Впечатлившийся статьей Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию», я решил, используя описанную в статье ситуацию как учебную задачу, представить вниманию аудитории портала Executive.ru рекомендации генеральному директору и собственнику рассматриваемого предприятия по реализации задуманной оптимизации процессов.
1. Сначала необходимо уточнить исходные условия изучаемой ситуации
- Упоминание в статье имеющихся руководящих должностей в структуре предприятия: коммерческий директор, директор по производству, главный энергетик, начальник снабжения, начальник отдела продаж, главный инженер, директор по развитию, исполнительный директор, говорит о его сложной, даже можно сказать, запутанной организационной структуре, в которой не исключено дублирование функций.
- Нет информации, узнал ли генеральный директор на немецком предприятии значения каких-либо показателей эффективности, например – выработка в денежных единицах продукции на одного штатного работника предприятия (т. е., объем продаж завода за год в евро разделить на количество сотрудников); этот показатель лучше характеризует эффективность деятельности работников предприятия, чем сравнительная оценка количества работников в цехах.
- Нет информации об имеющейся на предприятии автоматизированной системе управления, поэтому буду опираться на известные мне решения.
2. Отличие показателей эффективности деятельности функционального подразделения и эффективности бизнес-процесса
Из статьи следует, что с показателями эффективности деятельности функциональных подразделений рассматриваемого российского предприятия – все нормально:
- Штаты недоукомплектованы, но продукция заказывается и выпускается в достаточных объемах для того, чтобы собственник видел перспективы и вкладывал значительные деньги в дорогостоящее импортное оборудование.
- То есть, каждое подразделение выполняет свои функции с определенным уровнем качества, работая, при этом в неполном штатном составе.
- Но, тогда почему, при сравнении с немецким предприятием, владелец захотел провести оптимизацию на своем заводе?
Причина в том, что европейские компании уже давно изменили подход к управлению эффективностью предприятия: целенаправленно работают над постоянным повышением эффективности бизнес-процессов компании, а не отдельных ее функциональных подразделений.
Позволю себе привести определение бизнес-процесса, как его дает BPM СВОК 3.0 [1]: «это все действия, необходимые для создания конечного продукта или услуги и увязывание всей необходимой для этого работы, невзирая на границы внутри организации».
Интегральный вышеупомянутый показатель – выработка в денежных единицах на одного сотрудника – это один из показателей эффективности бизнес-процессов компании. По этому показателю, разница между немецкой и российской компаниями (из электротехнической отрасли), которые я знаю, находится в диапазоне – 10 и более раз (к сожалению, не в нашу пользу). В этом и заключается, я думаю, недовольство и озабоченность собственника рассматриваемого предприятия.
Если у кого-либо из коллег есть статистика по данному показателю в других отраслях, было бы интересно посмотреть.
3. Переход от управления функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами компании
Какие могут быть способы:
- дополнительное образование/самообразование топ-менеджмента предприятий (книг уже написано много, есть специальные обучающие курсы и программы в различных образовательных учреждениях РФ);
- привлечение консультантов (которые также имеются);
- консультанты обязательно посоветуют внедрить на предприятии систему управления бизнес-процессами (BPMS-систему), на российском рынке присутствуют более десятка BPMS-систем;
- общая особенность представленных на рынке BPMS-систем – они требуют для создания модели бизнес-процессов компании активного участия дорогостоящих консультантов, а в некоторых случаях, и для развития уже созданной модели и моделирования планируемых организационных изменений;
- но, в последнее время, стали появляться отечественные разработки, оптимизирующие затраты на создание и дальнейшую эксплуатацию BPMS-систем (например, см.статью Александра Колосова на портале Executive.ru: «Как в десять раз ускорить моделирование бизнес-процессов»).
4. Способы оптимизации бизнес-процессов
Оптимизировать, совершенствовать бизнес-процессы можно и нужно постоянно, и в этой деятельности нет предела.
Что советуют консультанты:
- Создайте модель бизнес-процессов компании в исходном состоянии «как есть», т. е. как это происходит сейчас.
- Моделируйте постепенно, выбирая по одному процессу, и так создадите модель деятельности всей компании.
- Уже в процессе моделирования могут быть выявлены источники потерь, например таких, которые выявляются при создании карты потока ценности в процессе «Бережливого производства»:
4. Для дальнейшего совершенствования деятельности по созданной модели, определите параметры контроля эффективности процесса.
5. На основании созданной модели, улучшая/ужесточая параметры контроля, планируйте/моделируйте будущие изменения.
6. И только после проверки на компьютерной модели внедряйте их «в жизнь» на предприятии.
По этой теме существуют книги:
1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами (BPM CBOK 3.0). – Перевод с английского под редакцией Белайчука А.А., Елиферова В.Г. – М.:, АПУБП, 2015. – 432 с.
2. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / Майкл Хаммер, Лиза Хершман ; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с. – (Библиотека «Коммерсантъ»).
Уважаемый Сергей! Отличное предложение!
Подскажите пожалуйста, Вы лично, как директор продаж, который приглашен собственником, в качестве консультанта и исполнителя, для повышения экономических показателей компании, надеюсь предложили владельцу этот вариант и тоже подписали такой контракт и год будете работать без зарплаты, а через год получите % от прибыли, которую Вы принесете???
Надеюсь Вы сможете выложить скан такого договора?
Олег, у меня был похожий договор с собственником, когда я была замом по маркетингу.
Ирина, Вы заработали или заплатили?)))
Вот это абсолютно точно. 100
У меня бы получилось. В договоре даже была формулировка "оплата возможна при экономии в 5%...". Своеобразная попытка отказаться от выгодного для предприятия, но не для менеджеров договора. Из вредности, я даже собирался подписать. Но, конечно, это идиотизм.
Прежде чем отвечать на этот вопрос нужно заполнить ту пустоту, которую ТРАДИЦИОННО оставляют консультанты. Пустота — это отсутствие характеристик объекта приложения рассуждений.
Какую бы чушь они не несли, но они в своей массе достаточно умные люди чтобы понимать, что предприятия бывают ОЧЕНЬ разные как по отраслевым признакам, по видам продукции, по методам/способам управления и т.д. И не мне говорить здесь что одни "советы" хороши для изготовителя шаурмы, а другие для автосборочного завода.
Так как я не консультант, то и выдумывать что-то свое не буду. Есть такое понятие как " Уровни зрелости" . В CMMI, CMM они формализованы.
0. Отсутствующий
1. Начальный
2. Повторяемый
3. Стандартизуемый
4. Измеряемый
5. Оптимизируемый
На основании своего опыта, не претендую на точность, скажу следующее. Такая вот статья скорее всего полезна №1 (нужны консультанты), №2 (Бизнес-аналитики). Для № 3, 4, 5 - пройденный материал, уже все делается.
Под №2 попадают предприятия с численностью от 50 до 150 человек Процессы привязаны к людям (человек-процесс) и фактически не формализованы. Управление чаще всего проектное. Есть задача/заказ - собирают людей и "вперед".
Вот для таких и нужен ВНУТРЕННИЙ бизнес-аналитик. На любом таком предприятии ВСЕГДА найдутся сотрудники, хорошо знающие и понимающие производство от начала до конца в отличии от консультантов. И вот они, наделенные дополнительно (мой термин выращивание) некоторыми знаниями в состоянии адекватно создать модель бизнес-процесса as-is. А это есть НЕЧАЛО "всех начал" ;-)).
Помню, как один специалист объяснял руководителю как можно найти решение по методу Делфи: сначала нужно собрать группу экспертов и т.д. и т.п. Руководитель слушал-слушал, мрачнел-мрачнел, а потом говорит: "Я эту методологию лучше тебя знаю, ты сделай это(на нашем предприятии)!"
Потому неоднозначное отношение к статье. Ну, какая "корпоративная практика"? Это же параграф из учебника. А ссылка на статью Дениса Перевезнова «Шок от увиденного, или Шеф съездил в Германию» здесь вообще как вставной зуб.
Константин, а вот мне по человечески приятно, что я своим рассказом "вдохновил" Андрея, на написание данной статьи. Ведь мыслей у всех много, а выбрать время, сесть, систематизировать и грамотно изложить не всем дано.
Чтобы оптимизировать процессы на российском предприятии, надо начать с оптимизаторов. Кто первый предложил оптимизировать, того за борт. Второго тоже. И, может быть, третьего можно чуть-чуть послушать.
Будь вы (обобщающее, ничего личного) хоть трижды простуженный и обладающий… вам не удастся описать бизнес -процесс в адронном коллайдере для получения Бозона Хиггса или кварк-глюонной плазмы. И уж тем более оптимизировать управление этими процессами.
Мне кажется, что вам будет чего-то не хватать…;-)) Нет, это не то что вы подумали, я не о мозгах. Я о специфических (очень) знаниях производства играющих существенную роль, а иногда и определяющую в процессах.
У "независимых" консультантов-аналитиков есть самомнение что они только на базе методов (типа анкетирования сотрудников;-) смогут построить модель as-is любого производства. Я убежден что НИКОГДА и знаю примеры из практики некоторых банков.