Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Значит, у Вас еще много интересного впереди. Могу только подтвердить тезис о полезности. Я знаком с ТРИЗ много лет. Проходил обучение в одной из первых школ ТРИЗ (Митрофанов, Злотин, Литвин...) Более 20 лет назад, будучи директором отраслевого НИИ,занимался психологией развития творческих способностей детей. В том числе с применением элементов ТРИЗ. Были проведены даже определенные исследования. Некоторые выводы изложил в книге «Диагноз: ТРИЗ».
Вам просто повезло, Андреас!
Искренне завидую — лично учились у лучших из лучших. Судя по всему, ещё в Ленинградской школе.
Я, кстати, тоже сразу после Сибирякова (очно) учился у Митрофанова, но, увы, уже заочно. Проходил его методику применения ТРИЗ в науке — «Ноты» ТРИЗ.
А злотинский «Диверсионный анализ» и вообще материалы кишиневской, а затем и детройтской школы изучал уже самостоятельно. Впрочем, с бывшими коллегами Злотина в США как раз сейчас и работаем.
Согласен, Виктор. Однако…
Остановить-то прогресс не остановят, но задержат. (Хорошо, если не фатально для страны.)
А сколько крови конкретным людям попортят… А ведь это чьи-то судьбы.
Я вас обрадую! Признаюсь!
Я очень многое не знаю и не умею.
Но...
Но у меня есть возможность и деньги чтобы нанять ОЧЕНЬ знающих и ОЧЕНЬ умеющих спецов.
Давайте от "трепа" перейдем к конкретике. Вы позиционируете себя как специалиста. Я даже верю.
Что Вы можете мне и моей компании предложить (продать)?
Вот это дело. Отставим иронию.
Вам и Вашей компании я могу предложить (продать) метод «под ключ», который позволит вашим же специалистам уже через 1 (один) месяц
а) Генерировать до 300 (трёхсот) как технических, так и управленческих инновационных идей изобретательского уровня В ЧАС;
б) «Бесшовно» превращать их в рабочие проекты с ROI от 10:1 и выше. (Были результаты с ROI 100:1, 1000:1 и даже 10000:1 — для успешных инновационных проектов это норма);
в) Сформировать отдел/департамент инновационного развития «под ключ».
г) Опередить ваших основных конкурентов и занять через 3-5 лет лидирующие позиции на рынке, как это уже удалось тотально внедрившей ТРИЗ корпорации Samsung. Причём, даже с лучшим результатом, поскольку я предложу вам следующее, бизнес-ориентированное поколение ТРИЗ — Guided Brainstorming (США);
д) Если захотите, могу предложить и следующий шаг — мою технологию ConVIn (Конвейер инноваций), презентованную моим соавтором — Мастером ТРИЗ В.Г. Сибиряковым на VIII международной ТРИЗ-конференции в секции «ТРИЗ в промышленности».
Впрочем, это уже — следующий шаг после пилотного внедрения GB.
А детали уже зависят от Ваших потребностей. В «Андроидной технике» были одни — разработка товарных линеек и концепций применения антропоморфных роботов. У «Московского времени» — другие (маркетинг и реклама).
Американскую презентацию по новому методу на русском языке могу выслать в любое время.
Это сейчас уже не совсем так, чтобы сломанные судьбы. Все кто отсидели в последние годы, о ком мы знаем, по политическим делам, они приобрели новый статус. Ну как для диссидентов было важным отсидеть, о чем практически прямо пишет Подрабинек в своих воспоминаниях, так и сейчас отсидка придает новый смысл. Если посмотреть на Толоконникову, Навального, то они только набирают за счет гонений.
Не в первой так. Можно привести примеры развития искусства в шестидесятые в США. Там специально андеграундное искусство нарывалось на аресты. И если их не замечали, то они скорее злились на власти, потому что это означало отсутствие признания.
Каждый минус в чём-то плюс. Но времени жалко. Невосполнимый ресурс.
Можно, конечно, и время отсидки с толком тратить. Например, на чтение (если дадут, конечно.) Но сегодня это уже анахронизм.
Сейчас каждый потерянный год увеличивает отставание от развитых стран лет на пять. Скоро уже и не догнать будет. Несмотря на все наши инновационные разработки.
Я так понимаю это стандартное предложение вашим потенциальным клиентам.
К сожалению оно не учитывает специфику отрасли (IT) и наш рынок - банки и финансовые организации.
К тому же мы обычно никогда не покупаем МЕТОД. Мы покупаем ТОЛЬКО результат. И я не понимаю какой же результат я получу.
Инновационную идею?
Типа покрасить двери в кабинет в зеленый цвет? Как будут эти 300 идей согласовываться с бизнесом компании?
Верно понимаете.
Учитывает. Почему — Вы сможете понять, ознакомившись, например, с нашим успешным проектом «Локомотив бизнес-инноваций» (Колумбия, Богота, 2014).
Там под эгидой национального агентства по инноватике Colciencias наша технология внедрялась в 20 колумбийских компаний — от биохимических до софтверных. Везде работает.
Всё когда-нибудь происходит впервые. Покупка рабочего метода — вполне рядовая практика на Западе.
Впрочем, мы поставляем не только метод, но и рабочие процедуры, экспертные системы и фасилитацию. Всё — «под ключ» и тиражируемо.
Дальнейшее наше присутствие возможно (часто просят продолжать), но не обязательно.
Пока и я не понимаю. Знаю только, что результат оправдает Ваши ожидания. Скорее даже, превзойдёт. Особенно, если у Вас уже сейчас сильная команда.
А что в идее «покрасить двери в кабинет в зелёный цвет» инновационного. Вот придумать новую концепцию мобильного банкинга, пожалуй, ещё инновационно.
Они радикально улучшат ВСЕ техпроцессы компании на всех уровнях.
В первую очередь мой посыл заключался в призыве не быть столь категоричным.
По поводу неуспехов.
Я нигде не видел рассказов Чубайса о неуспехах Роснано.
Я нигде не видел рассказов того же Чемезова о неуспехах в Ростехе.
Я даже нигде не видел рассказов Овсия о неуспехах а Афине :))))