Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Беспредметный крик — на Вашей совести. Я же привожу конкретные примеры.
Ну, вот, примерно так — шаг за шагом мы и выбиваем признания у консерваторов. Ничего нового.
Удивитесь, Валерий, но и мы в ТРИЗ называем это точно так же. Впрочем, как и эмержентностью (иногда), системным эффектом и другими сходными терминами. (В разных науках — своими.)
Однако целенаправленное объединение альтернативных систем было разработано как метод именно в рамках ТРИЗ.
А сама ТРИЗ разрабатывалась в СССР Г.С. Альтшуллером с 1946 года. Первая публикация вышла в 1956 году.
Вопрос: С какого именно года начинаются Ваши личные «незапамятные времена» в «области Информационных Технологий»?
Не, не помню. Война за интернет будет проходить по линии борьбы с международными ресурсами, я полагаю. Потому что они фактически не подчиняются никакому правительству. Ну вернее Цукерберг ходил там давал показания, проявил лояльность правительству США. Ну Гугл заплатил штраф российскому госкомнадзору. А так-то они вне прямого контроля. Нас ведь с вами прямо никто не контролирует, что мы пишем. Но площадки будут попытки как-то перекроить. Вот на это и посмотрим.
Не будет. Кажется, уже во втором чтении обсуждается отделение российского сегмента интернета.
Пока да. Впрочем, даже в этом я не был бы так уверен.
Я использую ТРИЗ в своей работе и карьере. Я понятия не имею, та ли эта ТРИЗ, что у вас? Потому что я всего лишь книжку прочитал и еще задачки решал в Юном Технике. А специальных курсов не заканчивал. Но даже на таком уровне ТРИЗ весьма и весьма полезная система выработки решений по изменениям.
Значит прижилась. Если ее используют практики через много лет.
Разумеется, Виктор, современная ТРИЗ далеко ушла от чисто-технической, излагавшейся в своё время и в «Пионерской правде», и в «Юном технике», и в «Технике и науке». Однако, в основе — это всё та же ТРИЗ, не сомневайтесь.
Приятно видеть спокойное квалифицированное мнение пользователя. А не взбрыкивания очередного «академика-который-не-в-курсе».
Я опираюсь на опыт истории. Существовали времена железного занавеса и они совсем на другом историческом фоне развивались. До них были еще революция, репрессии, война и все равно людям было уже пофигу в восьмидесятые, которые я помню. Занавес уже не был железным. Мы с дедом слушали Голос Америки в деревне. Запрещенные музыкальные группы были всем известны и популярны. Существовало андеграундное искусство, которое набирало силу и популярность. Это тогда. А теперь все иначе. Теперь не перекроешь потому что половина Европы говорит на русском языке и половина России владеет английским.
На жертвы и репрессии власть не готова и не сможет их осуществить, даже если бы хотели.
Это, конечно, важный фактор. Но стоит учесть и опыт Китая. Захотели поставить свой «китайский Гугль» и поставили. Захотят Великую китайскую стену по всему периметру выстроить — и это сделают, не сомневайтесь. При всех развитых связях с миром.
А наши правители в последнее время как-то чересчур внимательно, с завистью на Китай поглядывают.
Хотя смысла, конечно, в самоизоляции мало, полностью согласен. Тот же китайский опыт это доказывает.
Ну вот знакомая китаянка как то пишет в ФБ. Не она одна даже. У них есть какие-то средства обхода. Конечно не у всех. Но в интернете вообще не все пишут. По крайней мере на открытых площадках.
Смысл в том, что они пытаются побороться с 21 веком. В реальности теперь власть думцев или президента очень ограничена. Потому что мир глобализован. И они это начинают понимать. Что какой нибудь модератор гугла имеет власть, которую они не контролируют. Алгоритм приоритезации Яндекс на самом деле важнее законов, что принимает дума. Потому что на законы всем плевать, а вот на позиции в поиске нет.
Отсюда эти попытки попробовать на прочность новый мир. Они обречены. Против прогресса не попрешь.
Ваши рассуждения применимы к ОДНОМЕРНОМУ (линейному) пространству. Это для вас впереди ТРИЗ, а сзади пустота.
Я живу в другом мире где пространство возможностей многомерно. Поэтому если люди двигаются в РАЗНЫЕ стороны то неизвестно кто ВПЕРЕДИ, а кто СЗАДИ.
Моя совесть чиста! Я ею не пользуюсь ;-)
"Конкретные примеры" со слов консультанта … Это даже не смешно. Неужто в них кто-то верит?
Валерий, Вы и читать не умеете? Для меня ТРИЗ — не впереди, а настоящее. Рабочая повседневность. Точнее, даже уже не ТРИЗ, а Guided Brainstorming (GB) — ещё одно новое для Вас слово.
А что впереди, я на пару лет вперёд, конечно, с помощью той же ТРИЗ прогнозирую. Но с Вами точно обсуждать не буду. Зачем?
Заметно.
Да можете не верить. Не мне же за Вас гуглить.
Конкретные факты, термины, фамилии названы — ищите. Если умеете, конечно.