Впечатлившийся статьей Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию», я решил, используя описанную в статье ситуацию как учебную задачу, представить вниманию аудитории портала Executive.ru рекомендации генеральному директору и собственнику рассматриваемого предприятия по реализации задуманной оптимизации процессов.
1. Сначала необходимо уточнить исходные условия изучаемой ситуации
- Упоминание в статье имеющихся руководящих должностей в структуре предприятия: коммерческий директор, директор по производству, главный энергетик, начальник снабжения, начальник отдела продаж, главный инженер, директор по развитию, исполнительный директор, говорит о его сложной, даже можно сказать, запутанной организационной структуре, в которой не исключено дублирование функций.
- Нет информации, узнал ли генеральный директор на немецком предприятии значения каких-либо показателей эффективности, например – выработка в денежных единицах продукции на одного штатного работника предприятия (т. е., объем продаж завода за год в евро разделить на количество сотрудников); этот показатель лучше характеризует эффективность деятельности работников предприятия, чем сравнительная оценка количества работников в цехах.
- Нет информации об имеющейся на предприятии автоматизированной системе управления, поэтому буду опираться на известные мне решения.
2. Отличие показателей эффективности деятельности функционального подразделения и эффективности бизнес-процесса
Из статьи следует, что с показателями эффективности деятельности функциональных подразделений рассматриваемого российского предприятия – все нормально:
- Штаты недоукомплектованы, но продукция заказывается и выпускается в достаточных объемах для того, чтобы собственник видел перспективы и вкладывал значительные деньги в дорогостоящее импортное оборудование.
- То есть, каждое подразделение выполняет свои функции с определенным уровнем качества, работая, при этом в неполном штатном составе.
- Но, тогда почему, при сравнении с немецким предприятием, владелец захотел провести оптимизацию на своем заводе?
Причина в том, что европейские компании уже давно изменили подход к управлению эффективностью предприятия: целенаправленно работают над постоянным повышением эффективности бизнес-процессов компании, а не отдельных ее функциональных подразделений.
Позволю себе привести определение бизнес-процесса, как его дает BPM СВОК 3.0 [1]: «это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации».
Интегральный вышеупомянутый показатель – выработка в денежных единицах на одного сотрудника – это один из показателей эффективности бизнес-процессов компании. По этому показателю, разница между немецкой и российской компаниями (из электротехнической отрасли), которые я знаю, находится в диапазоне – 10 и более раз (к сожалению, не в нашу пользу). В этом и заключается, я думаю, недовольство и озабоченность собственника рассматриваемого предприятия.
Если у кого-либо из коллег есть статистика по данному показателю в других отраслях, было бы интересно посмотреть.
3. Переход от управления функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами компании
Какие могут быть способы:
- дополнительное образование/самообразование топ-менеджмента предприятий (книг уже написано много, есть специальные обучающие курсы и программы в различных образовательных учреждениях РФ);
- привлечение консультантов (которые также имеются);
- консультанты обязательно посоветуют внедрить на предприятии систему управления бизнес-процессами (BPMS-систему), на российском рынке присутствуют более десятка BPMS-систем;
- общая особенность представленных на рынке BPMS-систем – они требуют для создания модели бизнес-процессов компании активного участия дорогостоящих консультантов, а в некоторых случаях, и для развития уже созданной модели и моделирования планируемых организационных изменений;
- но, в последнее время, стали появляться отечественные разработки, оптимизирующие затраты на создание и дальнейшую эксплуатацию BPMS-систем (например, см.статью Александра Колосова на портале Executive.ru: «Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов»).
4. Способы оптимизации бизнес-процессов
Оптимизировать, совершенствовать бизнес-процессы можно и нужно постоянно, и в этой деятельности нет предела.
Что советуют консультанты:
- Создайте модель бизнес-процессов компании в исходном состоянии «как есть», т. е. как это происходит сейчас.
- Моделируйте постепенно, выбирая по одному процессу, и так создадите модель деятельности всей компании.
- Уже в процессе моделирования могут быть выявлены источники потерь, например таких, которые выявляются при создании карты потока ценности в процессе «Бережливого производства»:
4. Для дальнейшего совершенствования деятельности по созданной модели, определите параметры контроля эффективности процесса.
5. На основании созданной модели, улучшая/ужесточая параметры контроля, планируйте/моделируйте будущие изменения.
6. И только после проверки на компьютерной модели внедряйте их «в жизнь» на предприятии.
По этой теме существуют книги:
1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елиферова В.Г. – М.:, АПУБП, 2015. – 432 с.
2. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с. – (Библиотека «Коммерсантъ»).
Заработала бесценный опыт ))))
Я была наемным сотрудником тогда, на минимальном окладе плюс процент от будущего заключённого договора на применение авторской технологии горной добычи и техническое оснащение горного предприятия. Нашла нужные контакты, вела сделку к подписанию, командировки и все почести для генерального, а когда пришло время непосредственно подписывать договор генеральный.... передумал. Отказался брать на себя ответственность за технические риски по собственной же технологи. Я
поплакалауволилась и открыла своё дело."Думала - вот оно СЧАСТЬЕ, ан нет опять опыт")))
Да я то вообще «независимого» к своим делам на пушечный выстрел не подпущу.
Мы работаем с консультантами по ряду направлений, они асы в своём деле, но они в команде и то, что они наконсультируют им же и внедрять и им же на этом получать прибыль или убытки.
Когда речь идёт о технических консультантах все встаёт на свои места, потому что здесь важны не красота формулировок, а результат в железе. То есть грубо говоря заработает комбайн или нет с заданной производительностью в данных условиях или нет. И такие консультанты предельно корректны в своих лбещаниях.
Он самый. Очень, конечно, было обидно. Но зато доходчиво.
Валерий, а Вы уверены что... ТАМ есть бизнес?
Вы меня путаете с Елиферовым, это не мои методы ))) тем более, что я различаю методы и методики, о чем писал выше.
Тут все, включая Вас, сразу начинают почему то говорить о бизнес процессах, как о вещи в себе. В итоге компания тратит большое кол ресурсов на создание карго-культа по существу. Полезность от такой работы 5%.
Что бы это не превратилось в фикцию, лучше все же начинать не с "бизнес процессов", а со смыслового уровня модели, а точнее с онтологических моделей данных или объектов, тогда и анкетки глядишь не будут нужны.
PS Займетесь онтологией, сразу почувствуете разницу между бизнес и производственными процессами, а может даже (не побоюсь этого слова) процессами мироздания ;))
Можно конечно долго спорить что означает слово "бизнес" и выискивать определения "Бизнес- процессов". Но я НЕ буду. Не вижу смысла отстаивать свою правоту так как я хотел сказать ГЛАВНОЕ это:
"... о специфических (очень) знаниях производства играющих существенную роль, а иногда и определяющую в процессах...".
Отсутствие ЭТИХ знаний как раз и является основным недостатком привлечения консультантов (широкого профиля) для моделирования.
Извините за грубость, но это полная фигня. Фигня НЕ в смысле того что ЭТО ГЛУПО, а в смысле того что ГЛУПО ДЕЛАТЬ ЭТО во время (в процессе) модернизации компании/производства.
Вот если Вы после неудачной модернизации разоритесь ПОЛНОСТЬЮ то и появится время для (цитата): "... смыслового уровня модели, а точнее с онтологических моделей данных или объектов...".
Любой работе есть время и место. Неправильный выбор места или времени РАБОТУ дискредитирует.
Андрей Панахов пишет (31 мая 2018, 17:24):
... абсолютное большинство сотрудников не разбираются в бизнес-анализе, как они могут "вырастить" бизнес-аналитика, чтобы он понимал эту сферу лучше них?
Валерий Овсий пишет (01 июня 2018, 11:44):
... ВСЕГДА найдутся сотрудники, хорошо знающие и понимающие производство от начала до конца в отличии от консультантов. И вот они, … в состоянии адекватно создать модель бизнес-процесса as-is ...
.======================================.
В ОКБ, где я работал была матричная структура управления:
Да, у всех руководителей ОКР-ов отсутствовал «ярлык на княжение» (они не входили в «ближний круг» директора). Поэтому, их производственный статус, равный статусу начальника отдела и делегирование им власти над бюджетами их работ являлись убедительными свидетельствами признания их профессиональной квалификации и недостаточного её наличия у «ближних». Кроме этого, руководители ОКР-ов знали внутреннюю и внешнюю среду предприятия. И т.д..
Вообщем, руководители ОКР-ов сами, по ходу работы, при необходимости, были бизнес-аналитиками.
И в серийном производстве, сторонние бизнес-аналитики часто нужны «как в финской бане лыжи». Потому что, в серийном производстве есть ТЕХНОЛОГИ. Они-то и сделают, при необходимости, бизнес-анализ. Главное, чтобы у них был внутренний заказчик -- организатор бизнес-анализа. К примеру;
.======================================.
Так что, и я не стану распевать песню, что-де «некому в своём предприятии поработать бизнес-аналитиком».
Однако, вышесказанное не означает ненужности консультантов по бизнес-процессам. Они нужны, если умеют видеть-разбираться-понимать производство; и умеют строить его бизнес-модели. Из консультантов такого уровня, в Е-хе-сообществе, я с ходу вспомню только Альперовича, Елиферова. Репина, Хлебникова, Яцыну. Но, они, судя по их публикациям, недооценивают необходимости «интерфейса», делающего их модели легко-быстро-понятными для производственников.
Да-да. Средства изображения бизнес-процессов, типа IDEF, я считаю труднодоступными и потому неподходящими для производственников.
Я не видел НИ ОДНОГО человека на производстве, который мог бы применять что то типа типа IDEF. Даже хуже, там нет людей, которые могли бы даже ПРОЧЕСТЬ описание бизнес-процесса на языке типа IDEF. А ведь по этим средствам и их якобы применению написано столько книг, что если их сложить в чемодан, то Штирлиц вряд ли смог бы его поднять.
.======================================.
Итак, оптимизацию производства необходимо осуществлять СВОИМИ СИЛАМИ. Представляя её как проект. Привлечение внешнего консультанта, при необходимости, приветствуется; если он будет работать руками персонала предприятия.
А статья, учитывая что она была написана импульсивно, мне понравилась.
Давайте разделим. Есть метод "переход на процессное управление", есть задача "повышение эффективности работы организации".
Первое (метод) есть один из способов решения второго (задачи). Можно ни на какое процессное управление не переходить, всех уволить, цеха сдать в аренду. Будет эффективно.
Статья рассказывает о случае когда собственник недоволен своей организацией, тем как она функционирует. Внятно сформулировать чем он конкретно недоволен собственник не может, что вполне, кстати, обычное явление.
Никакое "процессное управление" ему не интересно и не нужно. Ему нужно, чтобы эти "гады-пролетарии" пахать начали, а издержки упали.