холостой ход:

 - когда на них не подаются детали для обработки - бункер-накопитель пуст,
 - когда на любом следующем за ним станке произошла остановка или он перешел на холостой ход, например, во время смены инструмента.

Отсутствие конкретики в постановке и условиях задачи не позволяет судить о других требованиях или они  выходят за рамки поставленной задачи. 

Можно ли это реализовать на практике? Добавим в задачу конкретики и возьмём роторно-цепную автоматическую линию. Включение в автоматическую линию из роторных машин контрольных устройств без особого увеличения затрат и при сохранении заданной производительности позволяет работать, не увеличивая объем незавершенного производства, находящийся в бункерах и накопителях. 

Какое обрудование используется на практике - роторные автоматические линии кроме различных рабочих роторов включают также контрольно-измерительные и сборочные роторы, роторы-накопители, запоминающие устройства, механизмы замены инструмента и др., которые могут позволить решить поставленные задачи переключения режимов работы.

Директор по производству, Украина
Евгений Фролов пишет (23 мая 2019, 12:53):
А почему Вы решили, что те профессора, с которыми Вы общаетесь на данном форуме, «оторванны от реального производства»?  Это неверное умозаключение.

Евгений Борисович, Вы задали вопрос, на который сами же ответили.

.=================================.

Мы -- не молодые специалисты. И нужны на Е-хе-портале постольку, поскольку излагаем свои знания-опыт, за которыми на портал приходят молодые.

Знания, изложенные в предикатной форме, без конкретики -- это пустые обёртки конфет. Это, в лучшем случае -- самореклама, без "слива" того, что наработано "тяжким непосильным трудом". О том, что этот "слив" весьма полезен его автору, я недавно написал в дискуссии по поводу одного чек-листа.

Знания, изложенные в предикатной форме, без конкретики -- это свидетельство оторванности от реальности. 

Обсуждаемая статья затрагивает то, что интересно для любого производственного предприятия (а в широком смысле и для предприятий по производству-сбыту нематериальной продукции). В комментарии от 23 мая 2019, 14:33 я кратко высказался, чтобы заинтересовать участников дискуссии вернуться к обсуждению темы статьи. Ну и что? Чем профессора откликнулись на этот комментарий? -- Они ответили тем, чем смогли; подтвердив свою оторванность от реального производства.

Профессор, Москва

(Отредактировано модератором)

Андрей Радионов пишет:
Евгений Фролов пишет: Владимир, у каждой статьи найдется свой читатель. А почему Вы решили, что те профессора, с которыми Вы общаетесь на данном форуме, «оторванны от реального производства»?  Это неверное умозаключение.

Владимир сам уже ответил. Добавлю, что реальное производство, которое сейчас обсуждается - это заводы Toyota, и здесь чувствуется, что вы отстали, опираетесь на свой советский опыт, примеры ваш коллега тоже приводит из советского пршлого (((

А Вам, Андрей, я уже задавал вопрос: "Какие именно инструменты Лин реально могут повысить коэффециент OEE (Overall Equipment Effectiveness) ?"

(Отредактировано модератором)

1 4 6 8 21
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии