Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов

На многих российских предприятиях производительность труда в разы ниже, чем в развитых странах. Причин здесь много, однако основная причина – это катастрофически низкий уровень организации труда. В корпоративном управлении широкое распространение получил процессный подход. Этот метод управления известен давно. Достаточно вспомнить труды Адама Смита о первых мануфактурах и разделении труда, работы Фредерика Тейлора, Эдвардса Деминга, Уолтера Шухарта, Алексея Гастева.

Вице-президент рейтинговой компании Gartner, Джанель Хилл считает, что «…В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству производства изменили судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь». В настоящее время предприятия и организации находятся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся внешним условиям.

По результатам исследований Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP International), процессный подход к решению управленческих задач становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века.

Управление производственными и административно-хозяйственными процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере осознания, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на повышение эффективности процессов, а не функциональных подразделений, оборудования и других активов.

Организация, не уделяющая должного внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.

Производительность – далеко не единственный показатель эффективности компании. Не менее важна конкурентоспособность. Этот вопрос постоянно занимает умы руководителей как крупных, средних, так и малых предприятий. Особое место занимает вопрос конкурентоспособности на мировом рынке. Конкурентоспособность должна постоянно отслеживаться, как наиболее важный показатель компании. Конкурентоспособность пропорциональна операционной эффективности бизнес-процессов. Вот почему знание эффективности процессов так важно для любой компании.

Интегральная операционная эффективность складывается из ряда ключевых показателей эффективности (КПЭ), таких как:

  • Производительность.
  • Уровень качества продукции.
  • Время выполнения процессов и процедур.
  • Уровень загрузки ресурсов.
  • Себестоимость и другие.

Для любой компании под эффективностью понимается взвешенная сумма частных показателей эффективности. Выбрав для компании определенный сбалансированный набор весовых коэффициентов, можно оценить интегральную эффективность компании.

Главная причина низкой эффективности – это низкий уровень операционной организации бизнеса, то есть плохо проработанные бизнес-процессы. Для гарантированного повышения эффективности необходимо иметь интегрированную систему нормирования, планирования, построения, мониторинга и анализа операционной эффективности компании. То есть необходимо иметь точную, полную, цифровую процессную модель компании операционного уровня. Создание такой модели в разумные сроки и с разумными издержками – сложная, амбиционная задача для любой компании, которая связана с рядом особенностей.

  • Каждое предприятие является уникальной системой с определенной организационной структурой, ресурсами, участвующими в процессах достижения установленных целей, и множеством ограничений, задаваемых действующими нормативами.
  • Ресурсы предприятия (трудовые, материальные, машинные, информационные) одновременно задействованы во множестве параллельных процессов, операций, проектов и программ.
  • Добиться высокой эффективности использования ресурсов возможно только на основе глубокого понимания происходящих на предприятии процессов, правил взаимодействия и способов распределения ресурсов.

Такое понимание может обеспечить комплексная интегрированная, операционная, имитационная бизнес-модель предприятия, объединяющая модели организационно-штатной структуры, бизнес-процедур, бизнес-операций, бизнес-процессов, выполняемых проектов и программ. Для ее построения используются системы под названием «Аналитические комплексы управления бизнес-процессами» (Intelligent Business Process Management Suites – iBPMS).

В отчете за 2017 год Gartner определяет iBPMS как комплексный набор взаимодействующих программных продуктов, которые координируют и интегрируют в единую систему связи сотрудников, оборудования и автоматов. В первую очередь система поддерживает взаимодействие людей как в ходе нормирования и планирования операций и процессов, так и в ходе фактического выполнения. Осуществляется это через мобильный и облачный доступ к схемам бизнес-процессов и к их интеграции к подсистеме краудсорсинга.

Функционал iBPMS – это и развитая аналитика, мониторинг фактической деятельности в реальном времени для принятия управленческих решений и интеллектуальной координации и управления взаимодействием участников процесса. В соответствии с материалами Gartner, программное обеспечение iBPMS должно поддерживать полный жизненный цикл управления бизнес-процессами компании, начиная с этапа разработки процессов, их анализа, верификации и внедрения, и заканчивая мониторингом и оптимизацией. При этом существует нацеленность развития систем iBPMS в область аналитики и искусственного интеллекта.

Система iBPMS должна представлять собой интеграционную платформу для применения накопленного цифрового опыта (программных систем) компании и сотрудников в практику, путем подключения клиентов и партнеров к бэк-офисным операциям и системам поставщиков посредством стандартизованных протоколов и интерфейсов взаимодействия.

В отчете Gartner явно прослеживается тренд на развитие функциональности Adaptive Case Management (ACM), а также управление процессами на базе анализа событий, происходящих в реальном времени. Конечно, упоминается интернет вещей (Internet of Things – IoT) как техническая парадигма, которая будет интегрирована с технологией iBPMS. В отчете Gartner упоминаются классические технологии Complex Event Processing (CEP) и Business Activity Monitoring (BAM), которые применяются с целью непрерывного мониторинга и управления процессами, а также отслеживания аномалий или исключений.

Новые архитектурные парадигмы, такие как сервисно-ориентированная архитектура (SOA), делают реальные бизнес-процессы более адаптивными. Еще больше повышают адаптивность такие подходы, как программное обеспечение как услуга (SaaS) и облачные вычисления.

BPM-системы обеспечивают соответствие между компонентами ПО и бизнес-требованиями к процессам.

Для построения точной, полной, динамической цифровой модели необходима база знаний об операционном устройстве компании. Источник этих знаний – сотрудники. Известно четыре способа извлечения этих знаний:

  • Интервьюирование. Традиционный и наиболее распространенный метод сбора данных. Он используется практически при применении любых известных BPMS. Однако он и наиболее затратный, требует привлечения внешних консультантов. Вопросы интервью обычно не стандартизованы. Состав вопросов и их содержание зависит от тех, кто их задает, поэтому и результаты моделирования не всегда предсказуемы и зависят от консультантов.
  • «Бумажное» анкетирование. Отличается определенным формализмом и результаты могут быть более предсказуемы. Однако низкий уровень ответственности анкетируемых в отношении ответов, трудности, связанные с представлением последовательности выполняемых операций, часто требуют проведения повторного выборочного анкетирования или интервьюирования. Кроме того, необходима длительная техническая обработка полученных анкет.
  • Метод Process Mining. Суть его заключается в автоматизированном извлечении исходных данных о процессах из логов автоматизированных систем операционного уровня. Чтобы воспользоваться этим методом, необходимо иметь на предприятии системы управления операционного уровня, причем этими системами должны быть охвачены большинство сотрудников. Такого практически нигде нет, поэтому применение этого метода ограничено.
  • Автоматизированное анкетирование. Обладает всеми положительными качествами «бумажного» анкетирования и свободно от его недостатков, так как автоматическая система помогает корректно отвечать на вопросы. Собранные в результате автоматизированного анкетирования данные обладают формализмом и позволяют автоматически создавать кросс-функциональные и сквозные бизнес-процессы.

Системы, ориентированные на методику Process Mining и технологию автоматизированного анкетирования, позволяющие быстро, детально и качественно автоматически генерировать модели бизнес-процессов, не представлены в отчете и квадранте Gartner. Возможно, это произошло из-за того, что таких систем пока очень мало. Тем не менее, исследования и разработки в этом направлении ведутся в Нидерландах, Италии и России.

Один из авторов цикла PDCA Эдвардс Деминг утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает». Действительно, каждый сотрудник, проработавший определенное время в компании, точно знает, что он делает и как он выполняет свою работу. А совокупные знания всех работников в деталях определяют, как устроено предприятие, и как оно работает. Для создания модели остается только собрать эти знания и преобразовать их в модель.

Для решения задачи генерации модели на основе технологии автоматизированного анкетирования необходим механизм передачи знаний сотрудников в базу формализованных данных об устройстве компании. Другими словами, система должна трансформировать знания сотрудников в базу знаний компании. Это можно реализовать в ходе полного формализованного автоматизированного анкетирования сотрудников. Причем, достаточно поместить в базу данные о деятельности всей совокупности ролей компании. Вот почему эта система получила название «Система ролевого моделирования».

Такой подход по сравнению с традиционным интервьюированием позволяет повысить точность и полноту модели. Время моделирования по сравнению с традиционным подходом сокращается с 1-1,5 лет до 1-1,5 месяцев, то есть приблизительно в десять раз. При этом отпадает необходимость привлечения дорогостоящих внешних консультантов.

Подобная система на основе автоматизированного анкетирования сотрудников создает в автоматическом режиме бизнес-модель предприятия, включая имитационные модели кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов, а в планах и имитационные модели проектно-процессной деятельности. Более чем десятикратное сокращение сроков моделирования достигается за счет комплексного подхода к процессу создания модели, а именно за счет:

  • Четкого следования событийному (по Гартнеру) определению бизнес-процесса.
  • Простого и понятного инструментария создания организационно-штатной структуры предприятия.
  • Хорошо структурированного набора вопросов для анкетирования сотрудников.
  • Автоматизации процесса сбора данных в ходе анкетирования сотрудников.
  • Исключения из процесса создания модели предприятия работ по интервьюированию сотрудников предприятия внешними консультантами.
  • Минимального набора символов языка BPMN 2.0 (десять базовых символов) для графического представления бизнес-процедур (workflow).
  • Высокой степени разделения труда и распараллеливания работ в ходе анкетирования (на вопросы, имеющие отношение к деятельности определенной роли (должности), отвечают сотрудники, занимающие именно эту должность, поэтому общее время создания базы знаний предприятия не превысит максимального времени описания своей работы отдельным сотрудником).
  • Автоматической генерации кросс-функциональных и сквозных бизнес-процессов.

Следует особенно подчеркнуть, что скорость построения модели, а, следовательно, и изменения внутренней организации бизнеса в ходе оптимизации бизнес-процессов чрезвычайно актуальна в связи с тем, что современная бизнес-среда весьма изменчива и компаниям просто жизненно необходимо иметь инструменты для быстрой, свободной от рисков, уверенной трансформации операционной деятельности.

Краудсорсинговая iBPMS может занять ключевое место и в системе бережливого производства компании. Все виды потерь, которые снижают эффективность, могут быть в явном виде описаны в операционной модели предприятия, а вероятности их возникновения может быть выявлена в результате мониторинга фактической деятельности средствами системы iBPMS.

Более двух веков назад экономист Адам Смит в своей книге «Исследования о природе и причинах богатства народов» привел пример повышения производительности труда в 240 раз только за счет правильной организации бизнес-процесса изготовления булавок. В современном мире производятся, выполняются и предоставляются миллионы наименований товаров, работ и услуг. Опрометчиво думать, что все процессы производства этих продуктов оптимальны. На наш взгляд, краудсорсинговая система iBPMS способна в кратчайшие сроки оптимизировать и существенно повысить операционную эффективность компании включая производительность.

Комментарии
Партнер, Украина

Описано все красиво, возникает желание использовать на практике.

Вопрос к автору - КАК можно воспользоваться такой прекрасной технологией?

Исполнительный директор, Москва

Хорошая статья, написанная очень грамотно и убедительно.

По смыслам, которые я уловил, статья состоит из двух частей.

Часть первая - процессный подход в управлении. Очень хорошо показан. И на мой взгляд полезен многим читателям, стремящихся понять и внедрить процессное управление.

Вторая часть - продвижение(реклама) автоматизированного процесса анкетирования.

С изложенными во второй части положениями и выводами я категорически НЕ СОГЛАСЕН.

Автор либо не знает, либо (умышленно) скрывает серьезнейшую проблему при анкетировании.

Проблема в том, что в анкетах, извините за грубость, ВРУТ безбожно. Они приписывают себе работы, которые не выполняют, решения, которые принимают НЕ ОНИ и фантазируют о мнимой ответственности за процессы, к которым не имею никакого отношения.

Отсюда если эти "анкеты" автоматически использовать в построении модели, то получим чушь несусветную.

Основная работа бизнес-аналитика при моделировании — это ОЧИСТКА данных анкетирования. А это в свою очередь требует от бизнес-аналитика специальных ПРЕДМЕТНЫХ знаний о работе предприятия, об используемы на предприятии технологиях и методах работы и учета.

Узнать это в процессе анкетирования практически НЕВОЗМОЖНО.

Провалы моделирования как раз и связаны с "консультантами широкого профиля". Бойтесь их!!

Поручить такую работу по ОЧИСТКЕ данных компьютеру (автоматизировать) я считаю невозможно в принципе.

Отсюда, естественно, ускорение, обещанное автором явно мнимое и, по моему мнению, не только не ускорит, а значительно УВЕЛИЧИТ время за счет исправления ОШИБОК в модели.

Руководитель, Москва

А что автор понимает под термином "эффективность"?

Директор по производству, Украина

Пролистал. Впечатление к содержанию статьи -- скептическое.

Что нового есть в статье? – Процессный подход? Так о нём, со времён Деминга, не говорит только ленивый. Кто не знает, что процессный подход появился как средство «борьбы» за качество сложной продукции.

Но, КАК наладить процессное управление производством? – Вот тут-то и слабина статьи. В чем её содержание? В идолопоклонстве перед iBPMS? – Нет, скорее, в профанации традиционного способа организации производства. Ибо, кто не знает, что основа организации производства – его технология. А в статье предлагается заменить этот источник знаний анкетами участников производства. Несостоятельность нового источника знаний о производственных процессах показана в комментарии В.И.Овсия.

С другой стороны, в производстве никто не считает технолога безусловным диктатором. Известно, что исполнители могут заметно улучшать некоторые моменты в технологии производства. Именно поэтому, работа технолога – далеко не кабинетная.

Как «извлекать» информацию о возможных усовершенствованиях? – Это вопрос не только технолога, но и начальника участка (цеха). Почему, вообще речь идёт об анкетировании исполнителей? – Они знают о технологии производства то, что не знает технолог? Но, персонал не имеет права несанкционированного изменения технологии производства. В годы войны с немцами, за это репрессировали.

С другой стороны, если производство организовано по принципу «решения задач», то способы решения задач (технология производства) могут быть прерогативой исполнителей. В таких производствах обращают внимание на результаты и квалификацию исполнителей.

Но, в статье речь идёт о процессном подходе. Поэтому, содержание статьи – вредное. Ибо является профанацией.

Системный аналитик, Москва
Автор пишет:
Один из авторов цикла PDCA Эдвардс Деминг утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса, что он делает, значит, он не знает, что делает».

Исходя из этого тезиса напрашивается вполне разумный метод. А именно - обучить топ менеджеров компании принципам и навыкам описания в определенной нотации бизнес процессов (не бог весть какая наука) и под руководством опытного модератора создавать процессную модель.

Попутно в головах сотрудников возникнет системность и порядок. Люди начинают привыкать управлять системой, а не себе же подобными.

Считаю, что это единственный на сегодняшний день метод, позволяющий успешно закончить проект по переводу компании с ручного на процессное управление.

Исполнительный директор, Москва
Михаил Кузнецов пишет:
А именно - обучить топ менеджеров компании принципам и навыкам описания в определенной нотации бизнес процессов (не бог весть какая наука)

Очень хорошее пожелание. Я лично ногами и руками - ЗА!!

Но... Но есть реальность. А она заключается в том что обучаемые ДОЛЖНЫ иметь системное мышление! А его то как раз у большинства и НЕТ!!

Михаил Кузнецов пишет:
Попутно в головах сотрудников возникнет системность и порядок.

Не возникнет. Подтверждается нашей практикой. Конечно, можно сказать что мы (сотрудники нашей компании) не умеем это делать. Допускаю в некоторых единичных случаях. Но как говорится - тенденция на лице...

Да и психологи говорят, что системное мышление скорее ВРОЖДЕННОЕ, чем приобретенное. Проценты людей с системным мышлением (сейчас не помню)небольшое.

Адм. директор, Белгород
Михаил Кузнецов пишет:
закончить проект по переводу компании с ручного на процессное управление.

Ручное управление можно противопоставить автоматическому. А почему бы процессному управлению (управлению процессами) не быть или ручным, или автоматическим...

Процессный подход, как и управление процессами, говорит о том, что фокус внимания смещен на процессы.

Хотя понятно, что в организации есть еще много чего, что требует внимания менеджера и чем он управляет, руководит и организует

Директор по производству, Украина

К своему предыдущему комментарию добавлю нижеследующее.

В физике хорошо известна двойственность ипостасей объектов. К примеру, фотон при объяснении фотоэффекта представляется в виде частицы; а при объяснении дифракции – волной. Есть, также, принцип дополнительности. Согласно ему, для описания физического явления необходимо применять два взаимоисключающих способа.

Двойственность есть и в способах управления производством – «задачный» и процессный подходы. Области их применимости не имеют четкой границы; они частично перекрываются. И для определения этих областей наиболее подходящим средством является «цепочка» базовых оргструктур Минцберга:

  • Простая структура
  • Механистическая бюрократия
  • Профессиональная бюрократия
  • Дивизиональная форма
  • Адхократия

В производстве «задачный» подход соответствует адхократии; а процессный -- механистической бюрократии. Для остальных структур эти подходы могут применяться одновременно; и в разных «пропорциях». Это одновременная применимость обусловлена тем, что между областями существования базовых структур Минцберга нет четких границ; напротив, они частично перекрываются.

Адм. директор, Белгород

Действительно, процессный подход к организационной деятельности только один из многих.

Есть и другие. Функциональный, задачный (проектный), структурный....

Директор по производству, Украина
Валерий Овсий пишет:
... психологи говорят, что системное мышление скорее ВРОЖДЕННОЕ, чем приобретенное

Мне кажется, системное мышление является, скорее, приобретённым. Потому что, я помню момент появления своего первого мысленного действия, которое можно понимать как системное. Это действие – стандартизация; а именно:

  • Лет в 5 я прочел книгу «Сказки народов мира». Забот особых в этом возрасте не было. Так что, читал эту книгу «запоем». При такой сосредоточенности, совсем нетрудно было заметить однотипность героев сказок у разных народов. К примеру, в русских сказках был Змей Горыныч. В китайских – Дракон. В грузинских – Дэв.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ВТБ собрался бороться с долларом

Проект дня: глава ВТБ предложил расширить международные расчеты в рублях.

J&J выплатит штраф $4,5 млрд

Цифра дня: Суд присяжных оштрафовал Johnson&Johnson на $4 млрд за асбест.

​МТС будет продвигать ASUS

Факт дня: МТС станет основным продавцом смартфонов ASUS в России.

​Сбербанк и «Тинькофф» решили сотрудничать

Тренд дня: Сбербанк и «Тинькофф банк» тестируют сервис переводов между банками.