Впечатлившийся статьей Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию», я решил, используя описанную в статье ситуацию как учебную задачу, представить вниманию аудитории портала Executive.ru рекомендации генеральному директору и собственнику рассматриваемого предприятия по реализации задуманной оптимизации процессов.
1. Сначала необходимо уточнить исходные условия изучаемой ситуации
- Упоминание в статье имеющихся руководящих должностей в структуре предприятия: коммерческий директор, директор по производству, главный энергетик, начальник снабжения, начальник отдела продаж, главный инженер, директор по развитию, исполнительный директор, говорит о его сложной, даже можно сказать, запутанной организационной структуре, в которой не исключено дублирование функций.
- Нет информации, узнал ли генеральный директор на немецком предприятии значения каких-либо показателей эффективности, например – выработка в денежных единицах продукции на одного штатного работника предприятия (т. е., объем продаж завода за год в евро разделить на количество сотрудников); этот показатель лучше характеризует эффективность деятельности работников предприятия, чем сравнительная оценка количества работников в цехах.
- Нет информации об имеющейся на предприятии автоматизированной системе управления, поэтому буду опираться на известные мне решения.
2. Отличие показателей эффективности деятельности функционального подразделения и эффективности бизнес-процесса
Из статьи следует, что с показателями эффективности деятельности функциональных подразделений рассматриваемого российского предприятия – все нормально:
- Штаты недоукомплектованы, но продукция заказывается и выпускается в достаточных объемах для того, чтобы собственник видел перспективы и вкладывал значительные деньги в дорогостоящее импортное оборудование.
- То есть, каждое подразделение выполняет свои функции с определенным уровнем качества, работая, при этом в неполном штатном составе.
- Но, тогда почему, при сравнении с немецким предприятием, владелец захотел провести оптимизацию на своем заводе?
Причина в том, что европейские компании уже давно изменили подход к управлению эффективностью предприятия: целенаправленно работают над постоянным повышением эффективности бизнес-процессов компании, а не отдельных ее функциональных подразделений.
Позволю себе привести определение бизнес-процесса, как его дает BPM СВОК 3.0 [1]: «это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации».
Интегральный вышеупомянутый показатель – выработка в денежных единицах на одного сотрудника – это один из показателей эффективности бизнес-процессов компании. По этому показателю, разница между немецкой и российской компаниями (из электротехнической отрасли), которые я знаю, находится в диапазоне – 10 и более раз (к сожалению, не в нашу пользу). В этом и заключается, я думаю, недовольство и озабоченность собственника рассматриваемого предприятия.
Если у кого-либо из коллег есть статистика по данному показателю в других отраслях, было бы интересно посмотреть.
3. Переход от управления функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами компании
Какие могут быть способы:
- дополнительное образование/самообразование топ-менеджмента предприятий (книг уже написано много, есть специальные обучающие курсы и программы в различных образовательных учреждениях РФ);
- привлечение консультантов (которые также имеются);
- консультанты обязательно посоветуют внедрить на предприятии систему управления бизнес-процессами (BPMS-систему), на российском рынке присутствуют более десятка BPMS-систем;
- общая особенность представленных на рынке BPMS-систем – они требуют для создания модели бизнес-процессов компании активного участия дорогостоящих консультантов, а в некоторых случаях, и для развития уже созданной модели и моделирования планируемых организационных изменений;
- но, в последнее время, стали появляться отечественные разработки, оптимизирующие затраты на создание и дальнейшую эксплуатацию BPMS-систем (например, см.статью Александра Колосова на портале Executive.ru: «Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов»).
4. Способы оптимизации бизнес-процессов
Оптимизировать, совершенствовать бизнес-процессы можно и нужно постоянно, и в этой деятельности нет предела.
Что советуют консультанты:
- Создайте модель бизнес-процессов компании в исходном состоянии «как есть», т. е. как это происходит сейчас.
- Моделируйте постепенно, выбирая по одному процессу, и так создадите модель деятельности всей компании.
- Уже в процессе моделирования могут быть выявлены источники потерь, например таких, которые выявляются при создании карты потока ценности в процессе «Бережливого производства»:
4. Для дальнейшего совершенствования деятельности по созданной модели, определите параметры контроля эффективности процесса.
5. На основании созданной модели, улучшая/ужесточая параметры контроля, планируйте/моделируйте будущие изменения.
6. И только после проверки на компьютерной модели внедряйте их «в жизнь» на предприятии.
По этой теме существуют книги:
1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елиферова В.Г. – М.:, АПУБП, 2015. – 432 с.
2. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с. – (Библиотека «Коммерсантъ»).
Вот об этом я и говорю. Всякие там модели слишком заумны для того уровня понимания, который существует у данного собственника. А "анкетки" с его точки зрения глупо, он вас с анкетками потерпит дай бог недельку и прогонит с формулировкой "моё слово царское, я дал, я и взял обратно".
Вот вы его спросите, такого собственника не про процессное управление и не про модели данных, а про очень простую вещь.
- Сколько действий выполняет сотрудник при устройстве к нему на предприятие и почему оформление занимает 2 недели (3 недели, месяц)?
Или:
- Какая служба и что делает, чтобы ТЗ к контракту на новое изделие превратилось в это самое изделие?
Ответить он вам не сможет. А если вы нарисуете эти группы процессов в BPMN и покажете, куда девается время, где у него лишние люди и сколько всё это стоит вот тут вы с ним и сможете обсуждать "модели" и прочее. Только вот беда, не стоит оно столько, сколько за это просят.
Хочется вернуться к постановке задачи:
А Денис Перевезнов писал в своей статье о Генеральном, который одновременно и собственник: "... в Германии, что я вижу? Большой светлый, чистый корпус. Станков порядка 40-80 штук. Все станки работают, каждую секунду из станка выходит готовая деталь. Готовая деталь попадает в предназначенную для нее тару ...".
Ну, и при чём здесь процессный подход, которому посвящена практически вся статья?
Процессники следуя принципу "20% проблем возникают по вине рабочих, остальные 80% - ошибки управления", практически по цехам не ходят, а пытаются заниматься оптимизаций работы заводоуправления. В цехах можно увидеть специалистов другого профиля, например Lean.
А почему меня то? Пусть лучше Вас прогонит. Тем более,что анкетки эти не мои.
И я об этом.Надо же как все совпало.
PS Всех измученных процессами, а особенно их отсутствием - с пятницей!
О чём статья? Реклама книги? Ну тогда ладно, бумага стерпит. Если рекомендация к действию (свят-свят), то "способы" спорные:
- п.2 - сильно недосказано или сильно непонимается автором
- п.3 - по-жизни, моделирование и "бережливка" механизмы разные, хотя и про одно. Надеяться на "могут быть выявлены источники потерь, ... которые выявляются при создании карты потока ценности" не советовал-бы, тут обычно выявляется другое
- п.6 ваще треш...
Да, понятие процесса неудачное, ну и формула Выручка/Персонал не особо наглядна, как и любой другой котловой показатель.
Скажите, пожалуйста, а сколько это стоит по--вашему?
Подсказка: попытайтесь сопоставить с текущими предполагаемыми потерями...
Бизнес-анализ при открытии новой должности - это не только анализировать по уже принятым в компании методикам, но и предлагать новые показатели и методы анализа. Для этого нужен не только склад ума, а кругозор в бизнесе. Я именно про эту вторую функцию говорю
Почти согласен с Вами. Действительно показатель ()Выручка предприятия) / (Количество работников) может только показать, что у нас всё плохо, так себе или очень хорошо. Но этот показатель ничего не поможет вам ответить на вопросы: "Почему плохо?" и "Что конкретно нужно делать?".
Только хорошая система управления процессами, обладающая средствами динамического имитационного моделирования Вашего предприятия это сделать в кратчайшие сроки.
Бережливое производство - это методика или даже набор принципов, а система управления процессами (включая и технологические),- инструментарий, способный эту методику, направить в практическое русло.. К этому несомненно можно отнести и Шесть сигм.
1. По поводу станка и тары. Компания Gartner в своем ежегодном отчете, за 2017 г. в разделе Аналитические системы управления бизнес-процессами (iBPMS) утверждает, что современные iBPMS-системы это еще и интернет вещей (система взаимодействия автоматов и автоматов, людей и автоматов).
2. Каких процессников наняли такие и работают. А если серьёзно, то процессное управление и Lean - две стороны одной медали. Это методика тотального снижения издержек, а iBPMS это программная система, способная эффективно поддерживать эту методику