«Боль» многих руководителей – низкий уровень ответственности в команде. Буквально на днях HRD делилась этой проблемой: «Генеральный ставит задачи, все «берут под козырек», а когда время приходит – кто забыл, кто не смог. И, главное, всегда найдут причину!».
Именно безответственность считается одним из главных пяти пороков команды, влияющих на общую эффективность. Предлагаю каждому читателю задуматься – сколько вокруг вас тех, на кого вы можете рассчитывать на 100%? Кто точно не подведет? На кого можно во всем и всегда положиться? Как правило, их единицы. А что такого делают, что говорят, как ведут себя такие люди? Они ответственны и надежны. Это врожденное или этому где-то учат? Это вопрос привычек и навыков, которые можно развивать для себя, и обучать других.
Что такое ответственность: разница восприятия
Человеческие установки и убеждения вокруг ответственности различаются диаметрально. Одни люди воспринимают ответственность как карательную функцию, как наказание. А о безответственности говорят как о поведении, при котором происходят нарушения, ошибки, выход за рамки, но никакого наказания за этим не следует. Уволить, наказать, взыскать, обвинить, если сотрудник не достигает цели – вот что значит «привлечь к ответственности» или «понести ответственность» для этого типа мышления.
Другие люди думают об ответственности как о связи с результатом и о пути развития. Именно этот подход делает человека тем, на которого можно рассчитывать абсолютно. В основе этого подхода лежат привычки, которым можно научиться. Разберем их более детально.
1. Думать наперед
Смотреть в перспективу, представлять, размышлять о том, что произойдет, если сделать А, Б, В. Как действие «А» повлияет на других? Что произойдет с командой, если будет «Б»? Что может потребоваться для решения возникающих сложностей в ситуации «В»?
Чтобы зарядиться этой привычкой, представьте себя человеком, собирающимся в отпуск. Например, вы живете где-то за Уралом, где ветрено, холодно, а планируете поездку на Черное море, на юг. В процессе сборов вы, то и дело, видите себя «уже там», представляя, куда пойдете, чем будете заниматься. Исходя из образа будущей поездки, места, времени года, планов на досуг формируется понимание, что потребуется взять с собой, а что нет. Если вы уже бывали в том месте, знаете особенности, сборы будут еще точнее. Но если не заниматься этим процессом, не думать наперед, то вы просто упакуете с собой все подряд, а действительно важные вещи рискуете забыть дома.
Такая привычка – это больше, чем просто управление рисками. Думая наперед, вы создаете понятные ожидания от себя, от команды и результата.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Масштаб личности. Чем дальше горизонт мышления, тем выше потенциал привычки думать наперед. Однако сам по себе масштаб личности еще не означает умения размышлять. Даже среди топ-менеджеров нередко встречается проблема «сначала делаем, затем думаем».
Какие препятствия мешают развивать привычку:
- Убежденность в том, что на «думанье» нет времени. По факту, на исправление ошибок, устранение последствий из-за непредусмотрительности, уходит значительно больше времени.
- Убежденность в неизменчивой картине мира. Кажется, что если уже был похожий опыт, то в следующий раз думать наперед не нужно. Однако в одну и ту же воду не войти дважды.
- Перфекционизм. Стремление продумать все до мелочей, приводящее к излишней медлительности из-за страха допустить ошибку.
Какие практики помогают развивать привычку:
- Управленческое и личное планирование.
- Креативное мышление.
- Управление рисками.
Рекомендации по развитию привычки:
- Сделать планирование обязательной частью достижения любой важной цели.
- Привлекать к процессу коллег, будущих исполнителей, заинтересованных лиц.
- Предварительно убеждаться, что с командой создана ясность, взаимопонимание и общность относительно целей, ролей, процесса достижения, рисков, подходов к их преодолению.
2. Выполнять обязательства, держать слово
Представьте, кто-то пообещал вам нечто, и этим создал ваши ожидания. Чем важней этот человек и результат его обещания, тем сильнее ваши ожидания. Далее есть три варианта развития событий: обещание выполнено, обещание не выполнено, обещание выполнено с превышением ожиданий.
Когда другие делают то, что обещали – это воспринимается как должное. Если сделают больше обещанного, это будет приятно, расположит, но может и смутить. А вот если обещание нарушено, то это задевает – активируются области мозга, которые отвечают за угрозу психологической безопасности. Возникают негативные чувства, переживания, стресс.
То же самое происходит, если пообещать себе «я сделаю», «добьюсь», «начну», «брошу». Сталкиваться с последствиями невыполнения данных себе же обещаний – также болезненно. Чтобы избежать этой боли, люди находят отговорки, оправдания, ссылаются на внешние обстоятельства, других людей, дурное настроение – все, что угодно, лишь бы не признаться себе в неприятном. И у многих это стало привычкой. А сила слова слаба или отсутствует.
Что происходит в отношениях, где не выполняют обещания? Исчезает доверие. Достаточно пару раз не сдержать слово, чтобы нас переквалифицировали в ненадежного партнера.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Эмпатия – способность понимать чувства других и то влияние, которое оказывает на других наше слово, его нарушение, умение поставить себя «в тапки» другого человека, понять, что другой чувствует, когда не может опереться на ваше слово.
Какие препятствия мешают развивать привычку? Эффект «ложного консенсуса». Для эксперта с большим опытом может казаться, что вопрос совершенно очевиден, зачем его «разжевывать»? Между тем, каждый воспринимает слова другого через свою картину мира, фильтры восприятия. Разные люди – разные картины, даже по «очевидным» вопросам.
Какие практики помогают развить привычку:
- Практики целеполагания: формулирование целей через алгоритмы СМАРТ (конкретика – измеримость – достижимость – необходимость – ограниченность по времени) и ККСР (количество – качество – сроки – ресурсы).
- Практики межличностной коммуникации: умение слушать, задавать уточняющие, подтверждающие вопросы.
Рекомендации по развитию привычки:
- Быть аккуратными к тому, какие обещания даете.
- Относиться к словам как ценности, которой не бросаются.
- Внимательно ставить задачи. Например, распоряжение «сделай это к среде», понятно ли исполнителю – к какому именно времени, в каком формате?
- Переспрашивать понимание.
- Фиксировать договоренности письменно.
3. Отвечать за результат
Если смотреть на этот пункт из «карательного» майндсета ответственности, то он звучит как наказание. Однако речь идет о том, чтобы стремиться к результату и в любом случае учиться извлекать уроки. Даже если думать наперед, держать слово, выполнять обязательства, что-то может пойти не так, задуманное может не получиться.
Хочется найти «виноватых», которые помешали, рассказать себе и другим «прекрасную историю» о том, почему не вышло, не срослось. Но результата все равно нет! Важно осознавать и признавать свои ошибки, делать выводы о том, что стоило сделать иначе. Говорить, что именно и как вы сделаете в следующий раз по-другому.
Представьте, вы рассчитывали на коллегу, но не получили результат. Вместо оправданий, перекладывания ответственности он честно признается, делает выводы, предлагает варианты решений. Вы видите, что последствия ошибки исправляются, знаете, какие будут действия в следующий раз, чтобы ошибка не повторилась. Такое поведение сыграет в плюс для доверия.
Отвечать за результат – это не про наказание или перфекционизм. А делать все, что нужно, чтобы этот результат случился.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Мышление роста. Умение смотреть на ошибки не как на признак собственного несовершенства, а как на естественный этап процесса развития и обучения, умение находить возможности для роста в ошибках, сложностях и проблемах.
Какие препятствия мешают развивать привычки? Психологическая небезопасность в команде – внутренняя среда, в которой сложно высказывать свое мнение, признаваться в ошибке, из-за обоснованных опасений критики, сарказма, обвинений, наказаний
Какие практики помогают развитию привычки:
- Мозговые штурмы, обсуждения, направленные на совместный поиск решений.
- Саморефлексия – навык осознавать последствия своих действий и их последствий.
- Корректная обратная связь в формате диалога.
Рекомендации по развитию привычки:
- Признавайте свои ошибки, а также озвучивайте извлеченные уроки.
- Фокусируйтесь на поиске ответа на вопрос «что делать», а не «кто виноват».
- Не ругайте и не наказывайте за ошибки. Это усиливает фактор небезопасной психологической среды в команде.
- Введите и соблюдайте правило «ошибки допустимы, а сокрытие ошибок – нет».
- Создайте простой формат сообщения об ошибках, которым легко воспользоваться.
Выводы
С развитием этих привычек повышается уровень ответственности в команде, ориентация сотрудников на результат. А для руководителя это возможность окружить себя надежными коллегами, на которых действительно можно положиться.
Также читайте:
Мне кажется, здесь автор "ухватил суть" проблематики.
Если потенциально пострадавшая сторона способна создать условия неотвратимости и значительности "боли", формирование ответственности на стороне исполнителя само по себе получает эффективную стимуляцию. И "мышление наперед", и умение "отвечать за результат", как и все сопутствующие привычки, подтянутся автоматически. Но для этого нужно заранее "определить правила игры" и подписаться.
Это выглядит как принуждение к ответсвенности. Но к ответственности ли? Скорее к пассивности, когда это не "мое добровольное осознанное решение", а вынужденное. Но я согласна что в приведенной фразе
содержится корень проблемы - способность принимать ответственность. В безответственности много выгод. И не только потому, что последствия безответсвенности зачастую намного менее болезненные, чем последствия ошибки при ответственности. Но еще и потому, что беспомощность привлекает внимание тех, кто вынужден или любит помогать. И вот эта выгода - внимание, - бессознательно усвоенная как способ установления социальных связей, зачастую перебивает любую грозящую боль. Психологически для некоторых принять ответственность это отказаться от связей, которые да, имеют болезненный характер, но человека по-другому не научили.
Почему принуждение? Почему к пассивности? Все может быть очень даже по обоюдному согласию, как минимум - в начале.
Пример: на одном проекте директор "бил себя коленом в грудь", что сумеет организовать бизнес, поскольку выполнял схожий функционал в других проектах в роли исполнителя свыше 10 лет. Пришел с проектом, под его ответственность ему выделили капитал, подписали документы, прописали график фондирования KPI, снабдили командой исполнителей.
В ходе реализации директору стало приходить понимание, что проект он "не вывезет". Вместо признания данного факта он стал выпрашивать бюджеты на маркетинг. Их дали.
Когда дедлайн пришел, директор "стрессанул" и ринулся в бега, прихватив с собой документы и часть активов. Был ВНЖ вне России.
И вот вопрос: кто кого вынуждал называться "груздем" и лезть со стартапом? И что следовало бы сделать дальше:
- кейс А - "понять и простить": учился же, пытался, но "не шмогла...";
- кейс Б - "закрыть на пятерку", по факту хищения в особо крупном, чтобы было время помедитировать о природе ответственности?
Как бы Вы поступили?
Ближе к концу - это про созависимые отношения. Да, такая ролевая модель существует, и она даже не является редкой. Но статья была все же про экологичное взаимодействия берновских взрослых, причем с позиций "Ok - Ok". В такой парадигме вполне пригодно римское право: "большая вина есть злой умысел".
Люди ведут себя безответственно, когда понимают, что им позволят это делать. Продолжая берновскую аналогию - так "дети" формируют модель манипуляции "родителями". С точки зрения бизнеса - весьма порочная практика: равно бьет по участникам процесса с обеих сторон.
Антон, я хочу выразить вам признательность за ваш уважительный ответ и готовность разговаривать со мной на одном языке. Очень высоко это ценю без всякой иронии.
Согласна, что если руководитель должен решать оперативные бизнес-задачи, не имея достаточно врмени и ресурсов для максимально успешной организации процессов, ему приходится искать оптимальные пути решения по каждой конкретной ситуации. На мой взгляд "защита от дурака" - система контроля и ограничений, не позволяющая уходить от требований качества и дедлайнов - точечно действительно может помочь руководителю решить задачи проекта. Отрицаю ли в полном объеме эту меру? Нет, она действительно может помочь достигнуть результатов проекта. Но, если я вас правильно поняла, вы полагаете что эта мера может научить человека принимать ответственность. Вот с этим я не согласна. На мой взгляд она скорее может оставить его в том же пассивном состоянии, в котором он привычно находится, когда ожидает действий Родителя по организации для него рабочей среды так, чтобы его собственного контроля и ответственности было как можно меньше. Это же руководитель организует ту самую "защиту от дурака", это его ответственность решить задачу, чтобы сотруднику не приходилось думать о том, как самому организовать контроль в "свободном" режиме. Второй часто наблюдаемый вариант - это приглашение поиграть в известную психологическую игру "Полицейские и воры", суть которой заключается в том, чтобы найти способ обойти "защиту от дурака", найти способ не принимать эту ответственность даже в условиях "болевой" расплаты, как это часто делают криминальные элементы, играющие с правоохранительной системой.
Для того, чтобы предлагаемое взаимодействие происходило по линии Взрослый - Взрослый, важно чтобы изначально было принято решение и было сформировано умение возвращаться в позицию Взрослого. В целом я не против того, что предлагает автор статьи. Мне видится что то, что он называет "рекомендации по развитию привычки" это декомпозиция целей развития, но не конкретный способ развития. Вы предлагаете способ решения проектных задач, но я сомневаюсь в его эффективности с точки зрения развития поведенческих навыков.
Психологически принятие ответсвенности происходит через "Я - высказывания". Если руководитель поставил задачу и спросил все ли понятно, то ответ "Я все понял" не сигнализирует о принятии ответственности. Он говорит всего лишь о том, что произнеасено вслух - о пнимании. Ответственность начинает приниматься когда человек говорит "Я сделаю это так-то, я сделаю это к такому-то сроку". В случае такого разговора у сотрудника появляется меньше возможностей (внутренних в том числе!) отказаться от этой ответственности, поскольку механизм внутреннего самооправдания в этом случае сильно ограничен - было публичное зафиксированное принятие ответственности. Уитмор рекомендует такое упражнение по развитию ответственности. При постановке задач просить сотрудника рассказать как он будет ее, задачу выполнять. При разговоре, задавать вопросы, что будет происходить, если что-то пойдет не так, как нужно будет поступить, если результат не будет достигнут и т.д. Очень важно чтобы все было проговорено сотрудником самостоятельно, все процессы, результаты и последствия. Это вариант конкретных действий по выполнению рекомендаций автора статьи.
По поводу кейса. Я бы на месте владельца компании выбрала вариант Б, но не для того, чтобы "воспитать" нерадивого сбежавшего руководителя. Мои мотивы: демонстрация жизненно важных принципов по которым живет организация всем работающим сотрудникам организации. И еще я бы сделала следующее - признала собственную ошибку выбора. Это к вопросу об ответственности собственника.
А использовать административное управление не пробовали?
Просто любопытно...
Рад, конечно, хотя и удивили... Я всегда готов разговаривать с интересными людьми на их языке, тем более в области психологии - сильного увлечения давней юности.
Вот здесь - критически важно разделить два момента: "защиту от дурака" (чтобы нельзя было сломать) и безрассудную самонадеянность (когда кажется, что "море - по колено", и все возможно). Руководитель при ограничении ресурсов должен уметь их оптимизировать, но еще раньше он должен понимать, в периметре ли его компетенций находятся задачи оптимизации такой сложности. В идеале - он должен отказаться от задач, которые ему "не по плечу", но "слаб человек" - компенсация светит ему в ночи ярким маяком, и зачастую он готов рискнуть: "прыжок веры" за чужой счет. Если повезет - будет компенсация, если нет - в следующий раз будет прыгать в другом месте. Получается положительное мат. ожидание модели: положение такого директора не ухудшится в случае провала, и это расслабляет. Это - опасно.
Нет - я просто предлагаю встроить в контракт "опцион", который радикально бы менял последствия легкомысленности директора. Пример: в начале нулевых в банковском бизнесе требовалось получение сложной сертификации для ведения операций, "на круг" выходило около полугодовой зарплаты работников. Было решено включить в контракт просивших направить их на обучение сотрудников пункт о трехлетней отработке после получения сертификации. Причем - без амортизации суммы. Практически все руководители сроки отработали, один ушел на неделю раньше (выставили оффер конкуренты). Зачем не подождал - не понятно, возможно, думал, что "войдут в положение". Не вошли - списали в полном объеме, а остальные получили четкое подтверждение "цене слова". По итогу - сильно помогло.
Если человек стремиться уйти от необходимости контролировать свои действия - это ментальность исполнителя, не руководителя. Мне вспоминается Франклин: "Те, кто готов пожертвовать насущной свободой ради кратковременной безопасности, не достойны ни свободы, ни безопасности." Акционер нанимает руководителя, чтобы освободить себе время, но не чтобы получить еще одного ребенка - переростка на содержании.
Предают свои. Иначе просто не возможно по определению. Конечно, руководитель может "тестировать" границы возможного, где-то даже вредить организации. Но стал бы он так делать, если бы понимал, что наказание будет несимметричным и несоразмерным. Вряд ли.
Вот с этим согласен - модели "собака сверху/снизу" вредны для бизнеса, поэтому умение говорить с позиции взрослых - базовое допущение, чтобы вообще рассматривать "приглашение к столу". Утрата такого навыка может быть основанием для расставания.
С позиции акционеров интересны именно выполненные проекты и их влияние на долгосрочную стоимость бизнеса, вопросы глубинного развития личности (в т.ч. поведенческих навыков) являются отдельным бизнесом - психологов/коучей/терапевтов. Смешение приоритетов ведет к деградации корпоративной стоимости.
Я вижу это иначе: ответственность не начинает приниматься, а доставляется нарушителю в полном объеме по факту срыва сроков. Как говорят китайцы: "Оправдания будут ни к чему".
Здесь мы исходим из возможности принципиального отказа от ответственности: "не хочу - не буду", но именно это и есть позиция "ребенка". "Взрослый" изначально видит динамику процесса - ему не нужно дожидаться сроков. Необязательно на полном ходу въезжать на автомобиле в стену, чтобы понять: да - это стена.
Очень хорошие рекомендации. В армии и команды повторяют, чтобы понять, как понято. Но только к ответственности это отношения не имеет: человек может все знать, понимать, но сознательно принять решение не делать. Возьмем студентов: можно откладывать подготовку к сессии до последнего, а потом решить и вовсе не готовиться. Вполне нормальное управленческое решение. Его последствия - отчисление, которое вполне соразмерно проступку. Это - реализация ответственности. А понял студент, почему отчислен, или "так звезды сложились" - кроме самого студента не интересно никому, возможно - и студенту также.
Я также выбираю вариант Б. Собственник же просто потерял время.
Но ситуация была не вполне линейной - за человека просили, чтобы "дали шанс", что и было сделано. С просившими финансовую сторону вопроса урегулировали, директор вернулся, но опыт уже приобрел. Win-win по факту, да и тест это был: директору могли предложить более значимый проект, если бы справился. А так - малой ценой купировали возможную будущую проблематику.
Тема интересная, но запутанная.
Схема «ответственность — это думать наперед, выполнять обязательства, держать слово, отвечать за результат» интересна тем, что ее можно как-то объяснить человеку, и он может как-то учиться это делать.
Правда, «отвечать за результат» — тут камень преткновения, так как происходит зацикливание: ответственность — это «отвечать за результат», а отвечать за результат — это ответственность.
Вариант «стремиться к результату» тут лучше подойдет, чем «отвечать за результат».
По крайней мере, тут можно более конкретно объяснить, о чем идет речь, например, что если результат под угрозой, то нужно срочно сообщить об этом заинтересованным лицам и принять совместные меры.
Сбивает с толку какая-то попытка привязать эту схему к воспитанию команды.
Возникает путаница.
А уж утверждение, что для развития привычки «думать наперед» нужен «масштаб личности», вообще ни в какие ворота не лезет.
Я даже подумал, что сейчас услуги по увеличению масштаба личности будут предлагать.
Но за идею просто схемы развития ответственности спасибо.
Ее можно предлагать сотрудникам и обсуждать с ними, что она значит.
В любом случае это лучше, чем простые призывы быть ответственным.
А как стать менее ответственным человеком? :)
Статья продублирована с РБК
https://pro.rbc.ru/news/6901bec09a794778a4e8a082?utm_source=telegram&utm_medium=messenger&utm_campaign=rbc_pro&utm_content=6901bec09a794778a4e8a082
У меня тоже возникло такое же ощущение. Могу только поделиться сомнением, что можно воспитать в себе ответственность. Обсобенно к не очень важным на ваш взгляд обстоятельствам и обязанностям. Не берусь доказывать это психологам, но предполагаю, что чувство ответственности является качеством если не врождённым, то глубоко впитанным с детства. А затем закрепляется в школе и во во дворе. При этом ответственность, а точнее безответственность может быть очень разнонаправленнной - он ответственен перед родными, семьёй, но совершенно безответственен перед работой, соседями и даже с друзьями.
Так что вбить в голову человеку аксиомы: обещал - сделай, не можешь сделать - не обещай, чрезвычайно сложно, если вообще возможно.
Поэтому меня больше интересует, как руководтелю управлять ответственностью./безответственностью своих подчинённых. Или как сказано в подзаголовке статьи: "Как сформировать команду ответственных людей".
1. Подбирай людей. Не через критерии возраст, что закончил, замужем/незамужем/ блондин/брюнет, а через возможные риски безответственности. У ночного и дневного сторожа совершенно разная степень ответственности.
2. Изучай людей, будь к ним внимателен. Совсем не сложно давать новому человеку пробные задачи со скрытым смысом оценить его скорость выполнения, тщательность, даже аккуратность и ответственность. Понять его возможности. Использовать его возможности.
3. Даже не хочу углубляться в тему вашего умения ставить задачу. Помните, как в известном фильме: "Мужик, я тебя что попросил? Чемоданы посторожить! А ты что натворил?".
4. В каких-то случаях нужно проявлять терпение и давать возможность человек исправить ошибки. Но в некоторых случаях ваше решение о наказании должно быть неотвратимым. Если шеф-повар допустил отравление людей недоброкачественными продуктами, то это это профнепригодность.
5. Не стоит прислушиваться к словам оправдывания. Но надо пытаться понять мотивацию. Одно дело замудоханная мама троих детей, которая просто физически не успела что-то сделать (ей надо просто помочь), другое дело необученный юнец, прогулявший все выходные.
6 И наверное последнее. Ты сам должен быть ответственным человеком, если ожидаешь такого же отношения от других. Люди это очень хорошо видят, чувствуют и оценивают. Не бросайся словами. Если обещал повысить зарплату, то сделай это, а не ссылайся на обстоятельства. Всегда пытайтесь найти часть своей вины.