Управление сервисом: почему фанаты качества побеждают

Восемь лет назад я впервые столкнулся с необходимостью разработки долгосрочной стратегии и инструментов оценки эффективности работы департамента сервиса. В то время я не нашел ни нужной литературы, ни бизнес-тренингов для решения своей задачи. Меня интересовали именно тренинги для руководителей сервиса в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). К сожалению все, что я смог найти – тренинги по клиентскому сервису, предназначенные, как правило, для работающих в «индустрии гостеприимства», и посвященных в основном «психологическим аспектам работы с клиентами». В итоге необходимые знания я получил главным образом из практики, на тренингах в иностранных компаниях, где я работал, и общения с руководителями сервиса из других стран во время специальных выставок и конференций.

Мне кажется, именно недостаток предложения комплексных, специализированных, с учетом специфики бизнеса компаний, программ обучения руководителей и сотрудников сервисных подразделений достаточно негативно сказывается на бизнесе многих организаций. Клиенты стали более внимательны к качеству послепродажного обслуживания, а желание сохранить свою долю рынка привело к осознанию необходимости «что-то менять» в сервисе. Но, к сожалению, очень часто нет понимания, что и как надо менять.

В России еще великое множество организаций, руководители которых просто не понимают, что система управления, основанная на «вертикали власти», которую так любят в нашей стране, не сможет заставить своих сотрудников улучшать качество сервиса. Надеясь на низкие цены, уникальность своего продукта или на обширные связи своих владельцев и государственные контракты, они чувствуют себя в безопасности, забыв одно из важных и проверенных на практике утверждений: если бизнес не изменяется, то он умирает (Джек Уэлч, президент General Electric). В то же время некоторые крупные российские компании уже сделали серьезный прорыв в развитии сервиса. Вспомните, например, «Сбербанк» несколько лет назад. Несмотря на то, что условия обслуживания там были достаточно привлекательными, у меня, например, не возникало желания стать клиентом этого банка. Мои счета были в «Ситибанке», где обслуживание было дороже, а сеть отделений и банкоматов гораздо меньше, чем у «Сбербанка», но при этом практически отсутствовали очереди, а персонал был вежлив и предупредителен. Сегодня в «Сбербанке» я наблюдаю прямо-таки чудесные перемены. Для меня эти перемены оказались крайне удивительными, я всегда считал «Сбербанк» огромной неповоротливой организацией, наследием советского прошлого. Но недавно я обнаружил «Сбербанк» в списке клиентов Service Quality Institute, и все стало на свои места. Очевидно, что руководство этого банка осознает необходимость использовать преимущества хорошего сервиса в конкурентной борьбе за клиентов.

Что необходимо, чтобы создать свою успешную стратегию сервиса? Прежде всего – понять основные принципы управления и развития сервисной организации. На самом деле это совсем несложно. Нужно просто перестать воспринимать сервис как вспомогательное подразделение, сотрудники которого должны решать исключительно технические задачи – «гайки крутить», а рассматривать его как независимую полноценную бизнес-единицу.

Управление сервисом строится примерно по тем же принципам, что и управление отделом продаж, но, конечно, с некоторыми специфическими особенностями, а руководитель этого бизнеса, по сути, должен решать те же управленческие задачи, что и любой другой руководитель: планирование, организация, мотивация и контроль. Мало у кого возникают сомнения в необходимости разработки маркетинговой стратегии и финансового планирования для отдела продаж. Не возникает также сомнений в необходимости обучения сотрудников. Почему же для отдела сервиса должно быть по-другому? Но, как правило, руководителями подразделений сервиса, особенно в небольших компаниях, становятся грамотные технические специалисты, хорошо знакомые с продуктом, но не имеющие необходимых для управления бизнесом знаний и опыта. И они организуют работу своих подразделений так, как умеют, зачастую выстраивая бизнес-процессы экспериментальным путем проб и ошибок.

Восемь лет назад, впервые став руководителем сервиса в компании Weber Comechanics, мне самому часто приходилось экспериментировать. К счастью, большинство этих экспериментов были удачными, или, по крайней мере, не привели к серьезным негативным последствиям. Я всегда с гордостью вспоминал свою работу в этой компании. Но сейчас я понимаю, что работа, которую я сделал за два с половиной года, на самом деле должна занимать всего лишь несколько месяцев. Так было, например, в компании Demag Cranes&Components, где я впоследствии работал директором по сервису. Мне удалось увеличить продажи сервиса в несколько раз менее чем за год, а всего за время моей работы доля установленного в России оборудования, обслуживаемого сервисом компании, увеличилась с 16% до 63%. Правда, должен сказать, что в случае с Demag мне повезло: там работали действительно квалифицированные специалисты, очень грамотный руководитель оперативного сервиса, да и в целом дружественная атмосфера и развитая корпоративная культура компании способствовали хорошим результатам.

В идеале функции управления сервисом как бизнесом и функции оперативного руководителя, ответственного за обработку заявок, краткосрочное планирование и технические консультации клиентов в сервисе должны выполнять два разных человека. Но часто в целях экономии все эти задачи возлагаются на одного сотрудника, и при этом почему-то считается, что назначение на должность руководителя автоматически способствует росту соответствующих профессиональных навыков.

Что касается «нематериальной природы» сервиса – я считаю, что это миф. Качественный сервис всегда имеет под собой вполне материальную основу в виде хорошо отлаженных бизнес-процессов компании, готовности руководства инвестировать в развитие своих сотрудников, доверия со стороны сотрудников к руководству, уверенности в долгосрочном сотрудничестве с компанией, понимания целей и задач организации, а также своего вклада в достижение этих целей. Лучшие компании нанимают лучших сотрудников и вкладывают деньги в их обучение. Клиенты делают выводы о компании, с которой они работают, по итогам встречи с ее сотрудником и, на мой взгляд, это вполне обоснованно. Они готовы платить больше не потому, что сотрудник улыбнулся им и сказал заученную во время тренинга фразу, а потому что видят профессионализм, высокий уровень мотивации и преданности своему делу и настоящее, не наигранное желание помочь решить проблему.

Может показаться, что я не придаю значения «психологическим аспектам работы с клиентами» и другим подобного рода программам. Это не так. На самом деле как раз «искреннее желание помочь решить проблему», то есть нормальное человеческое отношение имеет очень важное значение в сервисе. Но из практики я знаю, что этому нельзя научить в ходе краткосрочных тренингов. Модель поведения сотрудника с клиентом отражает модель поведения руководства и сотрудников внутри компании. Подумайте сами: если человек долгое время живет в определенной социальной среде, и у него формируются соответствующие навыки, можно ли за несколько дней все изменить?

Обучать сотрудников работе с клиентами на основе своего личного примера – задача непосредственного руководителя или коуча. Это, наверное, самая сложная и долговременная задача, фактически формирование корпоративной культуры. Из тренингов сотрудники берут только то, что соответствует их личному представлению о «нужном» и «ненужном» для их повседневной работы. Поэтому различного рода психологические приемы, графики и схемы будут забыты уже на следующий день. Хотя, конечно, бывают исключения, многое зависит от степени развития корпоративной культуры компании и стремления людей к совершенствованию.

Есть такая известная «теория Маслоу» и «пирамида потребностей» человека. В основании этой пирамиды – физиологические потребности (голод, жажда), а на вершине – потребность в самоактуализации (реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности). Если не удовлетворены потребности в основании пирамиды, то у человека нет большой заинтересованности в удовлетворении вышестоящих потребностей. То же самое, я считаю, верно для организации. Джон Шоул в своей книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» назвал необходимым условием повышения качества сервиса «приверженность руководства». Не может быть хорошего сервиса в компании, где все руководство – от линейных руководителей до топ-менеджеров – не уважает своих сотрудников, не вкладывает деньги в их развитие, не умеет грамотно ставить задачи и наглядно, на основе цифр и статистики показывать прогресс в их достижении.

Иногда меня спрашивают: а стоит ли внедрение современных методов управления сервисом затрат денег и времени со стороны руководства? Разве может сервис серьезно повлиять на финансовые показатели компании? Вместо ответа я привожу такую аналогию: представьте, что вы едете по скоростному шоссе на хорошем спортивном автомобиле. В конце пути вас ждет приз, например, крупные сервисные контракты и долгосрочное сотрудничество по закупкам нового оборудования с постоянными клиентами. Но вы едете ночью с выключенными фарами и неработающей панелью управления. Вы едете на первой передаче, но не знаете этого, потому что не видите, в каком положении рычаг переключения передач. И, что самое плохое, вы не знаете, какова конечная точка вашего пути. Какие действия логично предпринять?

Очевидно, что первое действие – это включить фары, то есть провести маркетинговый анализ. Теперь вы видите дорогу и ваших конкурентов, также едущих в темноте. Следующее действие: включить панель управления: ввести систему KPI и оценить имеющиеся ресурсы организации. Тогда вы поймете, с какой скоростью, и на какой передаче вы едете, сколько осталось у вас бензина и как работает двигатель. Дальше надо включить навигатор и проложить маршрут: разработать стратегию сервиса. Ну и, наконец, следует периодически корректировать маршрут, сверяясь с показаниями навигатора о пробках на дороге. Теперь вы в полной мере можете использовать мощность вашего автомобиля.

Так вот, не используя в полной мере ресурсы департамента сервиса, не анализируя ситуацию и не внедряя систему ключевых показателей, вы едете на первой передаче. Продажи – двигатель вашей компании. Но что толку, если вы не можете использовать его на полную мощность? Вы ищите новых клиентов, радуясь каждому заключенному контракту. Но сможете ли вы возместить потери, если повторные закупки ваши старые клиенты начнут делать у конкурентов?

Источник фото: serviceadviser.net

Комментарии
Researcher, Москва

Цитата В.Токарев: "...Приятно, что в обсуждении появился автор..."

А что здесь приятного?

Вы что от автора ожидаете? Конкретики, рецептов, правил, алгоритмов ...??

Н_Е_Т!! Этого не будет.

Он же Ваш коллега - тренер/консультант.
Будут аллегории, выдуманные примеры, ссылки на сайты и свои работы... и бла-бла-бла!
Короче - реклама (как и сама статья)!

Кстати!! У Вас уже два сообщения в этой теме и НИ ОДНОЙ ссылки на свои бессмертные произведения. УПУЩЕНИЕ.

Директор по продажам, Тольятти
> Почему я о чем то должен догадываться, искать "мысль" автора? Я "догадался" об одном, С.Колесников - о другом, а Ю.Полозов - о третьем. Уважаемый Валерий, было бы странно если бы мы втроем догадались об одном и том же. Высказанные автором идеи лично меня навело на ряд размышлений по поводу роли сервиса в системе продаж нашей компании. Что касается Вашей компании, то сервис у Вас должен быть куда более развит, нежели в нашей или в тех, где работал уважаемый автор. Не удивительно, что Вам написанное им показалось очевидным.
Директор по работе с клиентами, Москва

Когда я писал эту статью, то не рассчитывал, что все поймут ее смысл. Тема сервиса, как правильно заметил Юрий, в разных бизнесах имеет свою специфику. Но я очень рад что многим статья показалась интересной.
Валерий, у Вас я вижу 2438 комментариев но ни одной опубликованной статьи. Поделитесь своим опытом, возможно он тоже кого-то заинтересует. Вы считаете возможным принять на себя роль человека, способного давать оценку по данной тематике, но при этом ничего о себе не сообщаете. Еще раз повторяю, что статья написана исключительно на основе моей практики работы руководителем подразделений сервиса в ряде российских и иностранных компаний на рынке машиностроения. Я не доказываю и не опровергают никаких теорий. Вы хотя бы статью прочтите, прежде чем комментировать. Вы просите привести конкретные схемы. Я не вижу возможности сделать это в формате комментариев. Я дал ссылки на источники где можно получить нужную информацию и готов продолжить дискуссию с Вами после того, как Вы по крайней мере с этой информацией ознакомитесь.
Владимир, относительно Вашего вопроса: очень жаль что Вы "застреваете" в начале статьи, потому что дальше по тексту я объясняю какую информацию я искал. Я ни в коем случае не собираюсь никому навязывать свою точку зрения, но как руководитель, несущий персональную ответственность за финансовые показатели своего подразделения, я бы никогда не доверил разработку и реализацию стратегии компании "теоретикам" не имеющем практического опыта управления в моем бизнесе. В моем представлении универсальных методов разработки стратегии, пригодной для любого бизнеса просто не существует. Подход вроде "...сервис это продукт? Отлично, мы проводим тренинги по продукту, значит мы проводим тренинги и по сервису" в реальной жизни не работает. То, что мне было интересно, можно охарактеризовать как "бенчмаркинг". Это не книжные примеры, а реальный опыт работающих в сервисе промышленного оборудования и бытовой техники компаний, желательно в России. Сервис (а правильнее - сервисные контракты) конечно можно рассматривать как продукт. Но продукт это надо уметь позиционировать и продвигать с учетом особенностей рынка. Кроме того, любая стратегия предлагает наличие инструментов контроля ее реализации. Простой пример: в моем бизнесе оптимальная загрузка оперативного сервиса (это инженеры которые выезжают для установки и ремонта оборудования) в России составляет 80%. Если меньше - то снижается прибыль сервиса, если больше то есть риск вызвать недовольство клиентов из-за длительных сроков реагирования. В большинстве российских компаний (из тех, с бизнесом которых я знаком) этот KPI составляет 45 - 60 %, а немцы, например, уверяют что он должен быть 90%. Как можно рассуждать об этом не понимая что означает, например, для компании на практике загрузка 80% и какого качества внутренних коммуникаций такой показатель требует? Таких примеров можно привести множество. Но опять же, мне не хочется делать этого в формате комментариев.

Руководитель, Москва

Может ли автор из собственного опыта прокомментировать, насколько именно российские заказчики готовы платить за сервис? Как представитель международной компании могу сказать, что в России и США, к примеру, отношение пользователей к предложению купить сервисное обслуживание отличается в корне.

Директор по работе с клиентами, Москва

Наталья, отношение отличается. Я связываю это в первую очередь с тем, что культура аутсорсинга в России еще недостаточно развита. Если в западных компаниях по умолчанию предполагается, что оборудование обслуживает производитель, то в российских компаниях надежды возлагаются в основном на свои ремонтные подразделения, существующие в большинстве крупных компаний. Тем не менее, все больше компаний и в России переходят на услуги аутсорсинга. Связано это с недостатком квалифицированных специалистов, необходимых для ремонта сложного оборудования, высокой стоимостью их обучения, растущем уровне зарплаты и риском потерять инвестиции в случае увольнения специалиста. Можно сказать, что этот тренд наблюдается последние несколько лет. Лично мне удавалось вполне успешно сотрудничать с сервисом заказчиков, распределяя работы между нашими специалистами и специалистами клиента. Сейчас конечно компании стремятся экономить, но на сервисе это сделать сложно. Даже те, кто хотел бы отказаться от аутсорсинга, не могут этого сделать из-за нехватки специалистов. В кризис для официального сервиса компании главный конкурент - небольшие специализированные фирмы, предлагающие более низкие цены. Но здесь многое зависит от сложности оборудования и качества сервиса. У меня были случаи когда клиенты отказывались от сервисных контрактов из соображений экономии. Но большинство таких клиентов снова возвращались. Тут все просто - если клиент привык к высокому качеству сервиса и отсутствием проблем ему очень сложно мириться с более низким уровнем сервиса.

Директор по продажам, Тольятти
> Вы считаете возможным принять на себя роль человека, способного давать оценку по данной тематике, но при этом ничего о себе не сообщаете. Уважаемый Максим, Вы недавно на сайте и не можете знать всего. Это Вас извиняет. Частично. Валерию Овсию на этом ресурсе представляться и что-то о себе сообщать в каждом комментарии не нужно, его знают многие. Можете узнать и Вы - к Вашим услугам его профайл и возможности по поиску его участия в дискуссиях. Не хочу показаться ментором, но на этом ресурсе есть свои особенности общения, которые рекомендую изучить. Начинаются они с того, что с Вами запросто может начать разговор человек, который в разы больше знает и умеет по затронутой Вами теме; у которого опыта на порядок больше. Такое обстоятельство надо просто принять как данность и не просить каждого участника дискуссии обосновать свое мнение краткой автобиографией на тему "а чего добился я".
Руководитель, Москва

Максим, спасибо за предметный комментарий. Мне кажется, было бы интересно видеть статью, посвященную именно практическим аспектам работы сервиса, с конкретными примерами из российской действительности.

Генеральный директор, Нижний Новгород

В.О. - А что здесь приятного? Вы что от автора ожидаете? Конкретики, рецептов, правил, алгоритмов ...??

Нет, я ожидаю, что можно будет обменяться мнением по интересной теме.

Цитата - Владимир, относительно Вашего вопроса: очень жаль что Вы "застреваете" в начале статьи, потому что дальше по тексту я объясняю какую информацию я искал.

Я прочитал до конца. Не удивляюсь, что у меня иное мнение на многие вопросы. Но для того и обсуждение публикации.

Цитата - но как руководитель, ... я бы никогда не доверил разработку и реализацию стратегии компании "теоретикам" не имеющем практического опыта управления в моем бизнесе. В моем представлении универсальных методов разработки стратегии, пригодной для любого бизнеса просто не существует.

Ну, во-первых, по этому тезису, Максим, на Е-хе найдете массу сторонников. Не меня.

Хотя эта тема немного вбок, но других вариантов обсуждения такой интересной темы на Е-хе сейчас нет (нет сервиса открыть ветку обсуждения по теме). Но и в старом Е-хе - открытие ветки по теме не мешало обсуждению в одной теме массы разных вопросов.

Какие у меня планы - обсудить эту тему (по Вашей цитате ), где у меня иное мнение. Ну и там, где у нас расхождение (по тексту статьи), высказать свою точку зрения.

Пока возьму один Ваш тезис: "теоретикам" не имеющем практического опыта управления в моем бизнесе.

Кого, Максим, Вы называете "теоретиками" (и почему в кавычках)? Может я тоже "теоретик", но не знал до этого момента?

Управляющий директор, Москва

Какая самая успешная авиакомпания в Европе? - RyanAir. Сервиса там не то, чтобы совсем нет, но его не очень много. Именно эта авиакомпания проиграла суд по иску о том, что она взимала плату за предоставление инвалидных кресел на колесиках, стюардессы не то, что не модельной внешности, а проходит в проход между креслами - и хорошо, места в салоне не присваиваются, а обеды на борту отсутствуют как класс. Однако, эта авиакомпания одна, летая только внутри Европы, перевозит больше, чем все российские авиакомпании вместе взятые - это чтобы было понятно, что у них все не так плохо.
К чему я это? К тому, что фанаты качества побеждают не всегда и не везде.

И это, конечно, личный выпад, но когда у человека, ратующего за качество, в профиле один раз "треннинги", а другой - "тренинги", то доверия его словам не очень много. Качество предполагает, что все регламентировано, ошибки устойчивы :).

Директор по работе с клиентами, Москва

Владимир, в тексте статьи я упоминал что тренинги могут быть неэффективными по причине того, что проводятся без подготовки, без учета специфики работы компании, тренерами, не имеющими практического опыта управления. Такие тренинги я назвал "теоретическими ", проводимыми "для галочки" и подробно пишу на чем основано мое мнение. Я не писал о ком-то конкретно, прошу прощения если Вам так показалось. Я также не согласен с некоторыми Вашими тезисами, но мне кажется нормально когда разные люди имеют разное мнение. Я всегда готов к конструктивной дискуссии, и при этом по умолчанию стараюсь придерживаться принципов взаимного уважения и вежливости.
Юрий, простите если нарушил какой-то Ваш "внутренний кодекс". На сайте я пять лет, просто комментарии пишу редко. У меня в мыслях небыло ставить под сомнение авторитет Валерия на этом ресурсе. Но у меня сложилось впечатление что статью он не прочитал, при этом высказывая достаточно категоричные суждения. Я не претендую на всезнание, более того, я достаточно самокритичен. Но сервис - бизнес в котором я работаю много лет и я понимаю, о чем говорю. Человек не может быть экспертом во всех областях. Мне приходилось работать с людьми гораздо старше и опытнее меня. Более того, мне приходилось ими руководить и при этом добиваться хороших результатов. Для меня показалось вполне логичным спросить, на чем основана уверенность Валерия в правильности его суждений, ведь судя по Профайлу он работает совсем в другом бизнесе. Валерий, прошу прощения если что-либо в моих словах Вас задело.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии