Впечатлившийся статьей Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию», я решил, используя описанную в статье ситуацию как учебную задачу, представить вниманию аудитории портала Executive.ru рекомендации генеральному директору и собственнику рассматриваемого предприятия по реализации задуманной оптимизации процессов.
1. Сначала необходимо уточнить исходные условия изучаемой ситуации
- Упоминание в статье имеющихся руководящих должностей в структуре предприятия: коммерческий директор, директор по производству, главный энергетик, начальник снабжения, начальник отдела продаж, главный инженер, директор по развитию, исполнительный директор, говорит о его сложной, даже можно сказать, запутанной организационной структуре, в которой не исключено дублирование функций.
- Нет информации, узнал ли генеральный директор на немецком предприятии значения каких-либо показателей эффективности, например – выработка в денежных единицах продукции на одного штатного работника предприятия (т. е., объем продаж завода за год в евро разделить на количество сотрудников); этот показатель лучше характеризует эффективность деятельности работников предприятия, чем сравнительная оценка количества работников в цехах.
- Нет информации об имеющейся на предприятии автоматизированной системе управления, поэтому буду опираться на известные мне решения.
2. Отличие показателей эффективности деятельности функционального подразделения и эффективности бизнес-процесса
Из статьи следует, что с показателями эффективности деятельности функциональных подразделений рассматриваемого российского предприятия – все нормально:
- Штаты недоукомплектованы, но продукция заказывается и выпускается в достаточных объемах для того, чтобы собственник видел перспективы и вкладывал значительные деньги в дорогостоящее импортное оборудование.
- То есть, каждое подразделение выполняет свои функции с определенным уровнем качества, работая, при этом в неполном штатном составе.
- Но, тогда почему, при сравнении с немецким предприятием, владелец захотел провести оптимизацию на своем заводе?
Причина в том, что европейские компании уже давно изменили подход к управлению эффективностью предприятия: целенаправленно работают над постоянным повышением эффективности бизнес-процессов компании, а не отдельных ее функциональных подразделений.
Позволю себе привести определение бизнес-процесса, как его дает BPM СВОК 3.0 [1]: «это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации».
Интегральный вышеупомянутый показатель – выработка в денежных единицах на одного сотрудника – это один из показателей эффективности бизнес-процессов компании. По этому показателю, разница между немецкой и российской компаниями (из электротехнической отрасли), которые я знаю, находится в диапазоне – 10 и более раз (к сожалению, не в нашу пользу). В этом и заключается, я думаю, недовольство и озабоченность собственника рассматриваемого предприятия.
Если у кого-либо из коллег есть статистика по данному показателю в других отраслях, было бы интересно посмотреть.
3. Переход от управления функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами компании
Какие могут быть способы:
- дополнительное образование/самообразование топ-менеджмента предприятий (книг уже написано много, есть специальные обучающие курсы и программы в различных образовательных учреждениях РФ);
- привлечение консультантов (которые также имеются);
- консультанты обязательно посоветуют внедрить на предприятии систему управления бизнес-процессами (BPMS-систему), на российском рынке присутствуют более десятка BPMS-систем;
- общая особенность представленных на рынке BPMS-систем – они требуют для создания модели бизнес-процессов компании активного участия дорогостоящих консультантов, а в некоторых случаях, и для развития уже созданной модели и моделирования планируемых организационных изменений;
- но, в последнее время, стали появляться отечественные разработки, оптимизирующие затраты на создание и дальнейшую эксплуатацию BPMS-систем (например, см.статью Александра Колосова на портале Executive.ru: «Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов»).
4. Способы оптимизации бизнес-процессов
Оптимизировать, совершенствовать бизнес-процессы можно и нужно постоянно, и в этой деятельности нет предела.
Что советуют консультанты:
- Создайте модель бизнес-процессов компании в исходном состоянии «как есть», т. е. как это происходит сейчас.
- Моделируйте постепенно, выбирая по одному процессу, и так создадите модель деятельности всей компании.
- Уже в процессе моделирования могут быть выявлены источники потерь, например таких, которые выявляются при создании карты потока ценности в процессе «Бережливого производства»:
4. Для дальнейшего совершенствования деятельности по созданной модели, определите параметры контроля эффективности процесса.
5. На основании созданной модели, улучшая/ужесточая параметры контроля, планируйте/моделируйте будущие изменения.
6. И только после проверки на компьютерной модели внедряйте их «в жизнь» на предприятии.
По этой теме существуют книги:
1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елиферова В.Г. – М.:, АПУБП, 2015. – 432 с.
2. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с. – (Библиотека «Коммерсантъ»).
По поводу станков писал автор статьи.
На самом деле, бережливое включает в себя и управление, оптимизацию технологических и бизнес- процессов - это всё уже находится в практическом русле.
Но если говорить о подходе к оптимизации бизнес-процессов известном как процессный подход - а это только один из возможных подходов - более узкое понятие:
- то бережливое производство направлено на развитие инициативы,
- а использование процессного подхода по большей части приводит к её подавлению - типа зажглась красная лампочка - остановись, зажглась зелёная - сделай это, жёлтая ....Смена закончилась, убрал рабочее место - и даже убрать за собой заставить сделать не могут;
И, например, современное автоматизированное производство уже проектируется на основе определённых подходов.
Сейчас я, помимо прочего, исполняю роль внутреннего бизнес-аналитика одной крупной организации. Собственно у меня иные задачи, а эта так, в дополнение. Затраты организации на меня, как вы понимаете, ФОТ + издержки.
Так вот. Рассматривая первый процесс, который был предложен руководством для анализа мы выявили такую интересную проблему, устранение которой:
1. Экономит организации, по моим оценкам, несколько миллионов в год;
2. Требует только незначительных административных воздействий со стороны руководства организации.
Золотая жила прямо ))). Предварительное ознакомление с рядом других процессов лишь подтвердило, что золотых жил вполне достаточно, чтобы так и остаться на тех же затратах (ФОТ + издержки), но "накопать" ещё не меньше.
3 - 5 аналитиков справятся с нашей организацией за год вплоть до процесса получения уборщиком новой тряпки. Это, примерно, 15 млн с отпусками и бонусом. Полностью себя окупив ещё в первый месяц работы просто на выявленных неоптимальностях и дублированиях. Ну плохо в РФ с процессами )))
Просто я не понимаю, зачем на такую работу привлекать стороннюю организацию, которая даст низкокачественный продукт и за десятки миллионов. Жертв подобных модернизаций, увешанных CRM и ЭДО по самые уши и заваленных тоннами бумаги наблюдал лично.
Платон!
Сколько лично Вы заработаете - "Сейчас я, помимо прочего, исполняю роль внутреннего бизнес-аналитика одной крупной организации. Собственно у меня иные задачи, а эта так, в дополнение. Затраты организации на меня, как вы понимаете, ФОТ + издержки." и сколько за это возьмут консультанты???
Быть ценным для компании специалистом, это конечно почетно, но...
По первому пункту почти полностью согласен. Собственный(е) БИЗНЕС-АНАЛИТИК(и) не понаслышке знают проблемы предприятия, их не надо долго вводить в курс дела, их основная зона ответственности - повышение эффективности деятельности и, наконец, они обойдутся дешевле внешних консультантов. Что касается BPMS, то, на мой взгляд, Вы здесь не правы. Для любого профессионала, в том числе бизнес-аналитика, необходим хороший инструмент. Для бизнес-аналитика - это комплексная аналитическая система моделирования деятельности предприятия (iBPMS). Приобрести такую систему в настоящее время можно практически бесплатно. Цена системы на 20-ть лицензий у отдельных российских разработчиков бесплатна.
По второму пункту согласен полностью. Потому, что iBPMS - это инструмент создания комплексной Бизнес-модели всего предприятия, включая и модели бизнес-процессов.
Здравствуйте уважаемые Коллеги!
Благодарю за комментарии к статье. Я их все внимательно прочитал. Было интересно.
Долго думала, что написать по поводу этой статьи, но в итоге пошла читать оригинальные статьи Дениса про немецкий и китайский путь. Они хотя бы улыбнули! К сожалению, бизнес-анализ сходит на нет, если нет культуры, обеспечивающей единство написанного-смоделированного-сделанного. Пиши, как делаешь, и делай, как написано. Где это работает? Ответ: там, где работает этот принцип, есть, что оптимизировать. Кстати, в статье про Германию больше про Lean, чем про бизнес-моделирование. Начиная с выхода в гембу, стояния в круге Оно (угол у директора-путешественника), многостаночного обслуживания до прочих интересных вещей, которые не упомянуты. В качестве показателя, было бы уместно рассмотреть съем продукции с кв. метра.
Наверное, да. Соглашаюсь