Управление сервисом: почему фанаты качества побеждают

Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи. Меня интересовали именно тренинги для руководителей сервиса в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). К сожалению все, что я смог найти – тренинги по клиентскому сервису, предназначенные, как правило, для работающих в «индустрии гостеприимства», и посвященных в основном «психологическим аспектам работы с клиентами». В итоге необходимые знания я получил главным образом из практики, на тренингах в иностранных компаниях, где я работал, и общения с руководителями сервиса из других стран во время специальных выставок и конференций.

Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций. Клиенты стали более внимательны к качеству послепродажного обслуживания, а желание сохранить свою долю рынка привело к осознанию необходимости «что-то менять» в сервисе. Но, к сожалению, очень часто нет понимания, что и как надо менять.

В России еще великое множество организаций, руководители которых просто не понимают, что система управления, основанная на «вертикали власти», которую так любят в нашей стране, не сможет заставить своих сотрудников улучшать качество сервиса. Надеясь на низкие цены, уникальность своего продукта или на обширные связи своих владельцев и государственные контракты, они чувствуют себя в безопасности, забыв одно из важных и проверенных на практике утверждений: если бизнес не изменяется, то он умирает (Джек Уэлч, президент General Electric). В то же время некоторые крупные российские компании уже сделали серьезный прорыв в развитии сервиса. Вспомните, например, «Сбербанк» несколько лет назад. Несмотря на то, что условия обслуживания там были достаточно привлекательными, у меня, например, не возникало желания стать клиентом этого банка. Мои счета были в «Ситибанке», где обслуживание было дороже, а сеть отделений и банкоматов гораздо меньше, чем у «Сбербанка», но при этом практически отсутствовали очереди, а персонал был вежлив и предупредителен. Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены. Для меня эти перемены оказались крайне удивительными, я всегда считал «Сбербанк» огромной неповоротливой организацией, наследием советского прошлого. Но недавно я обнаружил «Сбербанк» в списке клиентов Service Quality Institute, и все стало на свои места. Очевидно, что руководство этого банка осознает необходимость использовать преимущества хорошего сервиса в конкурентной борьбе за клиентов.

Что необходимо, чтобы создать свою успешную стратегию сервиса? Прежде всего – понять основные принципы управления и развития сервисной организации. На самом деле это совсем несложно. Нужно просто перестать воспринимать сервис как вспомогательное подразделение, сотрудники которого должны решать исключительно технические задачи – «гайки крутить», а рассматривать его как независимую полноценную бизнес-единицу.

Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование, организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в необходимости обучения сотрудников. Почему же для отдела сервиса должно быть по-другому? Но, как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты, хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления бизнесом знаний и опыта. И они организуют работу своих подразделений так, как умеют, зачастую выстраивая бизнес-процессы экспериментальным путем проб и ошибок.

Восемь лет назад, впервые став руководителем сервиса в компании Weber Comechanics, мне самому часто приходилось экспериментировать. К счастью, большинство этих экспериментов были удачными, или, по крайней мере, не привели к серьезным негативным последствиям. Я всегда с гордостью вспоминал свою работу в этой компании. Но сейчас я понимаю, что работа, которую я сделал за два с половиной года, на самом деле должна занимать всего лишь несколько месяцев. Так было, например, в компании Demag Cranes&Components, где я впоследствии работал директором по сервису. Мне удалось увеличить продажи сервиса в несколько раз менее чем за год, а всего за время моей работы доля установленного в России оборудования, обслуживаемого сервисом компании, увеличилась с 16% до 63%. Правда, должен сказать, что в случае с Demag мне повезло: там работали действительно квалифицированные специалисты, очень грамотный руководитель оперативного сервиса, да и в целом дружественная атмосфера и развитая корпоративная культура компании способствовали хорошим результатам.

В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок, краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что назначение на должность руководителя автоматически способствует росту соответствующих профессиональных навыков.

Что касается «нематериальной природы» сервиса – я считаю, что это миф. Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей. Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно. Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм, высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не наигранное желание помочь решить проблему.

Может показаться, что я не придаю значения «психологическим аспектам работы с клиентами» и другим подобного рода программам. Это не так. На самом деле как раз «искреннее желание помочь решить проблему», то есть нормальное человеческое отношение имеет очень важное значение в сервисе. Но из практики я знаю, что этому нельзя научить в ходе краткосрочных тренингов. Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения руководства и сотрудников внутри компании. Подумайте сами: если человек долгое время живет в определенной социальной среде, и у него формируются соответствующие навыки, можно ли за несколько дней все изменить?

Обучать сотрудников работе с клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о «нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к совершенствованию.

Есть такая известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же самое, я считаю, верно для организации. Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» назвал необходимым условием повышения качества сервиса «приверженность руководства». Не может быть хорошего сервиса в компании, где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать прогресс в их достижении.

Иногда меня спрашивают: а стоит ли внедрение современных методов управления сервисом затрат денег и времени со стороны руководства? Разве может сервис серьезно повлиять на финансовые показатели компании? Вместо ответа я привожу такую аналогию: представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Источник фото: serviceadviser.net

Комментарии
Консультант, Нижний Новгород

Нечасто можно встретить мнение, что сервис является двигателем продаж. Но это действительно так. Среди западных специалистов по сервису бытует мнение, что в ближайшем будущем компании начнут соревноваться в качестве сервиса и количестве "халявы", которой привлекаются клиенты. т.к. качество продукта и цены выравниваются у большинства игроков.
Автора поддерживаю в его мнение о важности сервиса для сервиса:) Я работала у автодилера руководителем клиентской службы, и основной задачей было повышение лояльности клиентов к сервисному подразделению и рост индекса CSI. Планомерная работа привела к отличным результатам. На момент моего прихода в компанию база клиентов сервиса состояла на 70% из владельцев гарантийных автомобилей, и лишь на 30% из тех, кто выбрал сервис для постгарантийного обслуживания. Через три года ситуация поменялась в обратную сторону, и теперь 70% клиентов приезжают на сервис потому, что сами выбрали именно его, хотя в городе есть конкуренты. Большую роль в это сыграло в том числе обучение приемщиков сервиса коммуникативным навыкам. Это обучение помогло мастерам изменить взгляд на клиента и способы коммуникации с ним, т.к. значительная часть недовольств клиентов была связана именно с тем, что им не так объяснили, они не совсем поняли, не были уверены, что их не обманывают и т.д.

Руководитель, Москва

Абсолютно согласен с мнением автора, что сервис-двигатель бизнеса. Современные продукты становятся все больше похожи друг на друга. Взгляните хотя бы на автомобили или телефоны. И для меня при выборе товаров/услуг качество сервиса является определяющим.
Единственное, с чем не соглашусь - это с примером Сбербанка. Да, изменения безусловно глобальные в Сбербанке произошли, но они всего лишь перевели Сбер из категории ужас-ужас в категорию "банк среднего уровня или чуть хуже". Лично я, например, промучившись со Сбером много лет, принял в этом году наконец решение - полностью избавился от всех карт и счетов, и вздохнул с облегчением.
Если измерить уровень сервиса банка, например, количеством денег, которые я не мог "вынуть" из банка, на кол-во времени, потраченное на процесс получения своих денег, то для Сбера за последний год это 500 т.р. * 3 мес, а для другого моего банка за 5 последних лет это 30 т.р. * 1 день.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены.

Особых изменений не заметил (банкоматы - то денег нет, то эту услугу в этом банкомате нельзя проводить, нужно в другом - куда очередь и т.д.

Цитата - Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж

Сервис - продукт, как и товар - продукт. Отдел продаж продает продукты (товары и/или услуги). Пока сделаю паузу, скушаю (здесь могла быть реклама вашей компании, если продаете вкусное и съедобное).

Директор по продажам, Тольятти

Качественная статья.
Хотелось бы поболее конкретностей в практике управления сервисом.
Это редко описываемое на страницах ресурса направление менеджмента, отчего реалии преодолеваемых трудностей и найденные решения всяких проблем могут оказаться полезными многим со-общникам.

Researcher, Москва


Цитата Ю.Полозов (24 декабря 2015, 15:17)
"...Качественная статья..."

Прочитал статью, соблазнившись Вашим комментарием. И Был сильно разочарован. Не Вами ;-)), а написанному...

Первое:
Для меня страшно режет слух втискивание англоязычного Service в русскоязычные предложения. Слово "сервис" во многих фразах не согласуется с остальными словами. Пример:
"...оборудования, обслуживаемого сервисом компании...". Это что за тарабарщина?

Второе:
А собственно о чем статья? Ни о каком управлении (рецептах, методах, приемах...) речь не идет. Автор где-то там работал. Ну молодец, что работал, а не пил водку. Приводит навеянную собственной фантазией аллегорию. К чему?
И что?

Третье:
И правильно сказал В.Токарев: "Сервис (услуга) - продукт, как и товар..."

И естественно, ЕСТЕСТВЕННО!!, товар/услугу нужно УМЕТЬ:
1) производить (оказывать) .
2) Продавать

Что нового? К чему призывает автор?

Директор по маркетингу, Москва

А мне Валерий аналогия понравилась "Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность?"
Я например не знаю(или не встречал) компаний которые бы сказали «что сервис не важен, главное втюхать товар». Согласитесь, что ВСЕ в один голос говорят о необходимости совершенствования сервисной системы (сеть, техподдержка, обучение персонала, оборудование и инструменты, ЭРД и т.д.) но не у ВСЕХ получается.
Вот Максим и выдвигает гипотезу о причине неудач:
«Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей»

Руководитель, Москва

Думаю, автор хотел донести мысль, что
1) Без качественного, всестороннего сервиса любая компания обречена на деградацию
2) Качественный сервис возможен только в случае, если он будет платным. То есть будет окупать себя и приносить доход, а не являться расходной статьёй и предметом, на котором все стремятся экономить.

Researcher, Москва

Цитата Н.Метелева (24 декабря 2015, 20:20)
"...Думаю, автор хотел донести мысль..."

Вот меня это больше всего и напрягает в статьях такого типа. Почему я о чем то должен догадываться, искать "мысль" автора? Я "догадался" об одном, С.Колесников - о другом, а Ю.Полозов - о третьем. И мы начинаем спорить у кого "догадалка" более правильная!

Так не должно быть!!

Автор должен четко и ясно описать т.н. "область определения". О каких предприятиях (типах, бизнесах...) он пишет? На какую аудиторию читателей он ориентируется.

Одно дело УСЛУГА (независимая) например мытье окон, другое УСЛУГА сопутствующая, которая возникает после покупки "терпилой" какого ни будь продукта. Слово "сопутствующая" не является уничижительным, это просто признак.

Дабы не быть голословным я расскажу как делаем мы.
Мы продаем товар - лицензию на программные продукты (ПП). И продаем!!, услуги по сопровождению проданных ПП.
Продажа "услуг сопровождения" делается через "Каталог услуг". Покупатель лицензии на ПП может (не обязан) из каталога выбрать необходимые ему услуги и уровни сервиса по каждой выбранной услуге.

Полнота услуг (сервисов) из "Каталога услуг" и позволяет нам успешно конкурировать на "лицензионном" рынке.

Понятно, что услуги оказывают обученные сотрудники из специально созданного Управления Сопровождения.
И так же должно быть понятно, что услуги (сервисы) - коммерческий продукт обеспечивающий нам ХХ% дохода.

Теперь я, так понял, что автор именно об этом и писал...

Директор по работе с клиентами, Москва

Большое спасибо за комментарии, мне приятно что статья вызвала интерес. Сергей совершенно правильно отразил в своём комментарии смысл статьи. Собственно, статья строится на определённых предположениях, которые я сделал на основе своего опыта работы в сервисе. Именно поэтому я пишу, сколько и где я работал, какие задачи приходилось решать, и какой был результат. Если получить схожий результат работы в случае по меньшей мере трех разных компаний, применяя одни и те же методы управления, то очевидно, что наблюдается определённая закономерность. В моем случае результат заключался в значительном увеличении оборота и прибыли сервиса (Наталья - респект).
Из большинства комментариев я вижу, что меня поняли.
Валерий, для Вас объясняю коротко основные моменты:
1. Во многих компаниях сервис не развивается потому, что руководитель сервиса (как правило технический специалист), не имеет необходимых для управления бизнесом знаний. Со стороны генерального директора отсутствие интереса к сервису может быть вызвано, в том числе, низким значением прибыли или даже убыточностью сервиса, что часто воспринимается как "норма". То, что сервис может приносить прибыль, сопоставимую с продажами оборудования, несмотря на меньший оборот, для многих является откровением.
2. К сожалению не существует (или точнее я не нашёл несмотря на тщательные поиски) програм обучения руководителей сервиса, обучающим элементарным навыкам планирования, разработки стратегии, ценообразования и позиционирования сервисных продуктов. Вы совершенно правильно пишите что сервис это продукт который надо уметь продавать. И этому надо учить.
3. Грамотно выстроенные бизнес -процессы, результаты, совпадающие с планами и выполнение обязательств перед сотрудниками необходимые условия для хорошего сервиса. Это укрепляет доверие людей к руководству, повышает их мотивацию и очень сильно отражается на качестве сервиса. Это всё равно, как команда доверяет капитану, который точно знает, куда направить корабль потому что не ошибается в расчетах.
4. Только качественный сервис может и приносить прибыль и способствовать удержанию клиентов. Прибыльность сервиса может являться косвенным показателем его качества.

Относительно практических рекомендаций - они простые. Прежде всего, высшее руководство компании должно выделять достаточно времени для сервиса не на словах, а на деле. Обучайте руководителя сервиса управлению. Если вы согласны, что задача сервиса только технические функции, то в вашей компании так и будет. Ставьте цели, отслеживайте их достижение так же, как и в продажах. Цели должны быть реальными, выраженными в виде оборота, прибыли сервиса и т.д. Если писать подробно, какими знаниями должен обладать руководитель сервиса - это очень долго. К тому же я предвижу, что кому-то это покажется излишне, кто-то скажет "да у нас это не работает " и т.д. Тем, кому тема близка или действительно интересна, я предлагаю посетить сайт serviceadviser.net. С удовольствием отвечу на все возникшие вопросы.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи.

Если рассматривать сервис как продукт, то проблем 8 лет назад найти литературу по разработке стратегии продукта явно не было. Большинство наших клиентов - компании, оказывающие услуги (вот в феврале в Чувашии будет конференция по услугам, где мы также участвуем), и мы (уже 20 лет) применяем подходы при разработке стратегий наших клиентов - точно такие же, как при разработке стратегий фирм-клиентов, занимающихся производством осязаемых товаров.

Приятно, что в обсуждении появился автор. Что касается меня, то пока никак не могу двинуться дальше начала - застреваю на указанных цитатах.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии