Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Ой не факт. Никогда нельзя быть столь категоричным.
Вот пример, как раз по этой теме.
Я думаю Вы признаете, что сеть отелей Hyatt является одной из самых известных в мире и отели которой наверняка управляются самыми лучшими менеджерами, окончивших самые престижные профильные вузы.
Но несмотря на все вышесказанное, именно визит стороннего консультанта, никогда не обучавшегося гостиничному хозяйству, но сумевшего задать правильный вопрос, а затем сумевшего услышать правильный ответ малограмотной уборщицы номеров, которая также не заканчивавшей никаких вузов, смог помочь данной сети заработать миллионы долларов, а затем этот опыт переняли все отели мира.
Вот фрагмент лекции Ицхака Адизеса, где он рассказывает об этом своем достижении:
Гостиничная сеть Hyatt увеличила свою прибыльность, когда в ней перестали каждый день стирать все полотенца. Это делается только тогда, когда гость сам захочет поменять полотенце. <...> Это предложили менеджеры гостиниц, которые занимаются гостевой службой. Я был в этой гостинице на Гавайях, когда появилось такое решение. Мы пытались повысить эффективность компании и разговаривали с сотрудниками, которые непосредственно работают с клиентами и которые на самом деле двигают бизнес. Они — те, кто знают, что необходимо делать. Не руководство, а они. <...> Может быть, у них нет степеней и дипломов, но у них есть здравый смысл. У людей на улице есть здравый смысл. Они работают 8 часов в день и точно знают, что необходимо изменить. Спросите их. Мы собрали всех горничных и спросили: как мы можем повысить прибыльность гостиницы? И одна из горничных сказала: почему мы стираем полотенца каждый день? Почему бы не спросить гостей, хотят они поменять полотенце или нет? Может быть, им не надо этого? Тогда мы сможем сэкономить.
И руководство сказало: «Потрясающая идея». А почему бы не сказать, что мы будем заботиться об экологии, охранять природу и т. д. Теперь это делают гостиницы по всему миру.
И тут возникает резонный вопрос:
ПОЧЕМУ до этого не могли додуматься ТЫСЯЧИ разных руководителей, окончивших разные профильные вузы в разных странах, и работающих в разных отелях, на протяжении десятков лет?
Начнем с того, что я НЕ ОТВЕЧАЛ, а комментировал ваши слова. Даже вам должна быть понятна разница.
Далее: я уверен что вы знаете слов больше … Но понимаете ли вы вложенный в них смысл я не уверен.
Чтобы долго не рассказывать что я знаю, слышал и/или вообще... наберите мои имя, фамилию в Google...
И ещё... В далекие прошлые времена, когда вы только учились читать и слов "диверсионный анализ" еще никто не придумал мы использовали т.н. "Стресс-тестирование". Уверен, что в Google вы найдете описание этого и, может быть поймете.
Вот видите, Валерий. Вы не уверены, понимаю ли я смысл слов «ТРИЗ» и «Диверсионный анализ». Я же, напротив, абсолютно уверен, что Вы их не просто не понимаете, а элементарно даже не знаете!
Это видно из контекста. А разница — критическая.
Вы удивитесь, Валерий, но я это сделал ещё на прошлой неделе, когда мне понравился какой-то из Ваших ответов. Так что о Ваших регалиях наслышан.
Однако, запомните, что НИКАКИЕ былые заслуги не оправдывают невежества. Сталкиваетесь с новым — ГУГЛИТЕ. Учиться сейчас надо НЕПРЕРЫВНО. Точка.
«Диверсионный анализ» НЕ сводится к «стресс-тестированию». Погуглите и уясните, наконец, не отнимайте время.
Согласен! Есть всегда ИСКЛЮЧЕНИЯ из правил.
Но именно ИСКЛЮЧЕНИЯ доказывают необходимость обобщения.
Давайте как аналитики рассмотрим системно в совокупности "приходы консультантов на предприятия".
Да! В этом случае мы видим успех. А скажите сколько было НЕУСПЕХОВ?
Сколько компаний потерпело крах следуя СОВЕТАМ вот таких "опытных" ?
Об этом не пишут. Даже не видел разбор ТИПИЧНЫХ ошибок консультантов.
Я как-то приводил аналогию с врачами. Говорят у каждого врача есть свое кладбище. И ни один уролог не будет лечить сердце, а проктолог - горло. А у них "опытный ТРИЗовец" лечит всех...
Не верю и не поверю...
Однажды у одного из Мастеров ТРИЗ состоялся примерно такой разговор с доктором медицинских наук:
«— Как вы берётесь изобретать в медицине? Вы же в ней совершенно не разбираетесь!
— А Вы сами-то в ней разбираетесь?
— Ещё бы! Я же доктор медицинских наук!
— Вот и славно! А я разбираюсь в инноватике, и в том, какие исследовательские вопросы надо в ней задавать. Вместе-то мы и сделаем новые изобретения».
За точность цитаты не поручусь. (Если будете настаивать, могу поискать точную.) Однако, смысл примерно такой:
Ни специалист по эвристике, ни узкий специалист в отдельности почти не способны быстро и качественно делать открытия в конкретной сфере. Первый просто не знает «фактуры». А второй её знает отлично, но не владеет профессионально эвристикой. Более того, взгляд второго сильно зашорен накопленными догмами…
Вместе же они способны творить чудеса. Что и демонстрируют наши профессиональные GB-группы. В которые по определению, кроме фасилитатора-инноватора входят ВСЕ главные узкие специалисты предприятия во главе с полномочным лидером-руководителем.
Ну а современная ТРИЗ — методика действительно УНИВЕРСАЛЬНАЯ. И применяется далеко за пределами техники. Не знать этого сегодня СТЫДНО.
PS. Кстати, тот диалог закончился созданием мощного медицинского центра, целого медицинского кластера, десятками, даже сотнями медицинских открытий и изобретений. Точнее, даже ещё и не закончился. Но это уже другая история.
Да за ради бога. Не один Вы такой «Фома Неверующий». Жизнь заставит. Ну, а если в конец закостенели, то болезненно. ;)
Вы будите смеяться, но это ВАША ПРОБЛЕМА, а не моя.
Я заработал и зарабатываю деньги БЕЗ ВАС.
А вы что можете без нас?
Вы наверное забыли, что это ВЫ ЗАВИСИТЕ от нас - производственников.
Это мы вам даем работу, это мы вам платим деньги!!
Это не Вы мне поставили минусы, а себе как консультанту.
Да ради бога. Я совершенно не мешаю Вам продолжать это делать.
А Вы, наверное, забыли (или не учли), что я от Вас лично СОВЕРШЕННО НЕ ЗАВИШУ. Есть ведь и другие, разумные производственники.
Пустая демагогия!!
Безусловно были , есть и будут ОТДЕЛЬНЫЕ результаты на стыке наук/профессий/методологий.
Мы, в области Информационных Технологий, это называем - синергия, и используем с незапамятных времен. Но ТРИЗ (которую я не знаю ;-)) как-то у нас не прижилась.
Как ни странно, но я тоже возражу, Валерий.
1. Если там управляет не ген. директор, а завхоз, первый слой проблем найдет и решит почти любой грамотный руководитель. Но он должен иметь стаж управленца, а не "завхоза".
2. В статье меня еще рассмешила фраза, что ответственным за продажи назначили зама. гендира. Зам. "завхоза" вряд ли умеет хорошо продавать, тем более что его "назначили", а не протестировали и решили что ОН СМОЖЕТ ЭТО ДЕЛАТЬ. То есть выбирали из "того что есть". Мой личный опыт консультанта говорит о том, что в похожих ситуациях нужно менять до 30% руководящего состава, который довел бизнес до ручки.
Вы просто не в курсе, что она даже у вас в информационных технологиях прижилась. Знаю, как минимум двух аспирантов (К. Лебедев, Санкт-Петербург и Г. Никитин, Новосибирск), которые успешно защитились недавно по темам, вроде «ТРИЗ в программировании».
Отстали, Валерий, от жизни-то! Навёрстывайте.