Бывает ли сервис неординарным?

К сожалению, большинство компаний, предоставляющей сервисные услуги, не уделяет вопросам работы с клиентом должного внимания. В результате - качество сервиса существенно отстает от требований времени и ожиданий клиентов. А именно на этом и истроится успех бизнеса в сфере оказания услуг. Можно выделить несколько способов, которые можно использовать для совершенствования сервисных услуг. Все эти способы и пути является инструментами классического маркетинга, и, как правило, общеизвестны, но системного и комплексного применения в техническом сервисном бизнесе не получают. Рассмотрим некоторые из инструментов формирования неординарного сервиса:

Коммуникация с клиентом. Не секрет, что проблемы с сервисным обслуживанием порой возникают по вине клиентов, которые неправильно используют технику, не имеют на момент диагностики полный комплект оборудования или каких-либо документов. Без коммуникации здесь не обойтись. Вы должны информировать клиента о его роли в обеспечении высокого уровня сервиса. Необходимо давать клиентам разъяснения, рекомендации и советы, как получить наилучшее обслуживание. Например, информировать о том, на что обратить внимание при эксплуатации техники, какая информация и документы потребуется от клиента при сдаче техники в ремонт, в какое время лучше получить устную консультацию инженера и т.д. Всегда обращайте внимание на жалобы, претензии клиентов. Без их подробнейшего разбора и анализа, вам не удастся в дальнейшем усовершенствовать работу и предупредить жалобы. Результат взаимодействия с клиентами в виде жалоб и претензий является не только количественным показателем коммуникации, но и его качественной составляющей. Отсутствие жалоб и претензий служит сигналом для еще более пристального внимания к вопросам коммуникации с клиентами.

Анализ и оценка удовлетворенности клиента. Известная аксиома «управлять можно только тем, что измеримо» характеризует смысл работы в этом направлении. Без систематического «взвешивания» финансовых результатов бизнеса с качеством услуги, оказанной клиентам, прогнозировать свое «светлое будущее» проблематично. Важно сравнивать то, что ожидалось клиентом и то, что реально он получил. Решать эту задачу можно различными путями. От простейшего анкетирования клиентов до систематического обязательного общения менеджеров с клиентами. Рабочий день сотрудника может длиться от восьми до 10-12 часов. Целесообразно ежедневно выделять время для общения с клиентами независимо от должности сотрудника в сервисной структуре. Никакая статистика или учетная компьютерная база не должна быть единственным источником информации.

Обратная связь. Необходимая информация для развития сервисных услуг по новым стандартам, консолидируется у сотрудников, ежедневно контактирующих с клиентами. Эта информация должна быть формализована и доведена до вышестоящих менеджеров, которые несут ответственность за принятие решений в пользу улучшения качества услуг.

Автоматизация. Без использования средств, облегчающих рутинную работу сотрудников, выполняющих одни и те же операции при взаимодействии с клиентами, достичь высокого качества и скорости оказания услуги невозможно. Требуется беречь не только рабочее время своих сотрудников, но и высоко ценить время клиента. Заполнение различных бланков, форм и документов должно занимать не более 10-20% общего времени контакта с клиентом. Стоит помнить, что клиент делает одолжение, пользуясь сервисной услугой вашей компании, и ничто не мешает ему войти в двери другой компании.

Целевая установка. Цель всех изменений в сервисном обслуживании должна формироваться не единолично, а с привлечением всех сотрудников. Осознание цели всеми дает гарантию ее успешного достижения. Следовать цели без ее понимания - бессмысленно, никакая мотивация в этом случае не будет эффективной.

Гарантии. До предоставления услуги клиенту, необходимо довести до него условия гарантии. Это простое правило позволяет заранее вселить клиенту уверенность, настроить на доверие к вам.

Обучение. Обучение требуется каждому сотруднику. С учетом того, что клиент может обратиться с вопросом к любому встретившемуся в помещении компании сотруднику, то любая переадресация клиента не может характеризовать положительно сервисную компанию. Каждый сотрудник должен быть психологически готов к немедленному оказанию помощи клиенту. В большинстве компаний культивируется специализация сотрудников, реализуется принцип «каждый должен быть занят своим делом». Действительно, у каждого сотрудника есть должностные обязанности. Возможно, для рассматриваемого в отдельности сотрудника контакт «на ходу» с клиентом выглядит как непрофильная и отвлекающая операция. Но ведь предприятие, где работает этот сотрудник, оказывает сервисные услуги!

Полномочия. Сотрудник компании должен иметь весь набор полномочий, необходимых для удовлетворения клиента. Переадресация клиента на следующий уровень недопустима, так как в этом случае клиент должен снова вступать в коммуникацию.с сотрудником, на что тратиться дополнительное время клиента и ещё одного сотрудника компании. Делегирование полномочий при грамотной финансовой оценке рисков и фиксации результатов позволяет сотрудникам брать на себя повышенную ответственность за взаимодействие с клиентом. Это увеличивает значимость персонала для компании и развивает его инициативу.

Мотивация. В любом процессе должна быть учтена мотивационная схема, позволяющая замкнуть количество и качество контактов с клиентами, зафиксированное в учетной системе, с личными результатами работы сотрудников. Умелое сочетание этих показателей с финансовой выгодой компании и самого сотрудника обеспечит наглядность его результатов, его работы и их сравнение. Эта схема должна быть проста для расчета и понимания любым сотрудником, а данные для расчетов доступны.

Творческое мышление. Это подразумевает инициативу всех сотрудников в деле совершенствования сервисной услуги. Есть много путей и способов разбудить в персонале эти часто «дремлющие» способности,. Выбор их зависит от глубины осознания такой задачи, широты кругозора и эрудиции высшего менеджмента, его собственных способностей.

Внутренние связи. Как правило, мероприятия по совершенствованию сервиса разрабатываются не теми подразделениями или сотрудниками, которые непосредственно заняты работой с клиентами, а специалистами по развитию и маркетологами компании. Это является предпосылкой к тому, что такие мероприятия могут быть реализованы ненадлежащим образом или их результат будет слабо ощутим. Взгляды сотрудников, которые ежедневно на практике контактируют с клиентами, нередко отличаются от взглядов тех, кто инициирует изменения. Этот факт часто не принимается во внимание. Наличие детализированной, достоверной исходной информации и прямое участие контактирующих с клиентами исполнителей, плотное и доброжелательное сотрудничество с другими специалистами сможет не только повысить результативность иноваций, но и обеспечить их успех.

Важным моментом всего этого является наличие персонала, способного принимать и развивать стандарты, соответствовать в полной мере новым условиям работы. Найти таких подготовленных и талантливых сотрудников на рынке труда нелегко, да и гарантий, что такой сотрудник сможет реализовать именно то, что от него требуется, нет. Поэтому необходимо влиять на взгляды имеющегося персонала, развивать сознание сотрудников и обучать их новым способам и методам работы, всячески мотивируя на движение вперед. К сожалению, не всегда обучение гарантирует положительный результат. Наряду с пессимизмом и неверием, управленческий менеджмент сталкивается с прямым или скрытым неприятием инноваций. Кто-то пугается терминологии, кто-то не понимает смысла и цели. А кто-то, просто не способен, в принципе, менять свою философию и уходит в оппозицию. Этот момент требует самого пристального внимания управляющего менеджмента. Отрицание сотрудником целесообразности проведения политики изменений, уклонение от участия в преобразованиях, характеризует истинное отношение сотрудника к идеологии сервисного обслуживания.

В серьезно позиционирующей себя на рынке услуг компании следует приветствовать и принимать во внимание любые мероприятия, направленные на повышение уровня сервиса и продвижение компании. Для этого в сервисной компании должны трудиться люди, обладающие не только необходимым уровнем специальных профессиональных навыков, но и несущие в себе искренний, истинный позитив по отношению к клиентам. Одного устного согласия сотрудника с миссией компании недостаточно, требуется внутреннее осознание необходимости такого подхода. Ведь то, что хочет клиент, можно почувствовать, лишь оказавшись лицом к лицу с ним во время прямого контакта. Если человек при обслуживании клиента сталкивается со страхом, который он не может преодолеть или какими-то сомнениями, неуверенностью, то это дает основания для его серьезной подготовки. Но при невозможности преодоления этих препятствий, можно сделать выводы о его неприменимости для выполнения таких задач. Не обладая душевной открытостью, позитивными посылками любой контакт с клиентом такой человек сведет лишь к формальному выполнению задачи. Товар, переданный клиенту или оказанная услуга будут предоставлены без сообщения положительной энергетики. Это будет доставлять клиенту дискомфорт и не даст ожидаемого удовлетворения. Такая ситуация не позволит клиенту приобрести статус «постоянного», даже если по внешним признакам контакт с клиентом был осуществлен в соответствии со всеми правилами.

Стоит обратить внимание, что существуют этнические особенности людей, которые могут иметь благоприятные условия для оказания услуг, уже заложенные на их генетическом уровне. Есть некоторые нации, наиболее подходящие для обслуживания клиентов, и это проверено временем. Можно привести хороший пример, когда в Объединенных Арабских Эмиратах (ОАЭ) большая часть обслуживающего персонала отелей и торговых центров состоит из индусов. ОАЭ - это страна, где сервисному обслуживанию уделяется большое внимание, и предъявляются высокие требования. Умение оказать услугу, ненавязчиво, незаметно, тактично и с любовью, является особенностью выходцев из Индии, что позволило успешно использовать их на этом поприще с минимальной подготовкой. Перенаселение и безработица внутри страны дали возможность распространиться индусам по всему миру, расти профессионально и морально. Таких примеров можно привести много. Но вышесказанное не означает призыв объявить набор работников для обеспечения клиентского сервиса из определенного государства или выделенной национальности.

Известно, что россияне отличаются некоторым социальным «анархизмом». Каждый стремится быть ответственным только перед собой. Каждый свободен, определять, что и кому он должен, следовать морали, которая ему ближе. Поэтому многие аксиомы управления, базовые понятия, принимаемые по умолчанию в Европе и Америке, могут не находить понимания и поддержки у российских работников. И прямое использование зарубежных стандартов в сервисном обслуживании не приводят к тем результатам, которые порой ожидаются работодателями иностранных компаний. Для исключения этих проблем требуется адаптация транслируемых процессов с учетом местных особенностей или жесткий отбор сотрудников. Подбором персонала без специального обучения тут уже не обойтись. Здесь также необходимо учитывать такой индивидуальный показатель, как обучаемость сотрудников. Трудно, а иногда и совсем невозможно научить человека искренней вежливости и культуре.

Обучение должен проводить человек, который на практике владеет предметом и сам совершенствуется, оттачивает свое мастерство в качестве «играющего тренера». Тем более, это относиться к продаже услуги, которую невозможно взять в руки и пощупать, как, например, товар. Согласитесь, выглядит нелепо, когда человек, не имеющий собственной серьезной и успешной практики продаж, берется обучать продавцов и управлять ими. Удивительно, но такой подход широко распространен в нынешней розничной торговле. Даже обладая глубокой теоретической подготовкой, без опыта личных продаж, эффективность обучения будет крайне низка, а авторитет такого преподавателя в глазах обучающихся — сомнителен. В отношение сервисных услуг этот момент становится основополагающим.

Для оценки возможности использования сотрудника в сервисном бизнесе, в области обслуживания и работы с клиентами, следует проводить серьезное тестирование кандидатов, производить психологическую оценку соискателя. Известно много методических разработок, посвященных этому вопросу и показывающих их действенность. Наиболее интересной в этом направлении является методика целенаправленного отбора (targeted selection). Суть ее заключается в том, что для каждой должности прописан определенный профайл (profile), определяющий, какие знания и качества необходимы для выполнения определенной работы. Исходя из этого, человек, который работает на должности бухгалтера, будет отличаться по параметрам профайла от специалиста по рекламациям. Тем не менее, их должно объединять самое главное — готовность обслужить клиента, оперативность выполнения задач. Также известнаинтересная универсальная методика PAPI — тест психологической самооценки человека. Она служит инструментом оценки психологического портрета. Результаты этого теста с высокой долей вероятности говорят о потенциальной применимости тестируемого. Существуют коллективные способы оценки персонала сервисной компании, для понимания его готовности к инновациям. Одним из них, является проведение акций, мероприятий, в реализацию которых должен быть вовлечен весь персонал. Примером мероприятий, которые характеризуют сервисную компанию как внедряющую неординарные стандарты сервиса, могут быть следующие:

1. Проведение акции «Умей качественно обслужить клиента!» и привлечение каждого сотрудника компании для участия в ней, с последующим награждением победителей, показавших выдающиеся результаты.

2. Личное участие высшего руководства в обслуживании клиентов бок о бок с рядовыми сотрудниками («выход в поле»), что будет являться наиболее эффективным и ярким примером для всей компании. Видеосъемка всего процесса и самых интересных моментов проведения акции даст неисчерпаемый материал для дальнейшего совершенствования мероприятий и использования его в качестве рекламы.

3. Изготовление видеоролика «Выполнение заказа клиента. Технология, время» и трансляция его на экранах, расположенных в помещении сервисного центра для полной и подробной информированности клиентов.

4. Изготовление видеоролика «Грамотная эксплуатация техники».

5. Организация доски почета лучших сотрудников компании, размещенной в доступном для клиентов и сотрудников месте.

6. Организация мастер-классов, лекций и семинаров по эксплуатации и использованию техники, обслуживаемой сервисным центром и новинок рынка, например, для клиентов, регистрирующихся на WEB-сайте компании.

Участие в этих мероприятиях позволит проверить сотрудников на готовность к неординарным сервисным услугам и эффективно мотивировать персонал.

Да, подготовка и проведение таких акции не простое дело. Оно требует четкого сценария и, самое главное, психологической готовности участников от высшего руководителя до рядового сотрудника.

Позиция сотрудников-ветеранов, при этом бывает не всегда позитивна. Эти люди имеют весомый авторитет, к их мнению прислушиваются другие сотрудники. К этому надо быть готовым.

Главным условиям для готовности к таким мероприятиям является следующее:

  • Понимание высшим руководством необходимости постоянного движения, развития и важности потенциала сотрудников, креативность каждого.
  • Понимание каждым сотрудником компании, что удовлетворенность результатами и остановка означают проигрыш перед конкурентами. Только постоянство движения и совершенствование — условие удержания достигнутых результатов.

Итак, что же может дать реализация предлагаемой акции «Умей качественно обслужить клиента!»?

Рекламная сторона. Необходимо оповестить все доступные СМИ и медийные средства любого уровня об мероприятии, придать событию направленность, означающую новую установку компании по выходу на высший уровень обслуживания клиентов. Следует донести эту информацию до клиентов, используя собственный WEB-ресурс. При положительном отклике СМИ, появляется возможность получить бесплатное пространство для новости.

Повышение лояльности клиентов. Акция покажет клиентам, что ради заботы о них любой сотрудник компании готов с воодушевлением идти на общение с клиентами. Большинство свидетелей акции будут об этом говорить и, скорее всего, расскажут своим близким и знакомым. Название вашей компании будет многократно звучать в разговорах потенциальных и действующих клиентов, что вызовет дополнительное распространение информации о неординарности сервисного обслуживания в вашей компании.

Психологическая сторона. Это внесет элемент новизны в работу компании и в отношение персонала к своей работе. Позволит задуматься сотрудникам о необходимости быть ближе к клиенту и глубже осознавать значимость доброжелательного отношения к нему. Также покажет сложность и многогранность процесса общения с клиентом, важность и результативность высокого уровня обслуживания.

Повышение лояльности сотрудников к компании. Это повышение общей сплоченности, стремления работать в лидирующей компании и получать удовольствие от этого. Участник акции сможет увидеть собственный участок работы с другой стороны, его место и значимость в бизнесе.

Экономическая сторона. Затраты на проведение акции, как правило, минимальны и могут включать лишь текущие затраты на дополнительное денежное вознаграждение участвующих сотрудников. В случае успешного выполнения результативность акции может превысить эффективность стандартного прогона рекламных роликов по ТВ.

Ожидаемая рационализация. Каждый сотрудник сможет участвовать и наблюдать за тем, как работают его коллеги, оценить со стороны уровень обслуживания, который достигнут в компании. Это поможет взглянуть по новому на какие-то моменты общей работы, и внести предложения по ее улучшению.

Какие риски может нести компания ?

Снижение объема выручки при проведении акции. Причина —нежелание клиентов быть обслуженным непрофессионалом, видеосъемка процесса, отказ от получения услуги в момент неординарной акции компании. Возможно некоторое снижение выручки, обусловленное отказом клиентов от мгновенной покупки услуги в этот момент. Но это может касаться лишь незначительной доли клиентов, колеблющихся, не до конца осознавших потребность сервисной услуги. Получив визуальную информацию об акции, и, соответственно, о культуре и политике компании, у клиента не останется ни малейшего сомнения в том, что именно эта компания заботиться о клиентах и об обслуживании гораздо больше, чем кто-либо. Даже отказавшись от контакта в момент акции, клиент уверенно вернется именно к вам, когда будет действительно нуждаться в услуге.

Психологическое напряжение сотрудников. Это обстоятельство может оказать влияние на текущую работу персонала, вызывая бурное отвлекающее от работы обсуждение. Отказ сотрудников от участия в акции может дать повод для соответствующих выводов управляющего менеджмента об истинном сервисном уровне своего персонала.

Дополнительный трудовой и временной ресурс. Для проведения и подготовки мероприятия потребуются ресурсы. Для его минимизации наиболее предпочтительнее выбирать время, когда уровень продаж составляет около 70% от максимального значения в «hot season». Внутреннего ресурса, который может быть привлечен к подготовке факультативно, будет не достаточно.

Подготовка к предложенной акции — это серьезная работа, которая требует четкого плана проведения и времени. Чем более детальным и кропотливым образом он будет сделан, тем точнее можно прогнозировать ресурсы и время, тем продуктивнее будет результат.

Даже если сервисные услуги не являются основной формой ведения бизнеса, то, предлагая клиентам неординарный сервис, например в розничной торговле, появляется возможность увеличить число повторных покупок. Покупатель-клиент, получающий подтверждение декларируемого уровня сервиса, обязательно отреагирует на это. Главное, чтобы в этом случае ощущения клиента совпали с ожиданием обещанного уровня.

Существует много способов и методов формирования неординарного сервиса, которые могут быть интересны для ведения эффективного бизнеса. Желание и умение использовать новые инструменты для его совершенствования и поддержания – залог успеха компании любой направленности.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Сервис бывает хорошим или плохим, качественным или некачественным. А еще он бывает неординарным. Сервис бывает хорошим или плохим, ординарным или неординарным. Вот так было бы правильнее изначально поставить вопрос, переходя непосредственно к чтению статьи. >Неординарность – способность выделяться. Или способ скрыть недостатки, сбыть залежалый товар, завладеть вниманием клиента с целью каким-то образом обмануть его и т.д. Поэтому любая неординарность всегда настораживает. Другой вопрос, какое это имеет дело по отношению к содержанию статьи ? Все остальное интересно, добротно, не особенно ново, но вполне возможно, что кому-то окажется весьма полезным. Потому что по опыту могу сказать, что далеко не все ответственные сотрудники в организациях задумываются над всем тем, что есть в данном материале в полном объеме, предпочитая примерять на себя, свои организации и сотрудников выборочно лишь отдельные фрагменты, да и то – не в полном объеме. Николай Романов
Управляющий директор, Москва
Романов Николай пишет: не все ответственные сотрудники в организациях задумываются над всем тем, что есть в данном материале в полном объеме, предпочитая примерять на себя, свои организации и сотрудников выборочно лишь отдельные фрагменты, да и то – не в полном объеме
Совершенно верно, Николай ! В этом то всё и дело, что отметаются, на их взгляд, несущественные составляющие. А в итоге страдает весь комплекс. Он становится урезанным, как бета-версия. И естественно не на выходе не получается то, что ожидалось. А насчет неординарности - вам приходилось когда-нибудь видеть в России владельца крупной торговой сети, серьезного бизнесмена, работающего бок о бок с рядовыми продавцами? Мне посчастливилось работать в такой компании, где такая неординарность была нормой. Мотивирующий фактор для персонала был просто безумный. Применительно к сервисному бизнесу, мы в своё время сделали нормой в компании для любого руководителя среднего звена и выше, вплоть до Генерального директора сервисного центра, не менее раза в месяц ''вставать к станку'' в самых напряженных местах и в самое тяжелое время. Прямой контакт с разневанным или довольным клиентом мигом просветляет голову и меняется не просто философия управления, но собственное сознание. Спасибо за респект !:-) Читаю с удовольствием все ваши комменты в дискуссиях. Было бы интересно узнать ваше мнение - а на сколько за рубежом ярко светит солнце качественного и неординарного сервиса сегодня? Ощутимо ли для клиента так, что он реально удовлетворен на 150%?
Researcher, Украина

Очень хочется поддержать моральные устои автора статьи!!! Статья очень полезная и для искушенного сервис-мена и для маркетолога, которым искушенный сервис-мен, однозначно, должен являться.

Поэтому - по поводу полезности статьи для новичка в области сервиса - сомневаюсь!!! Равно как и уговорить поверить и принять к сведению, ''старенького'' руководителя низкоуровневого сервиса!!! Ничего не выйдет. Оттого он и низкоуровневый, что никто его высоко не ставил. Научиться этому можно только - что-то предпринимая самому или подражая.

В трудных ситуациях - необходимо появление опытного специалиста с авторитетом не вызывающего сомнений.

Удачи! Спасибо за статью.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Мне посчастливилось работать в такой компании, где такая неординарность была нормой. Я так начинал. При СССР в рамках организаций из состава обеспечения ВЭС была такая обязательная практика. В системе ВЭБ/ВТБ каждую неделю (или каждые две недели, в зависимости от ранга сотрудника или руководителя) в один определенный или выборочный день каждый ответственный руководитель, - начиная от начальника группы, до начальника отдела, управления, департамента и в некоторых случаях даже уровня курирующих зампредов, - был обязан отработать рабочий день на рядовой должности, чтобы в случае аврала или нештатной ситуации не просто ходить и “пальчиком показывать”, а также рявкать на сотрудников, как модно сегодня, а сесть за свободный стол / за стол отсутствующего сотрудника и сделать его работу. Т.е. принести вполне конкретную практическую пользу, заменяя собой отсутствующее лицо. Вместо того, чтобы протирать штаны в закрытом кабинете, “курируя процесс” и томясь ожиданием, в каком же часу все всё, наконец, закончат. Без всяких исключений действовал общий единый принцип, - “не хватает людей, - садись сам”. На любом из горизонтов ответственности в системе соподчиненности подразделений в рамках общей структуры. Это было в практике вещей. Потом, уже в том же ВТБ и ВЭБ-е российского образца все это прекратилось и забылось. Плюс, также практиковались горизонтальные переходы и тренировки специалистов, в результате которых в случае авралов в одних подразделениях на помощь им могли перебрасываться не сильно загруженные сотрудники из других подразделений, владевшие необходимыми навыками работы. Весьма рациональная система была. И самое главное, - все друг друга знали лично. Поскольку регулярно оказывались за соседними рабочими столами, - и сотрудники т.н. 2-й категории, и зампреды, без исключений. А руководство при этом к тому же всегда очень точно знало, что и как у него происходит в различных подразделениях, - какие там конфликты, настроения и т.д. >Спасибо за респект Кстати, - администрации нужно проверить ссылку от вашего ФИО при статье к учетной записи. Она не работает. Мне пришлось вас искать отдельно, по справочнику на сайте. >а на сколько за рубежом ярко светит солнце качественного и неординарного сервиса сегодня? Очень плохо с этим дело. Рутинерство во всем. Не помогают даже яркие плакаты и оформление. Потому что люди отчаянно стремятся действовать по раз заученной инструкции. Малейшее отклонение в торону в процессе общения повергает их в панический ужас. Плюс, в отдельных случаях очень ощутимо сказывается недостаток квалификации, воспитания и культуры работы с клиентами. Поскольку в рамках Лиссабонских веяний в общей европейской политике, начиная с 2007 года, в странах берут на работу с клиентами всякую черномазую и косорылую молодежь, которая до этого ничему не училась и воспитывалась сугубо на улице, сохранив сугубо традиции этого времени в своей жизни. Компании обязаны брать этих людей на работу, хотя и не обязаны бедражть их больше 3-х месяцев (в той же Франции – т.н. «договор первого найма»). Сами можете посудить, что эти люди в состоянии наработать. Поэтому прежде чем их выпустить к клиентам, их буквально зомбируют, промывая им мозги и принудительно набивая их необходимыми инструкциями, фразами и клишированными схемами поведения. Которые из-за возникновения у них общей запуганности и нервозности они патологически боятся нарушить. Тем более, что и на языке-то даже не всегда они хорошо говорят. И при этом, маркетологи отчаянно стараются это компенсировать за счет упомянутого внешнего оформления, упрощения схем обслуживания и т.д. Увы, не помогает. Николай Романов
Директор по производству, Украина
Николай Романов пишет: В системе ВЭБ/ВТБ каждую неделю ... каждый ответственный руководитель ... был обязан отработать рабочий день на рядовой должности
И таким образом ''ответственных руководителей'' знакомили с работой, которой они руководили ? Нет слов. Одно, всё-таки, есть - ''элита''.
Web-дизайнер, Владивосток

Честно говоря, я не понял, а где речь идет о ''неординароности''? Кучу тактических приемов повышения качества с помощью стандартных европейских методов вижу, а ''неординарность'' не вижу как-то.

Директор по продажам, Тольятти
пишет: рассказывает Юрий Буравлев.
Годная статья. Зацепил взгляд только пассаж про национальные особенности. Сдается мне, что дело не в национальности, а в общей культуре и традициях. Ну и внутреннее стремление человека ''помочь ближнему'' влияет. Я во времена ''оны'' поработал в должности IT CRD в DHL на региональной станции и там мне привили навыки работы с клиентом. Тренинги каждый месяц, еженедельные разборы полетов и периодический контроль всего персонала со стороны SM способствовали наведению порядка в работе с клиентами.
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>И таким образом ''ответственных руководителей'' знакомили с работой, которой они руководили ? Знакомили ? Полноте. Вы ведь сами из того времени. Так что должны знать, что руководитель в те годы, в частности, в системе банковской деятельности и финансов (впрочем, как и практически в любой другой, за исключением непосредственно аппаратной партийной работы), всегда когда-то начинал обычным рядовым операционистом. Чьим бы сыном или дочерью он ни был. Только в отличие от простых смертных, для него восхождение по служебной лестнице было быстрее, - например, на чистой «операционке» эти люди из числа т.н. «блатных» обычно задерживались всего год-полтора. И потом последовательно шли на повышение. В то время как у рядовых граждан путь, например, до начальника отдела занимал весьма продолжительное время, а переход между должностями – до 3-4 лет. Вот и посчитайте, сколько было нужно времени, чтобы пройти по цепочке «экономист 2-й категории, экономист 1-й категории, старший экономист, ведущий экономист, главный экономист, начальник отдела». Впрочем это касается только рядовых граждан со способностями. Некоторые так и сидели на первой категории до старости. Возвращаясь к теме, - это сегодня на руководящие должности в тех же банках часто назначают людей, которые никогда в них не работали и весьма туманно представляют себе банковскую деятельность и вверенное им ее направление. Которые вообще ниоткуда применительно к банковской деятельности, - чем бы они до этого ни занимались. А в годы СССР не только руководить по профилю деятельности люди умели, но и лично знали все проводки, а также соответствующие статьи в законодательстве и международном праве. И главное – предварительно последовательно проходили всю «цепочку», достигая необходимого уровня компетенции на практике. Именно потому, что их постоянно поддерживали в тонусе на этот счет. И это было правильно. Плюс, - учеба и доп.подготовка на различных курсах, если речь шла о совсем высоких должностях. Естественно, это не касалось тех, кто уходил из организаций на партийную, комсомольскую или профсоюзную работу. Там свои нравы были. Впрочем, с вашим участием мы отчасти здесь их уже разбирали. Вернее, вас с ними знакомили. Николай Романов
IT-консультант, Украина

Россия. Только тут качественный сервис называют неординарным.

Руководитель проекта, Украина

Вопрос ведь не просто в сервисе, а в неординарном сервисе.
Когда я побывал в Юго-Восточной Азии, то там, пожалуй, в первый раз ощутил именно ''неординарный сервис'', т.е. то, от чего хотелось ахнуть. Это и постоянная и искренняя улыбка (возможно, особенности культуры), и готовность отойти от стандартов, для того, чтобы решить твои проблемы, и куча мелочей, которые делают приятным твое общение с компанией или организацией.
Особенно это ощущается, скажем, в гостиничном бизнесе.
Я для себя делаю сравнение: Турция - хороший стандартный сервис, и, скажем, Тайланд (сервис неординарный). Чего стоят одни влажные салфетки из холодильника, когда ты заходишь в лобби гостиницы, и ждешь, пока тебя поселят. Ждет этого кто-то? Нет. Приятно - несомненно.

И еще - полностью согласен с Николаем Романовым по поводу подхода во времена оно, где руководители проходили работу рядового сотрудника сами, зная ее изнутри. Сейчас некоторые компании это практикуют, например - МакДональдс (я сейчас не про общее качество продукта, полезность и т.п. - это тема для отдельного разговора). Чтобы стать менеджером - изволь поработать за стойкой.

В кайдзен есть такой подход, гемба, или - выход ''в поля''. Но ключевой разницей в отечественном и японском подходе для меня является цель такого действия: найти возможность для улучшения и внедрять их через иерархию - японцы, и ''найти проблему, ткнуть носом, и уйти с гордым видом'' - отечественный. А ведь здесь закладываются возможности для выхода на неординарные уровни, в том числе, и сервиса, когда руководитель представляет собой образец, модель, пример для подражания.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.