Диагностика бизнеса с помощью аудита

За последние два года наша компания провела более двух десятков аудитов розничных сетей промышленных товаров и сети офисов продаж производственных, монтажных и медицинских услуг. Всякий раз целью аудита было выявление возможностей значительного увеличения клиентской базы, конверсии контактов с клиентами в сделки, увеличения среднего чека и обеспечение высокого уровня лояльности и «возвратности» клиентов. Иногда аудит был самостоятельной услугой, местами он был частью тренингово-консалтингового проекта или даже этапом внедрения системы наставничества, передачи опыта и знаний от «старослужащих» продавцов-консультантов вновь нанятым «новобранцам» с целью обеспечения бесперебойного роста розничной сети и ее ключевых КРI.

Какие бы ни были качественные стандарты и бизнес-процессы розничной сети – все они утрачивают смысл, если их соблюдение разбивается о стену демотивации, безразличия, лени, поверхностности и игнорирования продавцов. Главный принцип внешнего аудита торговой сети гласит: «Нет разницы между теорией и практикой. Разница есть только на практике». Это значит, что какими бы ни были ваши технологии продаж в теории и на бумаге (внутренние регламенты), ваши результаты будет определять только реальная практика их применения и соблюдения продавцами. Также это значит, что знание этапов продаж для вашей команды может не иметь никакой практической ценности для продаж.

«Бог в мелочах, а дьявол в крайностях». Именно поэтому для понимания точек роста «под луной» важно анализировать практику взаимодействия с покупателями и клиентами, в том числе потенциальными. Бескомпромиссно выявлять точки утечки возможностей продаж и увеличения прибыли. Вовлекать персонал во внедрение изменений, создавать высокую мотивацию для применения стандартов и обеспечить формирование безотказных навыков работы с клиентами, основанных на четком понимании целей компании и сроков их достижения в тактической и стратегической перспективе.

Шаг первый: постановка целей заказчика

Любой проект реконструкции и модернизации системы продаж должен начинаться с постановки целей заказчика и тренингово-консалтинговой компании.

Это может быть цель, например, увеличения конверсии телефонных контактов в замеры и консультации в офисе к 1 сентября на 5%, то есть увеличить конверсию необходимо с 12% до 17%. Это может быть увеличение среднего чека на 10% в сети. Или увеличение маржинальности продаж на 12% за счет продвижения «правильных» SQU ассортимента к 1 декабря.

Иногда важно сделать реальным достижение всех этих целей, а иногда необходимо создать систему наставничества и продаж, которая позволит обеспечить выход на плановые показатели продаж каждому нанятому новичку не позднее, чем через три месяца после трудоустройства.

Шаг второй: разработать инструментарий диагностики

Продиагностировать действующую систему продаж, начиная с «вешалки», чтобы выявить места «утечки» клиентов и возможностей продаж. Это может быть дозвон по телефонам торговых точек, указанных на сайте компании. Иногда вообще нужно понять – есть ли такая возможность для клиентов.

Быстро ли отвечает оператор или продавец? Как они реагируют на «глупые» вопросы клиентов о том «как вас можно найти?». Дают ли продавцы подробную инструкцию? Предлагают ли повторно позвонить по приезду в торговый центр или на оптовый рынок, где расположены ваши точки (офисы) продаж? Дают ли они свои прямые номера для удобства клиентов? Записывают ли номер клиента, чтобы перезвонить самим через две минуты? Перезванивают ли сами в оговоренное время? Как выглядят их аватарки, если общение идет через мессенджеры? Не компрометирует ли их сленг и отношение к клиентам саму компанию в глазах клиентов.

Шаг третий: диагностика маршрута движения покупателя

От входа в торговый центр к вашей торговой точке. Как воспринимается внешний вид входной группы? У нас был курьезный случай, когда на аудите консультант, шагнув под вывеску исследуемой компании, попал к конкурентам и диагностировал работу их продавцов, а затем доложил, что на этой точке продавцы «из-под полы» продают конкурирующие товары. К счастью, инцидент вскоре был исчерпан: клиент и мы поняли, почему так случилось. А дело было в том, что точка была неверно оформлена.

Необходимо оценить навигацию доступа к торговым точкам. Оценить, сколько у клиентов есть соблазнов свернуть к конкурентам. Вызывает ли внешний вид торговой точки желание прийти вновь, доверить свой выбор и оставить свои деньги. В том числе для спонтанных посетителей, которые могут стать благодарными покупателями и рекомендателями при правильном отношении к каждому клиенту.

Шаг четвертый: оценка навыков продаж

Для оценки надо подготовить несколько легенд для ваших «тайных покупателей». Я всегда лично участвую в диагностике бизнеса наших клиентов в части работы персонала. С одной стороны, это позволяет говорить на языке продавцов. С другой стороны, это позволяет видеть и демонстрировать топ-менеджменту и продавцам возможности и ограничения применяемых ими подходов.

Мы всегда разрабатываем подробный план диагностики этапов продаж с применением FiSEQ-подхода (Five-Graduated Situation for Estimating of Qualification) – первого и единственного официально депонированного российским авторским обществом метода оценки и развития компетенций продаж, управления и сервиса (hard-skills of sales, management and service). Этот метод четко и емко дифференцирует все этапы на подпункты. Например, пять подэтапов установления контакта с покупателем выглядят так:

FiSEQ-подход в оценке навыков продаж (пять подэтапов первого этапа продаж)

1 этап продаж

«Установление контакта»

1.1 Приветствие

Добрый день!

1.2 Установление цвета глаз клиента

(чтобы искренне установить зрительный контакт)

1.3. Представление

Меня зовут Антон

1.4 Уточняющий вопрос

Чем я могу быть полезен?

1.5 Знакомство

Как я могу к вам обращаться?

2 этап продаж «Выяснение потребностей»

Продавец, выглядящий не по стандарту, не одевший фирменное поло и бейдж, задающий вопрос, сидя за кассой, положив ногу на ногу – компрометирует ваш бизнес. Пункты для диагностики внешнего вида и проявление специалистов при первичном контакте с клиентом также могут быть включены в бланк оценки навыков и практики продаж.

FiSEQ-подход позволяет оценить:

Для каждого заказчика разрабатывается индивидуализированная методика оценки продавцов, специалистов, врачей или администраторов. Это позволяет учесть специфику бизнеса и применить практику бенчмаркинга. Такой подход позволяет дать всестороннюю оценку работы по привлечению клиентов и применить проверенные подходы по развитию системы продаж и уровня клиенториентированности сервиса.

Комментарии
Партнер, Украина

Цитата: "Любой проект реконструкции и модернизации системы продаж должен начинаться с постановки целей заказчика и тренингово-консалтинговой компании. Это может быть цель, например, увеличения конверсии телефонных контактов в замеры и консультации в офисе к 1 сентября на 5%, то есть увеличить конверсию необходимо с 12% до 17%. Это может быть увеличение среднего чека на 10% в сети. Или увеличение маржинальности продаж на 12% за счет продвижения «правильных» SQU ассортимента к 1 декабря".

Вопрос: А вознаграждение тренингово-консалтинговая компания получает ПОСЛЕ ДОСТИЖЕНИЯ указанных Целей?

Если это так, то с Вами можно сотрудничать, а если нет, то это очередной развод клиента.

Генеральный директор, Москва

С одной стороны, неплохо написанная статья, но с другой стороны - пример попытки впихнуть не впихуемое. Масса банальных, но вполне работающих элементов, может кому-то и пригодиться. Но когда методы от разных систем и сегментов продаж сваливаются вместе, то для читателя, решившего точно следовать советам в статье, в каких то случаях, эти советы могут принести не столько пользы, сколько вреда.

С одной стороны, автор описывает розничные точки в торговых центрах, но тут же дает советы, которые лично у меня не совсем вяжутся с моим представление о процессе продаж в этих магазинах. Возможно потому, что автор видимо имеет опыт по работе с торговыми точками на рынках? Т.к. я не совсем представляю себе продавца например в М-Видео, который дает клиентам свой прямой телефон, а затем вместо того, чтобы отвечать на вопросы покупателя перед собой, начинает говорить с каким-то клиентом по телефону...

Я безусловно впечатлен регалиями автора, возможно вполне заслуженными, но не увидеть в статье о ДИАГНОСТИКЕ системы продаж, даже упоминания о анализе самого ПРОДУКТА в разрезе конкурентной среды...

Генеральный директор, Санкт-Петербург

по моему, то что по факту приводится в статье называется тайный покупатель, к диагностике системы продаж имеет очень удаленный характер, тем более что здесь речь идет о продажах в сфере В2С...

Директор по развитию, Москва
Олег Шурин пишет:
не увидеть в статье о ДИАГНОСТИКЕ системы продаж, даже упоминания о анализе самого ПРОДУКТА в разрезе конкурентной среды...

Для анализа продукта и маркетинговой стратегии существуют отделы Marketing Effectiveness (отдел по повышению эффективности маркетинга).

А то, о чем пишет автор, - это работа отдела SFE (Sales Force Effectiveness) - отдела по повышению эффективности полевых сил.


Директор по производству, Украина
/// Юрий Петров пишет:
Вопрос: А вознаграждение тренингово-консалтинговая компания получает ПОСЛЕ ДОСТИЖЕНИЯ указанных Целей?
Если это так, то с Вами можно сотрудничать, а если нет, то это очередной развод клиента. ///

А соответствует ли такой порядок сути консультирования?

Думаю, что нет. Потому как, от консультанта требуются знания. А применение оных -- это забота заказчика. Поэтому, тулить к знаниям гарантию достижения конкретных результатов -- это "чумаковщина" и "кашперовщина".

.=========================================.

Кстати, зачем дискуссия, если автор не изволит в ней участвовать? В его профиле указано: опубликовано 17 статей; комментариев автора -- 10. Такое возможно только в одном случае -- когда автор сам не ведает, что написано в его статьях.

Партнер, Украина
Владимир Зонзов пишет:
/// Юрий Петров пишет:
Вопрос: А вознаграждение тренингово-консалтинговая компания получает ПОСЛЕ ДОСТИЖЕНИЯ указанных Целей?
Если это так, то с Вами можно сотрудничать, а если нет, то это очередной развод клиента. ///
А соответствует ли такой порядок сути консультирования?
Думаю, что нет. Потому как, от консультанта требуются знания. А применение оных -- это забота заказчика. Поэтому, тулить к знаниям гарантию достижения конкретных результатов -- это "чумаковщина" и "кашперовщина".

Владимир Иванович, добрый день. Цель моего комментария - обратить внимание на то, что:

1.Если автор пишет:... Любой проект реконструкции и модернизации системы продаж должен начинаться с постановки целей заказчика и тренингово-консалтинговой компании. Это может быть цель, например, увеличения конверсии телефонных контактов в замеры и консультации в офисе к 1 сентября на 5%, то есть увеличить конверсию необходимо с 12% до 17%.Это может быть увеличение среднего чека на 10% в сети. Или увеличение маржинальности продаж на 12% за счет продвижения «правильных» SQU ассортимента к 1 декабря".

2.В этом случае вполне логично и оценку результатов работы (и вознаграждение) тренингово-консалтинговой компании проводить по достижению этих целей.

3. Если пункт 2 отсутствует, то пункт 1- пустая декларация или банальный обман клиента.

А вот с Вашим определением консалтинг= знания позвольте не согласиться. Но эта тема выходит за рамки комментариев. Я планирую написать статью о современном подходе к тренингам и консалтингу - давайте вернемся к обсуждению после ее публикации.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии