Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Я не согласен с Вашим определением не только по форме, но и по сути.
Вы утверждаете, что управление — это "достижение (!) определенной намеченной цели". А если цель не достигнута, то что? И управления нет.
По-Вашему, выходит, что не бывает ПЛОХОГО управления, ОШИБОЧНОГО управления и т. д., а только правильно и хорошее.
Но это же не так!!
Я придерживаюсь другого (универсального) определения:
Управление – это ВОЗДЕЙСТВИЕ субъекта на ОБЪЕКТ с ЦЕЛЬЮ перевода его (объект) в иное состояние.
Все это относится к любым системам, но вот социальные системы вносят сложности:
1. Субъект и объект должны находиться в «ОТНОШЕНИЯХ УПРАВЛЕНИЯ», должна существовать «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СВЯЗЬ».
2. У объекта должна существовать «ПОТРЕБНОСТЬ», «ВОЗМОЖНОСТЬ» и «ГОТОВНОСТЬ».
3. Должна существовать «КОММУНИКАЦИОННАЯ СРЕДА», по которой передаётся управляющее воздействие.
Отсюда, для практического применения, определение может уточняться до следующего:
Управление - ВОЗДЕЙСТВИЯ на ПРОЦЕССЫ для их изменения с ЦЕЛЬЮ достижения заданного результата.
Если процессы представляют собой человеко-машинные структуры - то такое управление можно назвать "Менеджментом".
Эти определения как раз исключают двусмысленность с "задачами". Руководитель дает поручение, задание, задачу исполнителю. Но исполнитель для Руководителя не объект управления если задача является часть процессов всей системы(предприятия), где исполнитель + задача => инструмент воздействие на систему-предприятие. Для руководителя нужно различать объект его воздействия, прямого ВОЗДЕЙСТВИЯ, а не косвенного через…Прямое воздействие на исполнителя, которому дали задачу может возникнуть если исполнитель не может (не хочет) эту задачу решить.
Ну вот, другое дело. Можно с чем-то соглашаться или нет, но г. Овсий написал все четко, ясно и понятно.
Даже настроение улучшилось. В нескольких местах аж подскакивала:
вот же молодец!
Теперь подробнее.
1. Критика определения Михаила весьма убедительная. И с недостижением цели, и с плохим управлением. Против логики не попрешь.
2. Социальные объекты вносят особенность + управление социо- машинными системами называется менеджментом - совершенно замечательная мысль.
3. Замечание о коммуникационной среде и необходимости управленческой связи - важное.
Я бы уточнила эту мысль так. Управленческая связь означает обеспечение возможности
- передачи управляющего воздействия на объект
- получения обратной связи от обьекта управления.
4. Управление – это ВОЗДЕЙСТВИЕ субъекта на ОБЪЕКТ с ЦЕЛЬЮ перевода его (объект) в иное состояние.
Управление - ВОЗДЕЙСТВИЯ на ПРОЦЕССЫ для их изменения с ЦЕЛЬЮ достижения заданного результата.
Первое определение мне кажется удачнее. Единственно, я бы добавила, что это не определение собственно управления, а определение сути управления.
Все-таки управление - это многоэтапная и итерационная, как правило, деятельность. Которая, как справедливо было отмечено выше, включает, как минимум, обязательную обратную связь от объекта управления к субъекту.
И еще концовку изменила бы:
Суть Управления – это ВОЗДЕЙСТВИЕ субъекта на ОБЪЕКТ с ЦЕЛЬЮ перевода объекта в целевое состояние.
Не подлизывайтесь...;-)
Я зло, конечно, не помню. Я его записываю!!
Прекрасно что Вы не согласны, Валерий. О таком оппоненте можно только мечтать. Вы интересный собеседник и глубоко мыслящий человек.
Хорошо, давайте разберёмся в деталях.
Наверно не само "достижение". Управление - процесс, где достижение лишь веха. Но я понял суть. Вы думаете цель как и истина недостижимы, а посему такое определение слишком абсолютно. А "достижение заданного результата" чем-то отличается в этом смысле"? Подставляем Ваши пояснения: "А если заданный результат не достигнут, то что? И управления нет.". Какая принципеиальная разница между "цель" и "заданный результат"? С моей точки зрения, никакой.
Может дело в том, что наши определения исходят из разных подходов, разных компетенций? Вам может просто не нравится формулировка, так как она слишком не похожа на мою? Когда Вы говорите "заданный результат", то предполагает, что результат может быть не достигнут. Почему бы не предположить то же и в моём случае? Тем более, что если почитать мои статьи посвящённые эффективному управлению, то везде можно заметить что всегда предполагается вариант решения только близкий к идеалу.
Теперь перехожу к нападению. Субъект, это часть Объекта? Например, у меня есть определение Субъект принятия решений (человек или коллективный оран имеющий полномочия решать) СПР. Субъект с точки зрения права решать. Но в определении Управления я не использую СПР только потому, что оно сделает его слишком непонятным. Возникает вопрос - субъектность по отношению к чему?
Но главная претензия не в этом. В конце концов можно и попытаться домыслить. А вот "изменение" ради изменения очевидно проти воречит теории функциональных систем. Если выбирать кому больше верить, Вам или Анохину, выбор очевиден. Ваша формулировка по Анохину не имеет смысла. Управление подразумевает существование системы которой управляют. Системой может считаться только та, которая выполняет полезнуб работу. Если результат управление просто перевод в иное состояние, то Системы нет. Значит и управления тоже. В этом смысле Ваше определение ниже, где управление ради заданного результата говорит о том, что есть задающий этот результат. Появляется та самая субъектность, желание этого СПР.
Это определение меня полностью устраивает. Но оно тоже не обошлось без слова "цель" в том же самом смысле, что и у меня.
Есть бизнес-структуры и без машин. Почтальон Печкин может обойтись и без велосипеда (курьерские службы). Менеджмент - всегда управление только людьми, даже там, где работают почти одни роботы.
А какие двусмысленности с задачами? Тема интересная. Можно и по подробней.
Прошу прощения за ковыряние. Зануда я ещё та. Руководитель не передаёт задачу. Задача ставится, формулируется, но не передаётся. Для чего передавать? переформулировать? Передаётся, поручается поиск решения. Само решение тоже принимается только тем, кто ставит задачу. Когда мы говором о делегировании, то имеется ввиду передача права формулировать задачи и принимать решения.
Повторюсь - Объект управления всегда Система. Например, производственная система, если мы говорим о предприятии. Вы правы в том, что исполнитель не является Объектом управления и не правы, когда предполагаете, что объектом управления может быть Исполнитель.
Задача не может быть инструментом, даже если о ней знает исполнитель и даже если он понимает её, что бывает не так уж и часто. "Инструментом воздействия" могут быть только методы и алгоритмы решения управленческих задач. Если Вы поставите задачу и поручите исполнителю, он начнёт действовать в соответствии с имеющимся порядком решения. На любом предприятии есть система принятия решений. Она может быть прописана или нет. Она может использовать различные методологии или осуществляться спонтанно, основываясь на принципе целесообразности. Но она есть.
Если дискуссия вызывает положительные эмоции, я только рад. По моему мнению, лучше иметь хоть какое-то мнение, чем не иметь его вовсе. А мнение Валерия не лишено логики. Здесь я с Вами соглашусь. Если эта тема Вам в принципе интересна, то отталкиваясь от имеющегося мнения, можно погрузиться в теорию. Рад за Вас, Ирина.
Михаил Трофименко пишет:
Управление - процесс, где достижение лишь веха. Но я понял суть. Вы думаете цель как и истина недостижимы, а посему такое определение слишком абсолютно. А "достижение заданного результата" чем-то отличается в этом смысле"?
Мое мнение:
- цель можно трактовать как запланированный результат
- цель достижима
Михаил Трофименко пишет:
"перехожу к нападению. Субъект, это часть Объекта? ...Возникает вопрос - субъектность по отношению к чему?"
Мое мнение:
Субьект не является частью обьекта, если это не самоуправление.
Субьектность - это характеристика активности во взаимоотношениях. Субъект действует на обьект. Обьект подвергается воздействию субьекта
Валерий Овсий пишет: "Не подлизывайтесь...;-) Я зло, конечно, не помню. Я его записываю!!
Я объективно написала. Я не подхалимка.
Недостаточное определение на мой взгляд. Если пользоваться им тогда автомобиль мчащайся по встреной полосе, с выскакивающими из авто пассажирами и горящий одновременно, но едущий в сторону к цели = управляемый авто.
Помимо цели, воздействия, есть еще путь и поддерживаемые базовые параметры.
Ок, давайте на простых вещах:
Представьте, Валерий, Вам доверили управлять отарой овец. Ваша цель отогнать их на луг, чтоб они там жрали траву. Если они пойдут через огороды каких то местных жителей и пожрут по пути что то, или сваляться в пропасть или забодают какого то почтальона Вас дисквалифицируют как управленца.
Так, возможно с овцами сложный пример. Вам доверили управлять программистами. Ваша цель выполнить работы в соответствием с договором. Если Ваши программисты напишут такой код что в нем будут дыры по безопасности, код будет исполняться полдня, половина функций сделаных ранее в системе незаметно грохнется. Вас дисквалифицируют как управленца. Несмотря на то цель указанная в договоре будет выполнена.
То есть помимо цели и воздействий всегда есть некий описанный или подразумеваемый путь движения.
Это я дня три назад перечитал Ноберта Винера "Кибернетика ..." еще не отошел.
Валерий, Вы знакомы с работами академика Артоболевского? Вообщем человек очень глубоко копнул тему управления механическими системами. И если бы не было ламп и полупроводниковых приборов сейчас бы ракеты в космосе летали с механическими блоками управления.
В механических системах управление под другим углом рассматривается. С другими вводными. У каждого объекта и субьекта есть определенные степени свободы и степени ограничений их насчитывается 6. Вообщем любопытно в его работах то что объектом рассмотрения для организации управления является не объект или субъект, а именно ограничивающие возможное движение в системе рамки.
Его логика примерно следующая (могу соврать) - уравление - это своевременное правильное задание ограничений и степеней свободы, заставляющие двигаться объекты в нужных траекториях.
Я писала выше, что были приведены определения не управления, а сути управления.
Суть Управления – это ВОЗДЕЙСТВИЕ субъекта на ОБЪЕКТ с ЦЕЛЬЮ перевода объекта в целевое состояние.
Управление - это многоэтапная и итерационная, как правило, деятельность. Которая, как один из этапов включает планирование.
В плане предусматривается такой путь, что овцы не пойдут через огороды каких то местных жителей и не пожрут по пути что то, и не свалятся в пропасть и не забодают какого то почтальона
У меня базовое образование - инженер механик-исследователь. Был спец курс по "военке" АУД (Автоматическое управление движением). Так что тема не просто знакома, а очень знакома. Даже есть мое участие в управлении ракетой в объеме 0,00001%. Я писал небольшой модуль на БЭСМ-6.
Это я к тому, что управление я понимаю скорее с математической точки зрения. Но, как оказалось, такой (математический) подход очень даже применим в современном производстве (жизни).
Вы смешиваете в одну кучу, разные вещи - управление как процесс и качество управления.
Теоретически управлять системой можно только посредством изменения в степень свободы. И, что естественно, у каждой системы каждая степень свободы имеет ОГРАНИЧЕНИЯ по возможным состояниям. Это не меняет сути. Управление (без оценки качества) — это воздействие на каждую степень свободы. А качество управления зависит от траектории движения к цели. Отклонение от заданной траектории должно корректироваться УПРАВЛЯЮЩИМ воздействием. Эти управляющие воздействия могут быть автоматически или "человеческие" ручные.
В вашем примере с автомобилем на степень свободы (руль, газ, тормоз) оказывает управляющее воздействие человек. Отсюда система "автомобиль" перемещается по траектории, заданной водителем, и водитель корректирует отклонение автомобиля для движения по заданной траектории. Хорошие УПРАВЛЯЮЩИЕ действие приводят автомобиль к цели, а плохие - к аварии.