Управление сервисом: почему фанаты качества побеждают

Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи. Меня интересовали именно тренинги для руководителей сервиса в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). К сожалению все, что я смог найти – тренинги по клиентскому сервису, предназначенные, как правило, для работающих в «индустрии гостеприимства», и посвященных в основном «психологическим аспектам работы с клиентами». В итоге необходимые знания я получил главным образом из практики, на тренингах в иностранных компаниях, где я работал, и общения с руководителями сервиса из других стран во время специальных выставок и конференций.

Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций. Клиенты стали более внимательны к качеству послепродажного обслуживания, а желание сохранить свою долю рынка привело к осознанию необходимости «что-то менять» в сервисе. Но, к сожалению, очень часто нет понимания, что и как надо менять.

В России еще великое множество организаций, руководители которых просто не понимают, что система управления, основанная на «вертикали власти», которую так любят в нашей стране, не сможет заставить своих сотрудников улучшать качество сервиса. Надеясь на низкие цены, уникальность своего продукта или на обширные связи своих владельцев и государственные контракты, они чувствуют себя в безопасности, забыв одно из важных и проверенных на практике утверждений: если бизнес не изменяется, то он умирает (Джек Уэлч, президент General Electric). В то же время некоторые крупные российские компании уже сделали серьезный прорыв в развитии сервиса. Вспомните, например, «Сбербанк» несколько лет назад. Несмотря на то, что условия обслуживания там были достаточно привлекательными, у меня, например, не возникало желания стать клиентом этого банка. Мои счета были в «Ситибанке», где обслуживание было дороже, а сеть отделений и банкоматов гораздо меньше, чем у «Сбербанка», но при этом практически отсутствовали очереди, а персонал был вежлив и предупредителен. Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены. Для меня эти перемены оказались крайне удивительными, я всегда считал «Сбербанк» огромной неповоротливой организацией, наследием советского прошлого. Но недавно я обнаружил «Сбербанк» в списке клиентов Service Quality Institute, и все стало на свои места. Очевидно, что руководство этого банка осознает необходимость использовать преимущества хорошего сервиса в конкурентной борьбе за клиентов.

Что необходимо, чтобы создать свою успешную стратегию сервиса? Прежде всего – понять основные принципы управления и развития сервисной организации. На самом деле это совсем несложно. Нужно просто перестать воспринимать сервис как вспомогательное подразделение, сотрудники которого должны решать исключительно технические задачи – «гайки крутить», а рассматривать его как независимую полноценную бизнес-единицу.

Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование, организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в необходимости обучения сотрудников. Почему же для отдела сервиса должно быть по-другому? Но, как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты, хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления бизнесом знаний и опыта. И они организуют работу своих подразделений так, как умеют, зачастую выстраивая бизнес-процессы экспериментальным путем проб и ошибок.

Восемь лет назад, впервые став руководителем сервиса в компании Weber Comechanics, мне самому часто приходилось экспериментировать. К счастью, большинство этих экспериментов были удачными, или, по крайней мере, не привели к серьезным негативным последствиям. Я всегда с гордостью вспоминал свою работу в этой компании. Но сейчас я понимаю, что работа, которую я сделал за два с половиной года, на самом деле должна занимать всего лишь несколько месяцев. Так было, например, в компании Demag Cranes&Components, где я впоследствии работал директором по сервису. Мне удалось увеличить продажи сервиса в несколько раз менее чем за год, а всего за время моей работы доля установленного в России оборудования, обслуживаемого сервисом компании, увеличилась с 16% до 63%. Правда, должен сказать, что в случае с Demag мне повезло: там работали действительно квалифицированные специалисты, очень грамотный руководитель оперативного сервиса, да и в целом дружественная атмосфера и развитая корпоративная культура компании способствовали хорошим результатам.

В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок, краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что назначение на должность руководителя автоматически способствует росту соответствующих профессиональных навыков.

Что касается «нематериальной природы» сервиса – я считаю, что это миф. Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей. Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно. Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм, высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не наигранное желание помочь решить проблему.

Может показаться, что я не придаю значения «психологическим аспектам работы с клиентами» и другим подобного рода программам. Это не так. На самом деле как раз «искреннее желание помочь решить проблему», то есть нормальное человеческое отношение имеет очень важное значение в сервисе. Но из практики я знаю, что этому нельзя научить в ходе краткосрочных тренингов. Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения руководства и сотрудников внутри компании. Подумайте сами: если человек долгое время живет в определенной социальной среде, и у него формируются соответствующие навыки, можно ли за несколько дней все изменить?

Обучать сотрудников работе с клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о «нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к совершенствованию.

Есть такая известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же самое, я считаю, верно для организации. Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» назвал необходимым условием повышения качества сервиса «приверженность руководства». Не может быть хорошего сервиса в компании, где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать прогресс в их достижении.

Иногда меня спрашивают: а стоит ли внедрение современных методов управления сервисом затрат денег и времени со стороны руководства? Разве может сервис серьезно повлиять на финансовые показатели компании? Вместо ответа я привожу такую аналогию: представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Источник фото: serviceadviser.net

Комментарии
Директор по работе с клиентами, Москва

Наталья, я вижу что тема вызывает интерес. Я подумаю насчет новой статьи.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Я не писал о ком-то конкретно, прошу прощения если Вам так показалось. Я также не согласен с некоторыми Вашими тезисами
Цитата - Я подумаю насчет новой статьи.

Насколько я понял, автор решил "слить" обсуждение поднятых им же тем. А жаль.

Researcher, Москва

Цитата М.Клемешов: (25 декабря 2015, 18:30)
"...Для меня показалось вполне логичным спросить, на чем основана уверенность Валерия в правильности его суждений...",

Я готов ответить на вопрос, но сначала нужно МНЕ его понять, вопрос понять.
У Максима судя по статье сложности с передачей смысла в своем тексте.

Т.е. правильность моих суждений зависит от того кто я есть, какой у меня опыт, квалификация, знания.

Иными словами если я внебрачный сын дворника с трехклассным образованием, то мое утверждение что 2 х 2 = 4 может быть оспорено, но с другой стороны если я родной брат Путина и закончил Питеский юр.фак, то 2 х 2 = 5 суть истина.

Варианты:
1) Можно обсуждать меня, доказать мою ничтожность и тем самым опровергнуть мое суждение не касаясь САМОГО СУЖДЕНИЯ.
2) Можно обсуждать САМИ СУЖДЕНИЯ вне связи со мной.

Но проблема в том, что на этом сайте "переход на личности" запрещен (правда не всем...(( ) и Вариант 1) не проходит. Придётся все таки выбрать Вариант 2) и обсудить МОИ СУЖДЕНИЯ.

Вам, господин М.Клемешов следует изложить какие именно(!!)МОИ СУЖДЕНИЯ, по Вами опубликованной статье, Вы считаете НЕПРАВИЛЬНЫМИ и попытаться доказать это. В противном случае Вы потеряете всякое уважение.

Директор по работе с клиентами, Москва

Цитата: "Вам, господин М.Клемешов следует изложить какие именно(!!)МОИ СУЖДЕНИЯ, по Вами опубликованной статье, Вы считаете НЕПРАВИЛЬНЫМИ и попытаться доказать это. В противном случае Вы потеряете всякое уважение." Звучит как-то по-детски, не находите? Или еще можно расценить как попытку манипуляции. Вы говорите от своего имени или от имени всех читателей? Вообще, во всем нашем с Вами диалоге прослеживается определённая тенденция: вы пишите "как надо" и "что следует", а я пишу что может быть другое мнение, отличное от Вашего. Да, я действительно считаю, что "степень правильности суждений" по какому-либо вопросу напрямую зависит от опыта и знаний человека в данной конкретной области. Ваша аналогия с сыном дворника и братом Путина мне понравилась, очень яркий образ :) Но в данном случае она не к месту. В Ваших комментариях я не нашёл ничего, что можно было бы принять за аксиому вроде 2*2=4. Просто общий негатив, не более. И я совершенно не собираюсь обсуждать Вас и тем более "доказывать Вашу ничтожность" - откуда вообще такие мысли? Ну зачем мне это?
Я объясню что считаю "правильным" и "неправильным". Неправильно, на мой взгляд, ставить какую то однозначную, не подлежащую сомнению оценку, если нет абсолютной уверенности в глубоком знании вопроса и отсутствии возможных альтернативных взглядов. Конечно, если я считаю, что автор пишет полную ерунду, которая вводит других в заблуждение, на это стоит указать, приведя доказательства из своей практики. Но если уверенности или доказательств у меня нет, я скорее воздержусь от комментариев и необоснованных предположений о степени понимания темы автором. Хотя бы просто для того, чтобы случайно не попасть в неловкое положение.
Валерий, еще раз прошу простить если случайно допустил бестактность или личный выпад. Наш диалог уже давно не имеет ничего общего с темой статьи и поэтому я намерен его закончить. Я учту пожелания, высказанные Вами и другими читателями относительно практических примеров и методик управления сервисом в следующей статье.

Директор по продажам, Тольятти
> В Ваших комментариях я не нашёл ничего, что можно было бы принять за аксиому Уважаемый Максим, Вам привели пример организации сервиса, в котором нет руководителя сервиса, продающего услуги сервиса, так как сервис продают вместе с основным продуктом. Так устроена модель продаж и обслуживания во многих компаниях и так строятся модели работы в отрасли, в которой без гарантийного и постгарантийного сервиса никак не обойтись. В таких моделях сервис не выделяют в отдельный бизнес (соответственно сервисом может руководить технический специалист, не озабоченный объемом продаж и прочими коммерческими KPI). Ясное дело, что это не аксиома, а факт реализации, но Ваше предложение "сервис-отдельный подбизнес" тоже не является аксиомой, у такой модели есть свои плюсы и минусы, которые Вы в статье не описали. А было бы интересно. Ведь самый распространенный вариант на рынке - сервис у независимой компании. Это и автопром и электроника всякие прочие сервисные центры по брендам и тп. По факту Ваш вариант применим в узкой сфере поставки/обслуживания оборудования на рынке В2В, в частности будет иметь успех при неэксклюзивных условиях поставки сложного в сервисе оборудования. То есть в условиях наличия в доступном пространстве реальных станков, которые поставили конкуренты, но именно Ваша компания может их обслуживать. Вся проблема в том, что иногда сервису придется отказываться от сладких заказов "на стороне" ввиду необходимости разгребать гарантийные косяки ведущего вендора.
Директор по маркетингу, Москва

Цитата: «Ведь самый распространенный вариант на рынке - сервис у независимой компании. Это и автопром….»
Юрий, в автопроме ( я говорю об отечественных марках) ситуация складывается с сервисом по разному и зависит от величины парка и региона
Как пример: парки 1-5 автомобилей (частники и мелкие фирмы) обслуживаются у официалов и в «сером» сервисе. 5-50 предпочитают официальный сервис. От 50 и до…... в официальном либо имеют свои сервисные базы, иногда не уступающие по оснащению официальным дилерам. И исторически сложилось что в таких регионах как Якутия мало дилерских центров (два) и практически все предприятия имеют собственные ремонтные базы.
Но тенденция – отдавать на аутсорсинг. Грузовики становятся сложнее, инструмент и оборудование достаточно дорогое, обучение специалистов тоже не дешёвое.

Директор по работе с клиентами, Москва

Уважаемые коллеги,
Спасибо за комментарии и возможность продолжить дискуссию по теме статьи.
Юрий, тот факт, что сервис продается вместе с продажей оборудования совершенно не противоречит концепции сервиса как отдельной бизнес - единицы компании. На мой взгляд это совершенно правильное решение, особенно если речь идет о крупном заказчике где процесс согласования договоров достаточно долгий, требуется включения планируемых расходов в бюджет и т.д. Единственное, чего нежелательно допускать - это продажа сервиса ниже себестоимости. Распространенная практика продавцов - предлагать клиентам неадекватные скидки на сервис чтобы заключить договор. Часто весь проект в итоге получается убыточным. Правда, выяснится это может через несколько месяцев или даже лет, когда бонусы продавцам давно уплачены, а некоторые уже и не работают в компании.
Юрий, роль руководителя сервиса не сводится только к продажам. Так же как и роль сервиса не сводится только к получению прибыли. Сервис должен удерживать клиентов компании, в том числе конкурируя с независимыми фирмами и с сервисными подразделениями самих клиентов. Прибыль сервиса в большей степени определяется не вашими усилиями по его продаже (звонкам, встречам, акциям и т.д), но является естественным следствием повышения эффективности организации и удовлетворенности клиентов качеством и стоимостью услуг. Руководитель сервиса обязан создать успешную конкурентную стратегию для работы на открытом рынке чтобы клиенты не уходили и после окончания гарантии. Для этого как минимум, он должен разбираться в маркетинге, иметь навыки финансового планирования, понимать ценообразование сервисных продуктов, уметь прогнозировать ситуацию. Если при ценообразовании вы ориентируетесь на ваше привелегированное положение официального сервиса, необоснованно завышаете цены, вы тем самым сильно ограничиваете количество ваших потенциальных клиентов. Причем не только по сервисному обслуживанию, но и по приобретению нового оборудования, т.к почти все клиенты уже давно сравнивают не только стоимость покупки, но и стоимость эксплуатации. Насколько оправдана такая стратегия в каждом случае следует разбираться отдельно. В любом случае, этими и многими другими вопросами следует заниматься. Если ваш руководитель сервиса - технический специалист, значит заниматься должен кто-то другой.
Модель сервиса как независимой бизнес - единицы на самом деле совсем не нова, но Вы правы, в России ее используют не так много компаний. В основном это ВСЕ иностранные компании вроде General Electric, Alstom, DMG, Philips и т.д. Насчет крупных российских сказать затрудняюсь, но в маленьких и средних, как правило не используется. На мой взгляд дело тут не в применимости модели для конкретного бизнеса, сама по себе модель универсальная и в ней нет ничего сложного. Проблема в том, что она повышает уровень требований к компетенции руководителя сервиса (проще сказать "у нас это не работает " чем признать недостаток знаний) и требует внесения изменений в устоявшиеся бизнес-процессы компании (невозможно без поддержки высшего руководства). В иностранных компаниях обучение проводится силами специальных отделов, собирающих и передающих опыт управления в разных странах региональным руководителям. При этом руководитель сервиса согласовывает свою стратегию, планы и бюджет не с региональным директором, а со штаб-квартирой компании, что помогает проводить относительно независимую политику в управлении сервисом.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций.

У меня иное мнение. Качество продуктов (включая услуги) - определяется тем, как управляется компания. И потому специализированные программы (учитывающие специфику) без постановки регулярного менеджмента обречены на провал.

Директор по работе с клиентами, Москва

Владимир, и где Вы здесь нашли противоречия? Я не говорил, что изучение теории менеджмента вредит бизнесу. Я говорил о том, что отсутствие специализированных программ обучения по сервису мешает руководителям повышать эффективность своих подразделений. Для крупных компаний проблема решается за счет корпоративных университетов, небольшие компании такой возможности лишены.
Я считаю, что любой человек гораздо лучше воспринимает информацию, если понимает, что легко сможет использовать ее в своей работе. Если приводятся примеры решения задач, с которыми он встречается на практике. Что проще и эффективнее - самому сопоставлять теорию со своей практикой или сразу воспользоватся готовыми и опробованными инструментами? Если вы управляете бизнесом, а не пишите диссертацию, очевидно второй вариант предпочтительнее.

Директор по продажам, Тольятти
> Юрий, в автопроме ( я говорю об отечественных марках) ситуация складывается с сервисом по разному и зависит от величины парка и региона Уважаемый Сергей, у нас более 250 партнеров по всей стране как раз в сервисе автопрома (легкового). Я более-менее представляю, что в этой системе происходит и как она может быть реализована. Но на сегодня я не припомню, чтобы какой-то производитель автомобилей имел собственную сеть сервисных центров. В легковом автотранспорте - так уж точно такого нет. Даже САЦ КАМАЗ - самостоятельные, а не дочерние предприятия, если мне не изменяет память. Производитель контролирует сервис (сертификация, авторизация) и поддерживает его (обучения по технике, программы скидок, поддержка рекламой и пр.), но в бизнес не лезет. То есть сервис в автопроме надежно отделен от производителя по бизнесу. То же самое и с электроникой и пр. - просто нет возможности содержать сервисную сеть по всей стране на свои. А вот поставщики промоборудования ведут иную политику - обычно сервис они делают самостоятельно, включая в себестоимость командировки своих специалистов, приобретение диагностических средств и приборов и прочие мелкие радости поддержания надлежащего уровня сервиса. То есть у них сервис - часть компании, который вовлечен как в основной бизнес (гарантийные ремонты), так и имеет свой приработок - постгарантийное обслуживание ранее поставленного оборудования. Может еще немного "подшивать вечерами", ремонтируя оборудование, поставленное конкурентами. Это три разных направления деятельности, имеющие свою специфику. Со своими проблемами и плюсами. Насколько я понял уважаемого автора, он как раз из такой сферы, в которой сервис начался как гарантийный, а потом вышел за рамки. Сначала взялся за постгарантию, потом за обслуживание вообще. А на сегодня автор решил, что пора начать делать бизнес на обучении и консалтинге. Ничего против не имею, но "хочется послушать начальника транспортного цеха" по поводу особенностей, которым надо учить руководителей сервисных служб в описанных выше трех вариантах реализации сервиса. >Если ваш руководитель сервиса - технический специалист, значит заниматься должен кто-то другой. Почему бы и нет? Если в компании профессионально поставлены вопросы маркетинга/рекламы/продаж, в работе которых сервису уделяется обоснованно важное место, то зачем руководителю сервиса заниматься этими вопросами? Мы же помним про беду, которая случится, коль пироги начнет печи сапожник? Но тут мы вступаем на поле, в котором становится абсолютно прав уважаемый Владимир - всяческие проекты новаций "..без постановки регулярного менеджмента обречены на провал." Заменить проваленный общий менеджмент обучением руководителя сервиса тайнам продаж/стратегии/разное не выйдет. "Тут надо систему менять" (С).
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Замечу, что лучше всего поддается прогнозированию ползучесть материала. При определенной темпе...
Все дискуссии