Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
А я честно признаюсь, что неуспехов было много. Практически НИГДЕ наша технология не была внедрена 100 % так, как стоило бы.
А часто ей оказывается прямое сопротивление. Порой даже с уровня Генерального.
Например, в «Андроидной технике» Генерального несколько лет пришлось убеждать, что переход к истинному прямохождению (с полным отрывом стопы робота) — преждевременный шаг, к которому ни элементная база, ни математический аппарат ещё не готовы.
В результате было потеряно почти десятилетие. А нынешний робот «Фёдор» как не ходил хорошо самостоятельно, так и не ходит.
Впрочем, как подтвердили успешные сервисные роботы, антропоморфным системам для практического применения ходьба и не очень нужна.
В общем, наши технологии (ТРИЗ и GB-ТРИЗ) работают хорошо везде, кроме условий волюнтаризма и попыток нарушения законов развития систем.
Я не предлагаю вам посидеть и сам не собираюсь. Политики видят в этом смысл и строят свою карьеру на этом. А менеджерам это ни к чему. Но их примеры показывают, что власть в принципе не способна выполнить то, что она хочет, закрутить гайки. Потому что в реальности их примеры не столь уж страшны, а наоборот, они выходят победителями каждый раз.
Также кстати как и диссиденты вышли победителями. Они ведь и их искусство даже стали востребованы теперь. Недавно только читал книгу диссидентской поэтессы Натальи Горбаневской. Ее эта история, когда она участвовала в акции семерых 1968 года и сидела потом в тюрьмах и психушках, эта история наполняет смыслом и ее творчество. Оно интересно по этой причине. Ее могли бы не заметить и забыть как поэта, но теперь не забудут никогда уже.
Как Вам сказать, Виктор?
Вот один, хорошо известный мне пример:
Автор ТРИЗ — Генрих Альтшуллер за наглое открытое письмо Сталину о бедственном положении изобретательства в СССР «схлопотал» в юности вместе с приятелем 15 лет лагерей.
Досрочно вышел по реабилитации только после смерти Сталина. Потерял мать.
Потом полжизни мыкался без официального трудоустройства. Зарабатывал на жизнь фантастикой (стал известен как писатель-фантаст Генрих Альтов). И так далее.
Да, препятствия закалили. Да, каждый минус он сумел превратить в плюс. Да, создал теорию и школу. Но КАКОЙ ЦЕНОЙ!
Это со стороны смотреть на 3-5 лет тюрьмы и лагерей спокойно. А изнутри — не слишком весело. Особенно, когда не знаешь, чем всё закончится.
И ещё. Мы помним единицы — тех, что выстояли. А сколько погибли? Сколько сломались?
Времени жалко. И людей.
Константин, прекрасно понимая, о чем Вы пишите, я бы все же сделал два уточнения:
использовал бы кавычки в слове "наглое" и поменял 15 на 25. А кого заинтересует чуть больше:
http://maxpark.com/community/3120/content/823913
Согласен, детали со временем забываются, надо всё время проверять. Особенно цифры.
А еще он умел щедро делиться своими идеями. И не только с соотечественниками. Как-то его посетил на Родине специалист из Германии, которого заинтересовали передовые идеи. Потом специалист стал профессором, создал "свою" инновационную стратегию, основанную на разрешении противоречий, которая в Германии более известна чем ТРИЗ.
www.wois-innovation.de
Ну Вы лукавите.;-))
Не так давно Вы меня уличили в обмане учредителей когда я говорил об ошибках моих подчиненных.
Кроме того успех или неуспех виден в налоговых декларациях которые ПУБЛИЧНЫЕ.
Я очень сомневаюсь что метод рабочий именно в нашей отрасти и на нашем рынке В2В.
Мы сервисная компания, оказывающая услуги банкам на базе собственного продукта.
Вот только закончили очень геморроидальный проект переход в Банках на МСФО-9. Цена хорошая - много нулей после значащей цифры.
И как здесь может нам помочь ТРИЗ ?
И весь наш бизнес - это похожие проекты по т.н. "цифровой трансформации", правда цены сильно разные ;-)
Валерий, возразить меня заставляют два обстоятельства:
1. Именно так и именно такими словами нам всегда отвечали ВСЕ наши потенциальные клиенты до начала работ с ними;
2. Мы пока не обнаружили сфер, в которых наш метод (GB-ТРИЗ) действительно не работал бы. Потому, что он — мета-метод. Примерно, как математика. Совсем другой по сути, но по надсистемности такой же.
То есть, Вы не планируете развивать продукт, искать для него новые ниши, отстраиваться от конкурентов или создавать новые продукты? Или Вы лично не планируете развивать новые бизнесы?
В случае, если Вы никак не планируете развитие или эффективное решение внутренних проблем Вашего бизнеса, мы Вам действительно не нужны.
Пока мне это ни о чём не говорит. Чтобы сказать конкретнее, мне нужно знакомиться со спецификой вопроса и понять, с какими Проблемами и Противоречиями банки при переходе на МСФО-9 сталкиваются.
Думаю, это стандартные противоречия, возникающие при переходе любой индустрии на новый стандарт — психологическое сопротивление на всех уровнях, локальная нехватка финансов, снижение производительности и общая уязвимость на время перехода и другие сходные вопросы. Однако, конкретные проблемы должны озвучить Ваши специалисты.
У меня есть несколько друзей-банкиров, и я мог бы выяснить вопрос. Но пока это преждевременно.
Если есть Проблемы и противоречия, то ТРИЗ может помочь. Если противоречий нет, то нет. ТРИЗ — это инструмент поиска и снятия противоречий.
Если кратко, то мы при выборе направлений работы опираемся на формулу идеальности. Это — простая дробь — отношение сумма выигрышей и расплат. Числитель дроби в идеале стремится в бесконечность, знаменатель — к нулю, а вся дробь, естественно — к бесконечности.
Отсюда возникает ТРИ (и только три) возможных направления работы:
1. Снижение знаменателя (грубо говоря, издержек, которые могут быть не только финансовыми и другого «вреда»).
2. Увеличение числителя (грубо говоря, прибыли, которая может быть не только финансовой, но и выражаться, например, в росте известности).
3. Снятие противоречий, возникающих, когда при попытке увеличения числителя известным способом, резко растёт знаменатель и «съедает» выигрыш.
Это деление резко упрощает понимание потребностей клиентов. Их три группы:
1. Обычные Клиенты, у которых много текущих проблем («аврал») обычно заказывают решение «горящих» проблем (например, антикризисный таблшутинг).
2. Амбициозные Клиенты, у которых «всё хорошо», заказывают работу по резкому расширению рынка или другим амбициозным целям.
3. Клиенты, которые попытались расшириться, но столкнулись с сопротивлением собственных же подходов, заказывают снятие ограничений.
Судя по Вашей фразе «очень геморроидальный проект», Ваша компания в этой градации находится либо на первом уровне противоречий, либо на третьем. Подробнее не скажу — деталей не знаю.
Можете привести какой-нибудь конкретный пример сильно мешающего Вам в работе противоречия?
Думаю, наши бизнесы принципиально похожи. Только мы занимаемся инновационной трансформацией предприятий и организаций в целом.
Значит, и проблемы наших бизнесов должны быть сходными. Например, стандартное непонимание Клиентов «Зачем вы нам вообще нужны?»
Впрочем, раз Вы упомянули стандарт (МСФО-9), значит какое-то понимание в банковской сфере необходимости Вашей работы есть.
Нам гораздо сложнее. В инновационной деятельности стандартов пока нет.
Впрочем, я надеюсь создать их внедрением своей технологии ConVIn (c). Она должна совершить переворот на рынке инноватики, подобный внедрению в производство конвейера Генри Форда.
Но пока до этого ОЧЕНЬ далеко.
Очень странно, что Ваши друзья-банкиры, почему-то не торопятся ВАС приглашать для решения проблем в их банках, а все по старинке бегут на поклон к Овсию...