Что губит русского человека? Бабы, водка, поножовщина…
А вот как у них в Японии все красиво: гейши, сакэ, харакири…
Русский народный юмор
Цель пресловутой японской чайной церемонии заключается не в процессе «упоения» дозой ароматного японского чая, но в создании у человека ощущения прижизненного визита в рай – улыбаются прекрасные гейши, музыка, умиротворение... Красота! Таким образом, внешняя форма создает необходимое позитивное настроение.
«А при чем тут сервис и ремонт оборудования?!» – спросите вы. Все дело в том же – в форме. Одного взгляда на сервис достаточно, чтобы определить, какие цели (осознанно или нет) преследует компания. Более того, можно с большой долей вероятности, отталкиваясь от знания специфики отечественного бизнеса, предсказать, к каким результатам этот сервис приведет. Поэтому, выбирая форму работы с собственными клиентами, нужно осознанно соотносить ее со своими конкретными и достижимыми целями (есть такая хорошая штука – SMART). В связи с этим хочу предостеречь от слепого копирования опыта зарубежных компаний – все должно быть выбрано индивидуально.
Отмечу характерную на сегодня «мутацию» формы работы служб сервиса с клиентами.
Изначально (схема слева) все было просто замечательно: «мозговой центр» (на рисунке – мозг) обеспечивал сервисный центр головного офиса (рука на уровне А) новейшей информацией, которая направлялась в региональные сервисные центры (уровень В). Они, в свою очередь, адаптировали ее к подразделениям розничных продаж, получая обратную связь «от сохи» – от местных сервисных инженеров, непосредственных исполнителей (отвертка на рисунке, уровень С). При этом реализовывалась эффективная программа развития персонала всех ступеней, передачи знаний, умений и навыков от «мозгового центра» к конечному исполнителю, что было явным плюсом такого «многорукого» варианта. Однако позже выявился и существенный минус этой модели. Затраты на обучение и развитие выливались в «круглую» сумму, а окрыленный новыми знаниями сервисный мастер, подобно Икару, не желал сидеть на месте, бодро покидая компанию в поисках лучшей доли. Таким образом, разовые «вливания» средств в обучение специалистов превращались в непрерывный поток. Кроме прямой потери от ухода сервисного специалиста, подготовленного за счет компании, имелись и другие «прелести» – утечка технологических, методических, организационных навыков в «свободное плавание» (дай Бог, чтобы не к прямым конкурентам).
Альтернативным вариантом стала система совмещения большинства функций в «мозговом центре» головной компании (схема справа). При такой расстановке («Пусть лошадь думает, у нее голова большая») все возникающие проблемы решаются первоисточником (теоретически), а на местах сервисные мастера (подчеркиваю – не инженеры, а мастера!) закручивают необходимые гайки по инструкциям «свыше». Плюсы такой схемы очевидны – нет необходимости в затратах на квалифицированные (и при этом достаточно высокооплачиваемые) кадры, оплату труда преподавателей, учебную базу и т.д. Кроме того, уход такого сотрудника не нанесет ущерба компании – кому нужен неквалифицированный «гайковерт»? Однако «всякая палка – о двух концах»: резко снизилась эффективность «живой» обратной связи с конечным потребителем. Справиться с валом рекламаций и пожеланий клиентов стало весьма проблематично даже при наличии такого мощного коммуникационного средства как Интернет. Конечный потребитель, лишенный качественной технической поддержки, почувствовал себя брошенным на произвол судьбы в чистом поле. Результат – снижение доверия к продукции и, в итоге, падение продаж.
Разумеется, не все так просто на практике, поэтому основная задача этой небольшой статьи – обозначение вышеупомянутой тенденции в сервисе и ее последствий. Кроме того, как говорится в китайской пословице, «в маленькой луже отражается все небо». Если внимательно посмотреть, то схожие тенденции намечаются и в сфере управления персоналом – многие руководители уповают на «продающие скрипты» и жесткую регламентацию деятельности «текучего» состава сотрудников, не считая нужным выстраивать слаженную систему внутреннего развития и мотивации.
Какую же модель организации сервиса выбрать? Голос осторожности шепчет: «Вторую – меньше затрат, на большее не хватит ресурсов, при другой модели потеряю преимущество при уходе инженера». Другой голос говорит: «Вдруг уйдет обученный? На здоровье, российский рынок, получи хорошего специалиста! А я обучу еще лучших, которые поднимут мою компанию на новый, качественный уровень!»
А что скажет ваш внутренний голос?
Источник фото: Freeimages.com
Статья интересная, стоит ее обсудить, в этом я не сомневаюсь.
Но автор просит читателей рассказать о том, что говорит читателю внутренний голос :)
Мне внутренний голос говорит следующее:
нет никаких особых схем для сервиса. есть система управления предприятием (любым), и она, если правильно выполнена, сработает на пользу и фирмы и клиента.
Например, не нужно горевать об ушедших спецах. Это просто брак в работе с персоналом (не отдела кадров разумеется, а менеджмента компании). И т.д.
Еще появился один вопрос к автору - поскольку он, судя по профилю, очень хорошо знает предмет, о котором пишет.
Можно ли чуть подробнее на примере рассказать как работает схема 2, в которой нет промежутоных звеньев? Мне очень трудно это представить.
Мой внутренний голос говорит: на здоровье, пусть уходит. Обучая - растешь и обучаешься сам, усиливаешь свои технологии. Это двусторонний взаимообогощающий процесс. А вот высокая текучка обученных спецов - это точно проблема исключительно менеджмента, и вообще отдельная тема.