Управление сервисом: почему фанаты качества побеждают

Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи. Меня интересовали именно тренинги для руководителей сервиса в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). К сожалению все, что я смог найти – тренинги по клиентскому сервису, предназначенные, как правило, для работающих в «индустрии гостеприимства», и посвященных в основном «психологическим аспектам работы с клиентами». В итоге необходимые знания я получил главным образом из практики, на тренингах в иностранных компаниях, где я работал, и общения с руководителями сервиса из других стран во время специальных выставок и конференций.

Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций. Клиенты стали более внимательны к качеству послепродажного обслуживания, а желание сохранить свою долю рынка привело к осознанию необходимости «что-то менять» в сервисе. Но, к сожалению, очень часто нет понимания, что и как надо менять.

В России еще великое множество организаций, руководители которых просто не понимают, что система управления, основанная на «вертикали власти», которую так любят в нашей стране, не сможет заставить своих сотрудников улучшать качество сервиса. Надеясь на низкие цены, уникальность своего продукта или на обширные связи своих владельцев и государственные контракты, они чувствуют себя в безопасности, забыв одно из важных и проверенных на практике утверждений: если бизнес не изменяется, то он умирает (Джек Уэлч, президент General Electric). В то же время некоторые крупные российские компании уже сделали серьезный прорыв в развитии сервиса. Вспомните, например, «Сбербанк» несколько лет назад. Несмотря на то, что условия обслуживания там были достаточно привлекательными, у меня, например, не возникало желания стать клиентом этого банка. Мои счета были в «Ситибанке», где обслуживание было дороже, а сеть отделений и банкоматов гораздо меньше, чем у «Сбербанка», но при этом практически отсутствовали очереди, а персонал был вежлив и предупредителен. Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены. Для меня эти перемены оказались крайне удивительными, я всегда считал «Сбербанк» огромной неповоротливой организацией, наследием советского прошлого. Но недавно я обнаружил «Сбербанк» в списке клиентов Service Quality Institute, и все стало на свои места. Очевидно, что руководство этого банка осознает необходимость использовать преимущества хорошего сервиса в конкурентной борьбе за клиентов.

Что необходимо, чтобы создать свою успешную стратегию сервиса? Прежде всего – понять основные принципы управления и развития сервисной организации. На самом деле это совсем несложно. Нужно просто перестать воспринимать сервис как вспомогательное подразделение, сотрудники которого должны решать исключительно технические задачи – «гайки крутить», а рассматривать его как независимую полноценную бизнес-единицу.

Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование, организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в необходимости обучения сотрудников. Почему же для отдела сервиса должно быть по-другому? Но, как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты, хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления бизнесом знаний и опыта. И они организуют работу своих подразделений так, как умеют, зачастую выстраивая бизнес-процессы экспериментальным путем проб и ошибок.

Восемь лет назад, впервые став руководителем сервиса в компании Weber Comechanics, мне самому часто приходилось экспериментировать. К счастью, большинство этих экспериментов были удачными, или, по крайней мере, не привели к серьезным негативным последствиям. Я всегда с гордостью вспоминал свою работу в этой компании. Но сейчас я понимаю, что работа, которую я сделал за два с половиной года, на самом деле должна занимать всего лишь несколько месяцев. Так было, например, в компании Demag Cranes&Components, где я впоследствии работал директором по сервису. Мне удалось увеличить продажи сервиса в несколько раз менее чем за год, а всего за время моей работы доля установленного в России оборудования, обслуживаемого сервисом компании, увеличилась с 16% до 63%. Правда, должен сказать, что в случае с Demag мне повезло: там работали действительно квалифицированные специалисты, очень грамотный руководитель оперативного сервиса, да и в целом дружественная атмосфера и развитая корпоративная культура компании способствовали хорошим результатам.

В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок, краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что назначение на должность руководителя автоматически способствует росту соответствующих профессиональных навыков.

Что касается «нематериальной природы» сервиса – я считаю, что это миф. Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей. Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно. Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм, высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не наигранное желание помочь решить проблему.

Может показаться, что я не придаю значения «психологическим аспектам работы с клиентами» и другим подобного рода программам. Это не так. На самом деле как раз «искреннее желание помочь решить проблему», то есть нормальное человеческое отношение имеет очень важное значение в сервисе. Но из практики я знаю, что этому нельзя научить в ходе краткосрочных тренингов. Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения руководства и сотрудников внутри компании. Подумайте сами: если человек долгое время живет в определенной социальной среде, и у него формируются соответствующие навыки, можно ли за несколько дней все изменить?

Обучать сотрудников работе с клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о «нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к совершенствованию.

Есть такая известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же самое, я считаю, верно для организации. Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» назвал необходимым условием повышения качества сервиса «приверженность руководства». Не может быть хорошего сервиса в компании, где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать прогресс в их достижении.

Иногда меня спрашивают: а стоит ли внедрение современных методов управления сервисом затрат денег и времени со стороны руководства? Разве может сервис серьезно повлиять на финансовые показатели компании? Вместо ответа я привожу такую аналогию: представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Источник фото: serviceadviser.net

Комментарии
Директор по продажам, Тольятти
И еще один интересный момент: > На мой взгляд дело тут не в применимости модели для конкретного бизнеса, сама по себе модель универсальная и в ней нет ничего сложного. Проблема в том, что она повышает уровень требований к компетенции руководителя сервиса (проще сказать "у нас это не работает " чем признать недостаток знаний) и требует внесения изменений в устоявшиеся бизнес-процессы компании (невозможно без поддержки высшего руководства). Представляет интерес логика развития сервиса по стадиям (гарантия - постгарантия для поставленного оборудования - сервис "по всему парку") с точки зрения роли и доли сервиса в бизнесе компании (доходах) с соответствующим отражением в бизнес-модели роли и значения сервиса. А влияние компетентности мало - техническая должна быть изначально (гарантия!), а все прочие тоже есть в компании, иначе-то как компания может работать? Вопрос (на самом деле) про то, что такое сервис для бизнеса - основной кормилец, работящая пристяжная или приятный пустячок-довесок к основному доходу. И соответствует ли этой финансовой роли реальное положение сервиса и его руководителей в компании по доступу к ресурсам и по полномочиям в принятии решений.
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Владимир, и где Вы здесь нашли противоречия? Я не говорил, что изучение теории менеджмента вредит бизнесу. Я говорил о том, что отсутствие специализированных программ обучения по сервису мешает руководителям повышать эффективность своих подразделений.

Дьявол, как известно, прячется в деталях. Я примерно ожидал такого ответа (я же прочитал статью).
Я как раз сторонник неспециализированных программ. так как возникает вопрос - кто их будет проводить - с учетом специфики бизнеса - тренер/консультант - который никогда в тонкости бизнеса не войдет, если не будет работать в этом бизнесе, или кто иной?
Можете не торопиться отвечать - Ваш коммент (на мой предыдущий) раскрывает Вашу позицию достаточно подробно - я потихоньку по всем Вашим тезисам пройдусь - у Вас будет возможность "ответить оптом".

Директор по маркетингу, Москва

«Но на сегодня я не припомню, чтобы какой-то производитель автомобилей имел собственную сеть сервисных центров.»
К несчастью мы ее имеем(( из 208 СЦ 19 – с участием КАМАЗа. В отдаленных/неудобных/нищих регионах мы обеспечивали «покрытие сервисом»

«Может еще немного "подшивать вечерами"»
И это тоже да. Они мультибренды, но согласно дилерскому соглашению въезды/ремонтные зоны должны быть раздельные.

«То есть сервис в автопроме надежно отделен от производителя по бизнесу»
Не совсем). Мы перед СЦ ставим планы по реализации а/м, з/ч и сервисных услуг. И планы эти НЕОБХОДИМО выполнять.

Директор по продажам, Тольятти
> Мы перед СЦ ставим планы по реализации а/м, з/ч и сервисных услуг. И планы эти НЕОБХОДИМО выполнять. Уважаемый Сергей, ставить планы - это не равно "участвовать в бизнесе". Любой порядочный производитель ставит планы продаж в своей сети, но "участвовать в бизнесе" может только акционер/учредитель.
Директор по маркетингу, Москва

Юрий, с наступающим. Конечно я с Вами согласен, но когда вместо ЗАПЛАНИРОВАННОГО строительства второго сервисного блока деньги направляются предоплатой за продукцию которой и так полный склад........)
И коллег всех с наступающим, удачи в следующем году!

Исполнительный директор, Казахстан

Уже не первый раз обсуждение для меня не менее интересно, чем статья.
Сколько людей - столько и мнений. Важно другое - мысль о том, что в современном мире покупатели как правило делают свой выбор, опираясь не на свойства товара, а на доверие к продавцу.
А основой доверия является качественный сервис.
Ну, и не забывайте об эффективности "длинных" продаж - товар с минимальной наценкой + долгосрочное обслуживание (т.е. сервис) или апгрейт. Это - регулярный управляемый приход от "теплых", "лояльных" клиентов. Это - "по-кайдзен" (максимум эффекта при минимуме затрат)
А по поводу обучения - возьмите за основу опыт Тойтотты и адаптируйте к своей ситуации. Однозначно будете в плюсе.

Директор по качеству , Хабаровск

С глубоким прискорбием убеждаюсь ещё раз в том насколько далеко мы находимся от фундаментальных основ менеджмента как науки.
Мы делаем открытия известные в мире уже не одно десятилетие. Радует что хоть что то стало происходить.

Руководитель проекта, Москва

Владимиру Синькову:
Владимир, простите, что "пристаю" с вопросами. Вы не подскажете. какое такое открытие в области менеджмента было сделано, о чем мир знал давно, а мы узнали где-то тут?))
И подскажите, когда набор правил, которые на западе окрестили словом "менеджмент" стал наукой? Теорию управления знаю, как науку. А вот менеджмент, на мой взгляд, в том числе и на западе, как был, так и остается набором кейсов о том, как кто-то преуспел воспользовавшись тем или иным приемом. Если успех был "шумным" - появляются различные аббревиатуры, которые на какое-то время становятся очень модными и практики управления начинают их превозносить как панацею. Обычно, бум сходит на нет, тускнеет в ярких лучах следующей панацеи)

Директор по качеству , Хабаровск
Владимир Черкашенко пишет:
Владимиру Синькову:
Владимир, простите, что "пристаю" с вопросами. Вы не подскажете. какое такое открытие в области менеджмента было сделано, о чем мир знал давно, а мы узнали где-то тут?))
И подскажите, когда набор правил, которые на западе окрестили словом "менеджмент" стал наукой? Теорию управления знаю, как науку. А вот менеджмент, на мой взгляд, в том числе и на западе, как был, так и остается набором кейсов о том, как кто-то преуспел воспользовавшись тем или иным приемом. Если успех был "шумным" - появляются различные аббревиатуры, которые на какое-то время становятся очень модными и практики управления начинают их превозносить как панацею. Обычно, бум сходит на нет, тускнеет в ярких лучах следующей панацеи)

Уважаемый Владимир

Все "наборы правил" из теории управления известны в мире давно, по крайней мере лет двадцать минимум. Теория управления, это часть кибернетики. Но когда я в разговорах с руководителями об этом говорю, Вы не поверите размеру их глаз. Однако менеджмент он не сам по себе, а тоже часть кибернетики, и вышел из неё. Когда возникла кибернетика я не стану говорить, это не интересно (Платон). Но когда я читаю физика Голдратта, я за его деревьями вижу лес. Этот лес растет уже давно, но учению Голдратта нет и десяти лет. Его теории, в том числе ограничения систем, очень модны сегодня, только я это уже встречал ранее, и это тот самый случай. Однако даже новомодного Голдратта в России знают не все к сожалению, а про предтечи и говорить не стоит.

Адм. директор, Санкт-Петербург

Когда в малом и среднем бизнесе в процессе развития сервисную службу выделяют в отдельное подразделение - это признак взросления компании. Когда монстрообразная организация, вроде упомянутого "сбербанка", обращает внимание на очевидные проблемы - это хорошо, но мало! Ответы их претензионной службы - это шедевры литературных отписок, но никак не решение проблемы клиента в 90 процентах моих случаев.

Многие современные продукты вообще невозможно эксплуатировать без поддержки их производителя, поэтому мне больше импонирует "служба поддержки клиентов" И действительно - при выборе оборудования наличие положительных отзывов о его сервисе и поддержке иногда "перевешивает" большую производительность или меньшую стоимость оборудования конкурента, не имеющего сервиса такого же уровня.

За последние двадцать лет коренным образом изменился дилерский автосервис, но зачастую - очень своеобразно! Например - практически всех менеджеров научили "правильно" разговаривать с клиентом, при этом "отрезав" автовладельца от возможности контроля за ходом работ и сильно сократив возможность контроля за результатом, так как ремзона, по их словам - источник очень повышенной опасности, а подъёмник - так просто маньяк-убийца... А ещё для клерка часто важнее всего "работать в компьютер" и только потом - общаться с клиентом, по его словам - от своевременной "работы в компьютер" его зарплата зависит больше, чем от недовольства клиента отсутствием внимания к себе! Поскольку контролирующие его - тоже контролируют с компьютера!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.