Как улучшить качество управления производственным предприятием

В стране кризис. Многие предприятия едва выживают, с трудом находя средства на выплату заработной платы. Стоит ли в это тяжелое время вкладывать ресурсы в развитие и попытки внедрения новых концепций управления?

Причины современного кризиса сформировались задолго до событий на Украине и вызваны двумя системными факторами: ошибками в формировании социально-экономической политики в стране и кризисом качества управления на предприятиях. Заметно влиять на государственную политику мы не можем, поэтому поговорим о второй проблеме.

Качество управления предприятиями в России является невысоким. Причин море: ошибки советской школы менеджмента, потеря преемственности в управлении во время перестройки, получение контроля над предприятиями людьми, специализирующимися не на менеджменте, а на приобретении активов... Примеры предприятий, работающих хорошо, лишь подчеркивают, что эти проблемы не следствие таинственного российского менталитета. Они решаемы. Однако, быстро их не разрешить. Системные проблемы качества управления требуют системной же работы по их разрешению.

В настоящее время основным практическим подходом по повышению качества управления является концепция развития производственных систем. Развитие производственных систем (в дальнейшем – РПС) это не отдельный инструмент. Это целая область знаний, объединяющая и гармонизирующая множество подходов, таких как развитие лидерства, бережливое производство, теория ограничения систем, управление персоналом и проектами... Но, сейчас кризис. Имеет ли смысл сейчас заниматься проблемами долгосрочного развития, в то время, когда предприятия поставлены на грань выживания?

Если кризис вызван экономическими причинами, предприятие прежде всего пытается за счет мер первоочередной экономии преодолеть кассовые разрывы. Однако этих действий недостаточно для полноценного преодоления кризиса и его последствий, т.к. они в долгосрочной перспективе обычно приводят к ухудшению финансовой устойчивости и рыночных условий функционирования предприятия. Поэтому при антикризисном управлении необходимо уделить внимание выработке стратегии выхода из кризиса, которая должна определить направление развития предприятия и программу мероприятий, направленных на достижение желаемого будущего устойчивого состояния.

Состояние предприятия после кризиса редко остается тождественным докризисному. Образ его действия в этот период закладывает тенденцию развития на многие годы. Кроме того, во время кризиса обычно изменяется рынок: уходят слабые игроки, меняются тренды развития. В это время закладывается основа для преодоления того кризиса, который неизбежно наступит в будущем, после очередной стабилизации. Поэтому то, как предприятие преодолеет текущий кризис, скажется и на том, как оно будет действовать во время следующего.

Решения и действия, принятые в период кризиса, могут позволить в течение нескольких месяцев достигнуть целей, на достижение которых в стабильные периоды тратятся многие годы. Хорошим примером, является пример конкуренции мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга «Самсон» и «Парнас-М» в 1998 г. Управленческая команда «Парнас-М» за счет слаженных действий команды, объединенной едиными ценностями моряков-подводников, сумела перехватить рынок у территориального лидера отрасли и впоследствии на протяжении лет успешно осуществляла экспансию на другие рынки.

Роль традиционного инструментария РПС в задаче обеспечения краткосрочной финансовой устойчивости невелика. Упоминания достойна только система создания эффективной производственной среды 5С, которая позволяет оперативно выявить запасы малооборачиваемых материальных ценностей.

Выявить основные резервы повышения эффективности работы предприятия позволит картирование потока создания ценности. Но полноценное привлечение этих резервов скорее всего окажется процессом хоть и полезным, но не быстрым, требующим упорной работы и дополнительных инвестиций.

В решении задачи поиска перспективного выхода из кризиса инструментарий РПС может оказать определяющую роль. Этот факт иллюстрирует то, что именно таким образом, описанными и стандартизированными уже позже, японская промышленность вышла из кризиса, связанного с поражением во второй мировой войне. Именно эти инструменты применяет китайская промышленность, выводя страну на роль технологического лидера мира.

Сам факт возникновения кризиса способствует смене парадигм мышления и управления на предприятии, что является необходимым условием для прорывного совершенствования качества бизнес-процессов на российских предприятиях. Именно в кризис собственники и руководители предприятий начинают активно искать новые модели управления, направления деятельности, раскрываются и готовы пробовать непривычные решения. Для многих предприятий, в силу инерционности мышления руководства и коллективов, это вообще единственное время, когда реально выполнить системные преобразования. Каждое предприятие сейчас имеет возможность за месяцы пройти тот путь развития, который в стабильной ситуации занял бы годы.

Инструменты, применяемые в рамках концепции РПС, позволяют подобрать для каждого предприятия стратегию и программу выхода из кризиса, адаптированные именно под его специфические особенности. Теория ограничений систем и Хосин Канри позволят определить приоритеты в текущей и стратегической деятельности, довести цели предприятия до персонала, согласовать пути и модели развития. Инструменты вовлечения персонала позволять улучшить производственный микроклимат и высвободить человеческий потенциал. Многочисленные инструменты повышения производственной эффективности и решения производственных проблем позволят определить, что и как необходимо делать для совершенствования работы предприятия вплоть до каждого рабочего места. Системный подход в управлении проектами позволит довести до конца намеченные мероприятия.

Основным симптомом низкого качества управления на предприятиях является даже не слабость бизнес-процессов, а стена отчуждения и недоверия между собственниками, менеджментом и коллективами предприятий, отсутствие механизмов, направленных на поэтапное улучшение результатов собственной деятельности производственных подразделений. По масштабу это национальная проблема, но не трагедия национального менталитета. В России существуют предприятия, справившиеся с ней. В этой связи стоит упомянуть пивзавод Хайникен в Санкт-Петербурге, организация менеджмента на котором достойна подражания.

Таким образом, одним из основных резервов, которые возможно высвободить в кризис, является недоиспользованный человеческий капитал. Негативный моральный микроклимат на предприятии в обычное время изменить тяжело. Но во время кризиса становится возможным задействовать мобилизационный потенциал, объяснив людям, что сейчас для совместного выживания необходимо отбросить сложившиеся стереотипы, затянуть пояса и проявить творческую энергию. В этот период возможно применить методы, которые в обычное время неприемлимы. Например, промышленное освоение танка Т-34 на Кировском заводе в Челябинске во время войны заняло 30 (тридцать) дней! Какое из современных предприятий России по комплекту бумажных чертежей сможет повторить это достижение? Именно кризисная ситуация и применение руководителем предприятия И. М. Зальцманом нетрадиционных методов управления позволили выполнить эту задачу в условиях примитивной с современной точки зрения промышленности.

История успеха совместной работы коллектива предприятия по выходу из кризиса, выполнение его администрацией взятых на себя в связи с этим обязательств, являются отличной базой для того, чтобы кардинально улучшить качество управления предприятием, начать реально использовать новые, эффективные принципы и методы управления.

Резюме: Кризис это редкая возможность ускоренно перевести предприятие на более эффективные методы управления, улучшить свое положение в отрасли. Следующее окно возможностей появится нескоро. Инструментарий развития производственных систем позволяет выполнить эту работу системно и качественно.

Если перспектива туманна, надо затянуть пояс, начать кушать еще меньше и вложиться в развитие. Кризис очистит рынок. Кризис – самое эффективное время для развития производственной системы предприятия!

Актуальные книги для чтения – Э. Деминг «Выход из кризиса», М. Ротер «Тойота ката».

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 12 марта 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Комментарии
Директор по производству, Украина
Статья – весьма сомнительная. Например. .>>> Если перспектива туманна, надо затянуть пояс, начать кушать ещё меньше и вложиться в развитие … . Кто бы возражал против затягивания пояса бизнесменом. Но, принуждать к этому делу наёмного работника – это подлость. «Затягивание пояса» наёмным работником – это его инвестиция в развитие предприятия. А КАК защищены эта инвестиция? – Как правило – никак. Даже – хуже! Срабатывает стереотип: - инвестиции дорого стоят «до»; - «после» такие «инвесторы» раздражают.
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Заметно влиять на государственную политику мы не можем, поэтому поговорим о второй проблеме.

Не могу согласиться с тезисом автора. Если бы сообщество Е-хе однозначно высказалось по поводу того, что проблемы существующей преимущественно сырьевой структуры экспорта связаны не с чем иным, как с существующей практикой управления на предприятиях и в организациях (в большинстве из них), это бы нашло отклик в других СМИ, и могло бы дойти и до извилин некоторых чиновников вверху или хотя бы до некоторых представителей несистемной оппозиции (у них также не вижу этой составляющей).

А пока наблюдаем год от года (и 16 год, говорят, в особенности)- роста ненужных затрат на дополнительную отчетность в фонды и налоговую для тех же малых предприятий.
Кажется вопросы из разных плоскостей. Но если присмотреться, то можно увидеть - что государственные структуры также плохо управляются.

Директор по производству, Украина

Сколько можно гундосить, что-де, в России и госструктуры плохо управляются; и качество управления предприятиями является невысоким; и … ???
Напротив, всё в России управляется весьма эффективно!!!
.
Дело – в точке зрения. А именно:
- С позиций интересов граждан, госструктуры плохо управляются; потому что, не выполняют задекларированные для них функции. А с позиций «некоторых активно заинтересованных лиц», госструктуры управляются и работают безукоризненно.
- С позиций персонала и общества, предприятия управляются неэффективно. А с позиций «некоторых активно заинтересованных лиц», предприятия управляются весьма эффективно.
.
Чтобы понять сии «парадоксы», надо прочесть книгу Восленского «Номенклатура».
.================================.
.
Какой выход?
.
Если поиск ответа на вопрос вызывает затруднение, значит, вопрос надо заменить упорядоченной последовательностью других вопросов. В данном случае, сначала надо найти ответ на вопрос: почему «некоторые активно заинтересованные лица», будучи в меньшинстве, успешно диктуют свою волю большинству?
Далее – вопрос о средствах защиты интересов большинства.
.
В соответствии с известной истиной «Ничто не ново под Луной», ответы надо искать в Истории.
.
На этом остановлюсь.
Во-первых.
Как указано ссылкой на книгу Восленского (она излагает марксистскую точку зрения), причину-основу «недостатков управления предприятиями» нужно искать в области общественно-политических отношений. А в этом деле бОльшим докой является, например, наш дорогой Марат Равильевич Гиматов.
Во-вторых.
Своё мнение на тему «недостатков управления предприятиями» у меня, конечно, есть. Но, для его изложения мне понадобится времени не меньше, чем время, заявленное Марком Твеном для «сбора пораскинутых мозгов». Хотя, с другой стороны, известно – если человек не может изложить своё мнение в лаконичной форме, значит его мнение недостаточно продумано. Надеюсь, что мнение М.Р.Гиматова на эту тему – более продумано.
В-третьих.
А зачем мне опережать своим мнением мнения более молодых Сообщников. Для них поиск ответов, на вышеупомянутые мною вопросы, имеет более прагматический смысл, чем для меня.
.
Так что, я пока иронично улыбнусь (на это своё сообщение).
.
.:)

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Качество управления предприятиями в России является невысоким. Причин море: ошибки советской школы менеджмента, потеря преемственности в управлении во время перестройки, получение контроля над предприятиями людьми, специализирующимися не на менеджменте, а на приобретении активов...

Любопытно - о каких ошибках идет речь?
Что за советская школа менеджмента?
Преемственности в чем? В том, как управляли до перестройки?, Тогда слава богу, что преемственности нет. Но, к сожалению, как раз есть.
До перестройки контроль тоже был. Например, партийного работника (не ясно в чем разбирающегося кроме подковерных игр) могли назначить руководителем
предприятия.

Директор по качеству , Хабаровск

В первых же строках статьи прозвучал вопрос, ответ на который я слышу с первых дней кризиса, - «какой менеджмент, какое управление, скоро видимо закрываться придется».

Полностью согласен с Владимиром Токаревым, основная причина кризиса связана с существующей практикой управления и в бизнес и в госструктурах. Продолжается тотальная подмена управления, контролем. Вроде все понимают что попытка усиления контроля, следствие слабого управления. Самое печальное, что почти всеми это воспринимается как если не очень нормальное, то вполне допустимое.

Никакого менеджмента в доперестроечное время не было, было администрирование, оно и осталось. Подавляющее большинство руководителей наших организаций работая в нашем своеобразном рынке, сформировало убеждение что менеджмент нам не нужен, это заморская дурилка, а это значит что любые попытки что то изменить в работе предприятия скорее всего не будут успешными. Улучшать менеджмент можно только тогда, когда есть понимание что это такое.

Директор по развитию, Москва

Владимир Синьков
пишет:
Продолжается тотальная подмена управления, контролем.


Ребят, control переводится как - управлять. Или Вы имели в виду check?

А лучше чтобы не путаться посмотрите еще раз из каких этапов состоит Управление по Демингу. Во всяком случае check невозможен в процессе управления сам по себе.

Что бы что то контролировать (check) нужно пройти первых 2 этапа (Plan, Do). Ну а если вы все же дошли до контроля (чека), то делаете это вы только для того, что бы дальше, сравнив план с фактом, принять решение (Act).

Вот видите - если в системе наблюдается контроль (check), то в системе наблюдается полный цикл управления, следовательно вы не правы . Управление есть. Другое дело - целевая программа (Plan) убогая.


<QUOTE> Владимир Синьков пишет:Улучшать менеджмент можно только тогда, когда есть понимание что это такое.</QUOTE>






Директор по качеству , Хабаровск

Уважаемый Михаил

К сожалению Деминга в России не любят. То что происходит по факту у нас это не будет понятно иностранцам. Абсолютно реальная российская установка - "мне по фигу как вы это сделаете, но к утру что бы сделали", это (check), или (control), как по Вашему?

У нас была так называемая "плановая экономика", только (Plan) по Демингу отсутствовал по определению, как класс, его и сейчас мало где увидишь. То что происходит у нас это что то невероятное, иногда слышу такое что дар речи теряю. При этом твердая уверенность у собеседника что это я ничего не понимаю. Может он (собеседник) прав?

Это Вы думаете что (check) невозможен без первых 2 этапов (Plan, Do), ещё как возможен Вы не поверите.

Директор по развитию, Москва
Владимир Синьков пишет:
Абсолютно реальная российская установка - "мне по фигу как вы это сделаете, но к утру что бы сделали", это (check), или (control), как по Вашему?

Уважаемый Владимир, по моему (и по Демингу тож) это типичный Act - человек принимает решение , возможно парадоксальное (идущее в противоречие с этапом Plan).

У консультантов тоже наблюдается определенная крайность - "все что вижу записываю на счет нездоровой психики клиента". Но любая деятельность подразумевает управление. Эти 4 этапа цикла управления консультант и должен разглядеть, а не отправлять всех подряд к врачам.

Конструктивно - это когда начинаешь исправлять систему по частям. Но нужно постараться увидеть эти части.

Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль

Владимир Синьков: Абсолютно реальная российская установка - "мне по фигу как вы это сделаете, но к утру что бы сделали".

т.е вы считает,то проблема управления предприятием кроется в самих управленцах? в принимаемых ими решениях? склонен согласится.. ибо на менеджерах среднего уровня держится любая контора.
две ветки развития:
- начальники среднего уровня не умеют управлять (причин много)
- начальники высшего уровня не слушают средних и сами принимают "плохие" решения поверх решения средних.

Нач. отдела, зам. руководителя, Ярославль

Наверное,чтобы дальше было о чем говорить, нужно определить как минимум два -три ключевых показателя качественного управления предприятием. какие?
Предлагаю такие: % доходности, имидж, низкая себестоимость...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.