«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом

Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.

Постепенное снижение доходности бизнеса

В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.

До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».

Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.

Анализ внешней среды

Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.

Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).

Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:

  • Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
  • Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
  • Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?

Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.

Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.

Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.

На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».

При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.

Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.

Выводы по результатам проведенного аудита

После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.

Кликните, чтобы посмотреть таблицу

Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.

Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.

Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.

Основные рекомендации

  • Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
  • Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
  • Внедрить разработанную систему мотивации.
  • Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
  • Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.

***

Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

Фото: freepik.com

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - (1) Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. (2) При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

1. Соглашусь с первым тезисом (сори за нумерацию для удобства). Но причина не в том, что агентство маленькое или большое. А в специализации - например, одна из наших специализаций была разработка стратегии бизнеса, и я попал на 6 лет в жюри конкурса (пригласили) по номинация стратегия, где принимали участие в номинации крупнейшие компании страны (типа МТС, Уралкалия). Компания может быть большая, но специализаций заниматься может быть не так много спецов.

2. И соглашусь и не очень. Соглашусь - что методики такие уже есть и действительно можно (совсем недорого), не привлекая консультантов. Но есть огромная проблема - довести дело самому до конца, вероятность довести самому оцениваю в ... 0%. Это не мое мнение - а мнение клиентов. Я то думал, что смогут.

3. Наш опыт по описанному в статье такой (допускаю, что любопытный) и мнение несколько иное.

Редакция одного журнала (медиа группа, Москва) по управлению обратилась с просьбой помочь - несколько лет они (группа) инвестировали в этот журнал, но на прибыль так и не вышли. Им нужно было ответить на вопрос - что-то не так делают, или на самом деле нужно "поплакать" о затратах, но закрыть, чтобы далее не терять деньги.

В качестве инструмента мы использовали разработку стратегии. Ответ был такой - Делали не так, а нужно, как в разработанной стратегии. Однако через некоторое время журнал был продан (потерянные убытки вернулись владельцам) - при покупке большую роль, со слов клиента, сыграла затребованная покупателем стратегия развития. Обоснование продажи было такое - этот журнал являлся не профильным для медиагруппы.

Нас же, клиент пригласил еще на год работы помочь в разработке стратегии всех профильных юрлиц медиа-группы. (а затем клиент "продал" нас - рекомендовав по результатам работы одной из структур группы "Открытие").

Адм. директор, Санкт-Петербург

В данном случае мне интересно:

- кто из "наёмников" или собственников инициировал и обеспечивал прибытие "специалистов посмотреть со стороны"

- были ли оплачены их услуги

- изменилось ли что-то сейчас для постояльцев...

Посмотрел на карте, что у нас есть на указанном направлении и расстоянии от Москвы, наугад ткнул пальцем на объект этого профиля и отзывы о нём, привожу один из них:

Это был мой последний раз когда я поехал в слободу. Сервис просто ужас, охрана одни хамы. Домов настроили а персонал не набрали, заезд/выезд длится более 30 минут, народ в дверях стоит. Дома разваливаются, внутри все скрипит, двери полы. В слободе все запрещено, это нельзя то нельзя, за все штраф 5000. А с безопасностью просто беда, они с себя сняли все обязательства, просто навесили на всех деревьях памятки, что они ни за что не отвечают. И напоследок добило: заходишь в туалет/ванну а там везде бумажки с надписью дезенфицировано, а стоит присмотреться по ближе к душевой кабине а там плесень и грибок. Короче господа зажрались, за сервисом следить не надо! Делайте выводы сами куда ехать в следующий раз!

Дата пребывания: август 2018 г.

К сожалению, у нас таких "чемоданов без ручки" - несметное количество.... да и не только у нас!

Адм. директор, Санкт-Петербург
Владимир Токарев пишет:
и действительно можно (совсем недорого), не привлекая консультантов. Но есть огромная проблема - довести дело самому до конца, вероятность довести самому оцениваю в ... 0%. Это не мое мнение - а мнение клиентов.

Согласен, у человека "со стороны" шансы есть, варящийся в котле чаще всего обречён остаться частью того, что уже сложилось, поскольку он - участник этого действа!

Руководитель управления, Казань

(-1)

Зачем и для кого данный пример?

"Тяжело из болота тащить бегемота" (С) - пусть этот "бегемот" там и сдохнет.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Хороший пример маркетингового исследования. Только решение на его основе принимать собственникам. А им похоже проще будет продать бизнес


Директор по маркетингу, Москва

Хороший кейс. Маркетинг помог. Я в такую историю верю. Потратили небольшой бюджет, приложили небольшие усилия, узнали больше, скорректировали усилия получили результат.

Типичная ситуация. Таких отелей и бизнесов много, которые просто валятся по причине изменения внешней среды и недостаточной прокачанности руководителей. Если бы было иначе у нас бы не было снижения экономики даже на фоне негативных внешних факторов.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Уровень детского сада "не я сломал игрушку, а игрушка сама сломалась...…."

а насчёт "влияния внешней среды" - посмотрите опыт успешных компаний, успешно переживших не один кризис. Их многолетний опыт подскажет - что делать.

Генеральный директор, Москва
Павел Кузовников пишет:

Уровень детского сада "не я сломал игрушку, а игрушка сама сломалась...…."

а насчёт "влияния внешней среды" - посмотрите опыт успешных компаний, успешно переживших не один кризис. Их многолетний опыт подскажет - что делать.

Примеры в студию!

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

не думал, что ещё есть такие собственники, которые могут купить после (2008 года) какой-то объект, совершенно не представляя как он работает и не имея никаких своих мыслей по его управлению.

Консультант по корп. финансам, Ростов-на-Дону
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было.

Отзывы на букинг - такой же показатель качества, как данные анкеты посетителей.

Вообще я за то, чтобы сначала устранять откровенные косяки в качестве услуг, а потом добавлять к ним плюшки.

Еще хочу добавить, что для отелей основной инструмент для увеличения продаж - это хорошая реклама в интернете, поэтому ее нужно сразу запускать.

Ну и есть сомнения насчет того, как можно посчитать маржинальность ресторана. Там есть сложные вопросы с распределением аренды и т.п.


P.S. Рекомендую чуть точнее использовать финансовую терминологию, мне лично пофиг, я прекрасно понимаю, что Вы имеете ввиду, но многие возможные клиенты относятся к этому очень серьезно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Силуанов подсчитал расходы

Цифра дня: Доиндексация пенсий обойдется в 2019 г. в 15–20 млрд руб.

​США и Китай хотят договориться

Тренд дня: Участники американо-китайских торговых переговоров готовят шесть меморандумов о взаимопонимании.

​Brexit грозит рецессией

Факт дня: Fitch допустил падение рейтинга Великобритании из-за Brexit.

​$200 на стартап хранения вещей

Стартап дня: Clutter по предоставлению услуги хранения вещей привлек $200 млн.