Как поменять режим «существуем» на «делаем дело»

Проблемы целей и способов их достижения порождают дисбаланс внешних и внутренних движущих сил компании. Их принято решать изменением стратегии, оптимизацией, инструментами HR-практики. А тем временем компании переходят из режима «делаем дело» в режим «существуем». Я предлагаю решать подобные проблемы созданием единой цели – и рассказываю, как это сделать.

Когда вы принимаете решение о пересмотре стратегии развития компании, внедрении какой-либо из систем менеджмента, проведении оптимизации, мерах повышения вовлеченности, мотивации, дисциплины – какую проблему хотите решить? Как правило, управленческие решения, приводящие к изменениям на уровне стратегий и систем – это реакция на проблемы:

Проблематизация данной темы довольно далека от обычной бизнес-практики, почти табуирована. Не потому что не нужна, а потому что:

а) сложная и не является областью создания высокомаржинального тиражируемого решения,

б) выводит людей (владельцев, руководителей, работников) в зону целей и ценностей.

Раскрывать тему будем с самых основ, насколько бы они ни казались очевидными.

Компания – цели – деятельность

Создавая компанию как средство достижения цели, мы создаем механизм: стабильный, с четко заданным функционалом, с заданными возможностями, из известных материалов. Каждое из качеств механизма имеет как требуемые, так и ограничивающие аспекты:

  • стабильное = неспособное к развитию;
  • с четко заданным функционалом = ограниченное;
  • с заданными возможностями = негибкое;
  • из известных материалов = зависимое.

Под механизм создается способ управления. Как правило, на стадии создания мы задаем способ управления именно проектной мастерской, добычным предприятием, сталелитейным заводом, логистической компанией. И выбираем самую простую организационно-правовую форму, реализуем способы принятия сильных решений, максимально эффективно используя ресурсы.

Если в компании постоянно на всех уровнях не реализуется цель деятельности – то компания становится механизмом, который движим окружающей средой. Сумма управляющих ею векторов складывается в «Существовать». Среда не инертна и не безопасна. Она, как и все энергосистемы, существует в режиме минимальных энергетических затрат. Накопленную компанией потенциальную энергию в виде свободных денег, возросшего влияния, значительных знаний среда стремится утилизировать. Самая простая утилизация – это перевод ресурса в деньги; и она меняет цель деятельности. Так начинается обрастание непрофильными (относительно первичной цели деятельности) активами, выход на финансовые рынки и т.д.

Изменение цели – это не плохо и не хорошо. Однако за изменением цели должны измениться средство и способ. А этого не происходит. Простой пример: на базе группы добычных предприятий вырос финансовый холдинг. Добычные предприятия, по сути, становятся его кормушкой; работа на финансовых рынках приносит основную прибыль (поскольку внутренняя «съедена») и основные риски. Тем не менее, финансовый сектор недостаточно хорош, чтобы работать самому по себе, не имея в базе шахт. Надо ли говорить, что шахты без финансового холдинга вполне смогут существовать?

Эффективна ли эта связка? Нет. Причем ни в одном из возможных аспектов рассмотрения:

  • она не усиливает сектора (добычной и финсектор). Шахтам не удается накопить энергию для развития; у финсектора нет ни вызовов, ни необходимости для роста собственного потенциала;
  • она замутняет структуру активов холдинга и выводит деятельность, организованную таким образом, из зоны интереса сильных инвесторов;
  • она неспособна к быстрым реакциям, значит, крайне чувствительна к рискам;
  • она не имеет возможностей для развития.

Так появляется несоответствие целей выбранным средствам и способам их достижения. Похожим образом средства/способы перестают соответствовать условиям, в которых осуществляется деятельность.

Цели и подходы владельца/руководителя и работников компании

  • Подход владельца: компания – это средство достижения цели.
  • Подход руководителя: компания – это способ управления средством. «Руль».
  • Подход работника: компания – это гнездышко.

Все подходы глубоки, неоднозначны, значимы; их надо понимать и учитывать во взаимодействии.

Работникам о подходе и целях владельца и руководителя

Локальные цели владельца – статус, сохранение статус-кво в круге общения, сохранение имущественного ценза, реализация личных интересов. Часто это сложно и неоднозначно воспринимается работниками. Но (в случае, если владелец управляет компанией сам либо остается близко к управлению и влияет на него) помимо локальных, у него есть и глобальная цель – дело. Вы в компании потому, что он делает его с вашей помощью, вашими усилиями, руками, мозгами. Если руководитель – наемный менеджер, то его локальные цели – такие же, как и ваши. Деньги, рост статуса, социализация в профессиональной среде, совершенствование знаний и навыков, профессиональные игрушки. Он оплачивает возможность реализации собственных целей работой над делом владельца.

Подход к реализации целей и владельцев, и руководителей – выбор направления и руководство движением. Подход – это следствие позиции «над», которая часто читается как «снаружи».

Руководителям о подходе и целях работников

Не все хотят руководить. Не все могут руководить. Не все могут вообразить, что можно начать руководить. Но их локальные цели те же самые, что и у вас, а «гнездышко» организуется потому, что уровень позиции и подход к достижению целей – в структуре, «под» и «внутри». О деле они, может, и знают, но говорить, что их работа – это вклад в дело, нельзя. Вы знаете по себе, что это требует участия в подготовке и принятии решений. Они реализуют собственные локальные цели, пока вы считаете, что знать о деле и делать его – только ваша прерогатива.

Если для дела строится компания, значит, требуются совместные усилия многих людей. Ключ к совместности – наличие общей цели (дела, собственно); включение ее в личные цели каждого. Сама совместность не бывает частичной (решения готовит избранная группа, принимаю я сам, а остальные делают, что скажу). Банальное «общая цель достигается общими усилиями» в реальности далеко не банально и совсем не в логике привычного бизнесу менеджмента.

Дело – цели – деятельность

Делать дело на практике означает:

  • организовывать средства и способы для целей дела;
  • понимать свою взаимосвязь с окружающим миром.

Очевидные совершенно вещи, в теории. На практике все сложно. Пока компания строилась, она была максимально восприимчива к внешнему миру, учитывала окружение, внешние процессы, законы и способы. При принятии решений мы соотносились с полным миром, сложным, многогранным, работающим во взаимосвязях. Когда компания перешла в регулярную деятельность, мы упростили свое понимание мира. Процессы запущены, можно сосредоточиться на функционировании. Какое-то время это получается. Но мир сложен, он находится в постоянном движении; чем дольше мы не всматриваемся в его динамику, тем большими неожиданностями для нас становятся моменты его на нас влияния. Возникают проблемы. Или, реже, возможности.

Для решения проблемы / реализации возможности нам предстоит принять и реализовать решения, которые будут адекватны их источнику. То есть нивелируют несоответствия:

  • целей владельца, руководителя и персонала;
  • целей – выбранным средствам и способам их достижения или средств / способов – условиям, в которых осуществляется деятельность.

В условиях регулярной деятельности это уже не так просто. Причин несколько:

1. Анализ целей, средств и способов деятельности приводит (необязательно, но часто) к потере привычного ощущения подконтрольности, устойчивости и предсказуемости; стрессу.

2. Понимание среды и оценка своего места в ней подразумевает умение работать с абстракциями, выходить за пределы опыта. Это навык, если им не пользоваться – он становится трудной работой. И стресс притупляет остроту ума и рефлексию.

3. Требуется не просто решение, а сильное решение, поиск которого подразумевает групповую работу, применение методик групповой работы и (желательно) алгоритмов поиска решения.

4. Решения, рожденные в описанном выше формате, чужеродны. Потому что они базируются на непривычных вводных, используют непривычные инструменты, не соответствуют картине мира людей, которые не участвовали в их подготовке. Как следствие, рождают сопротивление.

Как перейти от «существовать» к «делать дело»

1. Обозначить, что есть дело, как и в каких внешних условиях оно реализуется.

2. Очистить свои ресурсы: все, что не направлено на реализацию дела – лишнее или случайное.

Непрофильные активы, обеспечивающие процессы, сопутствующие бизнесы утилизируют энергию развития и размывают цель. Для поддержки есть аутсорсинг; для лишнего – рынок. Деятельность должна включать только то, от чего зависят безопасность и развитие дела. Безопасность – это люди, которые с вами решают проблемы и реализуют возможности, с которыми у вас одни ценности и цели. Развитие – это совместное прохождение изменений, поиск сильных решений и сила их реализовывать.

3. Реализуйте дело вместе со своими людьми. Буквально: подготавливайте и проводите все решения с ними:

а) обновите свое видение мира. Вы должны четко понимать, откуда проблемы и из чего возможности. Деловая среда, партнерские связи, зависимости и т.д.;

б) на каждую проблему/возможность для поиска решения привлекайте только своих людей. Если все ваши люди не лишние и не случайные – то каждый из них важен и ценен;

в) для поиска решения используйте продуманные методики и алгоритмы. Неподготовленная групповая работа не даст нужных результатов;

г) получите на выходе:

  • людей, которые получили опыт работы по реализации общих целей и поняли мир иначе;
  • сильное решение проблемы / реализацию возможности;
  • растущую мощность, устойчивость, безопасность и независимость: достаточность энергии и гибкости для реализации целей в соответствии с ценностями.
Комментарии
Партнер, Москва

Актуальная тема и, согласен, трудная, потому что ''залезает'' в софтовую часть бизнеса и напрямую с отношением бизнеса к работникам: они для бизнеса кто?

Короткий комментарий по одному моменту из статьи:
''Подход владельца: компания – это средство достижения цели.
Подход руководителя: компания – это способ управления средством. «Руль».
Подход работника: компания – это гнездышко''

На мой взгляд, компания является средством/инструментом для достижения целей каждого из перечисленных выше. Дальше возникает вопрос: как использовать этот инструмент (компанию) для достижения своих целей И одна из ключевых проблем ''вытекает'' из того, что цели для перечисленных категорий между собой совсем ''не дружат''

Директор по развитию, Москва

Александр, спасибо за комментарий.
Своих целей так или иначе стремятся достичь (не обязательно достигают, но стремятся) участники всех уровней.
На мой взгляд, единственным способом свести цели является создание общей. Локальные цели останутся; общая (цель деятельности) способна объединить и уравновесить интересы всех участников.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мария Молчанова пишет: Александр, спасибо за комментарий. Своих целей так или иначе стремятся достичь (не обязательно достигают, но стремятся) участники всех уровней. На мой взгляд, единственным способом свести цели является создание общей. Локальные цели останутся; общая (цель деятельности) способна объединить и уравновесить интересы всех участников.
Мария, это утопия))) Задача руководства организации обеспечить сотрудника объемом работы и ресурсами для ее выполнения, обеспечивая соответствующий уровень дохода. Общие цели и прочее - это от лукавого) Могу на своем примере пояснить. У меня есть проекты и плановые показатели выполнение, которых влияет на мой доход. Я заинтересован получать это доход, и поставленные плановые показатели считаю достижимыми. Ресурсами меня обеспечили, а остальное меня не интересует)
Директор по развитию, Москва
Виталий, что именно Вы считаете утопией? Необходимость общей цели? Это не универсальная потребность бизнеса)) и бизнес не готов думать на эти темы, когда нет очевидных проблем. В Вашем примере показательна сфера, в которой Вы работаете. Компании, занимающиеся продажами (кроме сетевиков, пожалуй), почти не обеспокоены вовлеченностью персонала, оптимизацией бизнес-процессов и регулярным пересмотром стратегии. В отличие от производств. Почему? Потому что очень сложно назвать то дело, которым занимаются торговые компании. Цель ''заработать'' никак не ''дело'')))
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мария Молчанова пишет: что именно Вы считаете утопией?
Утопией я считаю общие цели. У сотрудников они свои, у владельцев бизнеса свои. И сотрудник работает до тех пор пока на работе он получает то, что хочет получить: проф. развитие, деньги, карьерный рост, стабильность. А организация заинтересована в сотруднике пока он выполняет поставленные перед ним задачи определенные его функционалом.
Мария Молчанова пишет: В Вашем примере показательна сфера, в которой Вы работаете. Компании, занимающиеся продажами (кроме сетевиков, пожалуй), почти не обеспокоены вовлеченностью персонала, оптимизацией бизнес-процессов и регулярным пересмотром стратегии. В отличие от производств.
Не знаю, какую сферу Вы имели в виду. В страховании стратегия пересматривается регулярно, рынок меняется, есть макроэкономические факторы, которые влияют на деятельность компании и т.д. Оптимизация бизнес процесс идет неустанно, поскольку в нашей стране бизнес процесс в страховании на уровне каменного века по сравнению с Европой, и есть над чем работать.
Мария Молчанова пишет: Почему? Потому что очень сложно назвать то дело, которым занимаются торговые компании. Цель ''заработать'' никак не ''дело'')))
У меня не торговая компания) А цель любой компании - прибыль, кто бы и что бы мне не говорил. Нет прибыли - нет компании. И всю стратегию, миссии и корп. культуру можно будет отправить в утиль. А ''дело'' - это деятельность компании, которая направлена на получение той самой прибыли. Производство продукции, предоставление услуг и т.д. - это дело. В основе этого дела лежат определенные принципы, которые позволяют компании занимать, то или иное место на рынке, и получать или не получать прибыль.
Партнер, Москва
Виталий Курочкин пишет: Утопией я считаю общие цели. У сотрудников они свои, у владельцев бизнеса свои. И сотрудник работает до тех пор пока на работе он получает то, что хочет получить: проф. развитие, деньги, карьерный рост, стабильность. А организация заинтересована в сотруднике пока он выполняет поставленные перед ним задачи определенные его функционалом.
Виталий! Общие цели - это конечно утопия! Но я думаю, что сейчас возникла в этом обсуждении ситуация, когда не согласованы слова и смысл, стоящий за ними:)) В данном случае речь идет не об общих целях, а о согласованности целей всех уровней управления, включая рядовых сотрудников Правда с общими целями не все так просто:)) Пример Вы привели сами: если цель - прибыль компании, то она должна касаться всех в компании или только собственников и высший менеджмент? И отдельно о корпоративной культуре и миссии компании Конечно, компания с миссией но без прибыли никому не нужна и долго не просуществует Вопрос в другом: наличие разделяемой миссии помогает или не помогает достигать прибыльности бизнеса? А дальше у каждого свой выбор в ответе на этот вопрос и в соответствии с выбранным ответом построение бизнеса
Директор по развитию, Москва

Виталий, я говорила о компаниях, занимающихся продажами - услуг или товаров, неважно.
У компании нет цели. Как нет цели у велосипеда, автомобиля и подводной лодки.
Цель есть у деятельности.
Она действительно включает прибыль, но не ограничивается ею.
У владельца это обычно ''хочу заниматься конкретной деятельностью и получать прибыль''. Ради того, чтобы продолжать заниматься именно этой деятельностью, владелец может потерпеть и временный убыток.

Миссии - маркетинговый инструмент, имхо. Корпоративная культура требует а) корпорации и б) культуры. Стратегия - это подход и способ.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мария Молчанова пишет: У компании нет цели. Как нет цели у велосипеда, автомобиля и подводной лодки.
Здесь полностью согласен, и благодарю за то, что поправили.
Мария Молчанова пишет: Она действительно включает прибыль, но не ограничивается ею.
Как раз ограничивается. Все остальное это средства достижения данной цели: качество продукта, уникальность продукта, высокий уровень клиентского сервиса. Все это направлено на увеличение спроса и роста прибыли. Если же говорить про сотрудников, то все что касается создания определенных условий для них, то это так же подчиняется цели увеличения прибыли. Удерживаем профи, развиваем их, а они трудятся на совесть и приносят доходы или сокращают/предотвращают убытки.
Мария Молчанова пишет: Ради того, чтобы продолжать заниматься именно этой деятельностью, владелец может потерпеть и временный убыток.
Одно другому не противоречит. Чтобы что-то получить, надо что-то вложить: время, деньги, труд. Это работа на перспективу.
Директор по развитию, Москва

Александр, спасибо.

Общими все цели быть не могут, Вы абсолютно правы.
Согласованности целей можно достичь простым пониманием того, что работники каждого уровня делают на своих позициях для достижения общей цели деятельности. Реализуя за это свои локальные цели.

Миссия, если она формулируется в рамках какой-либо системы менеджмента, обычно рассчитана на восприятие внешним миром (инвесторы, СМИ, органы власти). То есть маркетинговой, брендинговой функции в ней больше, чем внутреннего смысла для работников компании...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Мария Молчанова пишет: Согласованности целей можно достичь простым пониманием того, что работники каждого уровня делают на своих позициях для достижения общей цели деятельности. Реализуя за это свои локальные цели.
Согласен. В этом и заключается одна из ключевых задач непосредственного руководителя.
Мария Молчанова пишет: иссия, если она формулируется в рамках какой-либо системы менеджмента, обычно рассчитана на восприятие внешним миром (инвесторы, СМИ, органы власти). То есть маркетинговой, брендинговой функции в ней больше, чем внутреннего смысла для работников компании...
У меня был опыт работы в компании, которая сформулировала внутреннюю миссию для сотрудников, которая соотносилась с внешней миссией. И от нее уже формировалась корп. культура и т.д. Но все это было только на словах, на деле было по другому)))
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Силуанов подсчитал расходы

Цифра дня: Доиндексация пенсий обойдется в 2019 г. в 15–20 млрд руб.

​США и Китай хотят договориться

Тренд дня: Участники американо-китайских торговых переговоров готовят шесть меморандумов о взаимопонимании.

​Brexit грозит рецессией

Факт дня: Fitch допустил падение рейтинга Великобритании из-за Brexit.

​$200 на стартап хранения вещей

Стартап дня: Clutter по предоставлению услуги хранения вещей привлек $200 млн.