«Чемодан без ручки» – что делать с нерентабельным бизнесом

Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.

Постепенное снижение доходности бизнеса

В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.

До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».

Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.

Анализ внешней среды

Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.

Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).

Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:

  • Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
  • Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
  • Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?

Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.

Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.

Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.

На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».

При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.

Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.

Выводы по результатам проведенного аудита

После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.

Кликните, чтобы посмотреть таблицу

Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.

Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.

Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.

Основные рекомендации

  • Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
  • Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
  • Внедрить разработанную систему мотивации.
  • Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
  • Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.

***

Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

Фото: freepik.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - (1) Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. (2) При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.

1. Соглашусь с первым тезисом (сори за нумерацию для удобства). Но причина не в том, что агентство маленькое или большое. А в специализации - например, одна из наших специализаций была разработка стратегии бизнеса, и я попал на 6 лет в жюри конкурса (пригласили) по номинация стратегия, где принимали участие в номинации крупнейшие компании страны (типа МТС, Уралкалия). Компания может быть большая, но специализаций заниматься может быть не так много спецов.

2. И соглашусь и не очень. Соглашусь - что методики такие уже есть и действительно можно (совсем недорого), не привлекая консультантов. Но есть огромная проблема - довести дело самому до конца, вероятность довести самому оцениваю в ... 0%. Это не мое мнение - а мнение клиентов. Я то думал, что смогут.

3. Наш опыт по описанному в статье такой (допускаю, что любопытный) и мнение несколько иное.

Редакция одного журнала (медиа группа, Москва) по управлению обратилась с просьбой помочь - несколько лет они (группа) инвестировали в этот журнал, но на прибыль так и не вышли. Им нужно было ответить на вопрос - что-то не так делают, или на самом деле нужно "поплакать" о затратах, но закрыть, чтобы далее не терять деньги.

В качестве инструмента мы использовали разработку стратегии. Ответ был такой - Делали не так, а нужно, как в разработанной стратегии. Однако через некоторое время журнал был продан (потерянные убытки вернулись владельцам) - при покупке большую роль, со слов клиента, сыграла затребованная покупателем стратегия развития. Обоснование продажи было такое - этот журнал являлся не профильным для медиагруппы.

Нас же, клиент пригласил еще на год работы помочь в разработке стратегии всех профильных юрлиц медиа-группы. (а затем клиент "продал" нас - рекомендовав по результатам работы одной из структур группы "Открытие").

Адм. директор, Санкт-Петербург

В данном случае мне интересно:

- кто из "наёмников" или собственников инициировал и обеспечивал прибытие "специалистов посмотреть со стороны"

- были ли оплачены их услуги

- изменилось ли что-то сейчас для постояльцев...

Посмотрел на карте, что у нас есть на указанном направлении и расстоянии от Москвы, наугад ткнул пальцем на объект этого профиля и отзывы о нём, привожу один из них:

Это был мой последний раз когда я поехал в слободу. Сервис просто ужас, охрана одни хамы. Домов настроили а персонал не набрали, заезд/выезд длится более 30 минут, народ в дверях стоит. Дома разваливаются, внутри все скрипит, двери полы. В слободе все запрещено, это нельзя то нельзя, за все штраф 5000. А с безопасностью просто беда, они с себя сняли все обязательства, просто навесили на всех деревьях памятки, что они ни за что не отвечают. И напоследок добило: заходишь в туалет/ванну а там везде бумажки с надписью дезенфицировано, а стоит присмотреться по ближе к душевой кабине а там плесень и грибок. Короче господа зажрались, за сервисом следить не надо! Делайте выводы сами куда ехать в следующий раз!

Дата пребывания: август 2018 г.

К сожалению, у нас таких "чемоданов без ручки" - несметное количество.... да и не только у нас!

Адм. директор, Санкт-Петербург
Владимир Токарев пишет:
и действительно можно (совсем недорого), не привлекая консультантов. Но есть огромная проблема - довести дело самому до конца, вероятность довести самому оцениваю в ... 0%. Это не мое мнение - а мнение клиентов.

Согласен, у человека "со стороны" шансы есть, варящийся в котле чаще всего обречён остаться частью того, что уже сложилось, поскольку он - участник этого действа!

Руководитель управления, Казань

(-1)

Зачем и для кого данный пример?

"Тяжело из болота тащить бегемота" (С) - пусть этот "бегемот" там и сдохнет.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Хороший пример маркетингового исследования. Только решение на его основе принимать собственникам. А им похоже проще будет продать бизнес


Виктор Москалев +9252 Виктор Москалев Директор по маркетингу, Москва

Хороший кейс. Маркетинг помог. Я в такую историю верю. Потратили небольшой бюджет, приложили небольшие усилия, узнали больше, скорректировали усилия получили результат.

Типичная ситуация. Таких отелей и бизнесов много, которые просто валятся по причине изменения внешней среды и недостаточной прокачанности руководителей. Если бы было иначе у нас бы не было снижения экономики даже на фоне негативных внешних факторов.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Уровень детского сада "не я сломал игрушку, а игрушка сама сломалась...…."

а насчёт "влияния внешней среды" - посмотрите опыт успешных компаний, успешно переживших не один кризис. Их многолетний опыт подскажет - что делать.

Генеральный директор, Москва
Павел Кузовников пишет:

Уровень детского сада "не я сломал игрушку, а игрушка сама сломалась...…."

а насчёт "влияния внешней среды" - посмотрите опыт успешных компаний, успешно переживших не один кризис. Их многолетний опыт подскажет - что делать.

Примеры в студию!

Вице-президент, зам. гендиректора, Кемерово

не думал, что ещё есть такие собственники, которые могут купить после (2008 года) какой-то объект, совершенно не представляя как он работает и не имея никаких своих мыслей по его управлению.

Консультант по корп. финансам
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было.

Отзывы на букинг - такой же показатель качества, как данные анкеты посетителей.

Вообще я за то, чтобы сначала устранять откровенные косяки в качестве услуг, а потом добавлять к ним плюшки.

Еще хочу добавить, что для отелей основной инструмент для увеличения продаж - это хорошая реклама в интернете, поэтому ее нужно сразу запускать.

Ну и есть сомнения насчет того, как можно посчитать маржинальность ресторана. Там есть сложные вопросы с распределением аренды и т.п.


P.S. Рекомендую чуть точнее использовать финансовую терминологию, мне лично пофиг, я прекрасно понимаю, что Вы имеете ввиду, но многие возможные клиенты относятся к этому очень серьезно.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.