Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Ирина,
делегирование-финальная стадия,после предыдущих этапов(1.директивное ,2.наставничество,3.поддержка), в процессе управления конкретным сотрудником,это означает.что он прошел по стандартам: отбор,обучение,аттестацию.испытательный срок и может с этого момента самостоятельно работать-это передача полномочий,при этом он находится в подчинении конкретного руководителя,который несет ответственность,в рамках своих KPI, за работу конкретного подразделения в котором может быть значительное количество персонала. В крупной структурированной компании ответственность за достижение ключевых показателей возложена на ключевой менеджмент.
"Стили лидерства из книги 1960 года «Менеджмент организационного поведения» Пол Херси и Кен Бланшар.
S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды".
На мой взгляд, это мертворожденное дитя. Которое не понятно, как применять.
Как только сотрудник допущен к работе, ему делегируют задачи, ответственность за них и полномочия. А не на 4- м этапе.
Не мог себе представить, что кто-то как-то заставит меня защищать методы повышения качества управления через лидерство, мотивацию персонала. Практически в любой дискуссии я обращал внимание оппонентов на первичность созданий среды, условий для делегирования полномочий и вторичность вопросов мотивации, лидерства, корпоративной этики. Не потому, что одно важнее другого. Просто создать благоприятные условия можно быстро, а воспитание, процесс не менее важный, но длительный с непредсказуемым результатом из-за множества трудно просчитываемых факторов. Вам, Ирина, удалось.
Стиль управления, важнейшее слагаемое эффективного управления. Какую бы распрекрасную среду Вы бы ни создали, без корпоративной этики, без учёта качеств персонала, без лидерских качеств руководителя, эффективность управления будет на минимуме возможного.
На сколько я понимаю, Вы путаете выполнение функциональных обязанностей, вытекающих из места менеджера в производственном процессе, и принятие управленческих решений. Очень часто мы и то, и то называем управлением. На самом деле управление, это всегда нестандартная задача связанная с использованием ресурсов не имеющая стандартного решения. Например, изменение производственного плана в связи с объективной необходимостью или переориентации на продукцию с иными характеристиками происходит по нестандарному решению. Обычно такие решения принимает руководитель. Но есть более мелкие нестандартные решения, которые, если будет принимать руководитель, то он надорвёт пупок. Ну например, неожиданный дополнительный поток комплектующих, когда поставщик, опираясь на планы по увеличению головным предприятием выпуска продукции, направил их больше чем обычно, поставит задачу - куда девать дополнительный объём: организовывать временный склад хранения, оставить транспорт поставщика за воротами, штабелировать поставляемые изделия с использованием дополнительной оснастки и т.д. Ну не дело директора предприятия заниматься такими проблемами.
Задачу в приведённом примере нельзя делегировать. Она разовая. Ответственность за её выполнение соответственно менеджер тоже не несёт. Если менеджер среднего звена не вовлечён, не часть команды, беинициативен, он, скорее всего, или оставит транспорт за воротами, или переложит ответственность выше. Типа, вы там решайте, а я человек маленький.
А как вы это поняли? Вы меня заинтриговали.
То есть, управление это задача? А я думала, что это вид деятельности.
Так это вытекает из Ваших же слов. Логика: допуск к работе, с передачей задач, ответственности за них и необходимых полномочий, это похоже на найм. Наняли менеджера и поручили фронт работ. Если Вы хотели сказать что-то иное, то наверно и слова должны быть другими.
Вот тут Вы меня поставили в тупик. Дискутируя по стилям управления сотрудниками, Вы высказываете в конце свою точку зрения в вопросах делегирования (т.е. передачи функции управления, права решать). И первым условием делегирования указываете "передача задач". Так Вы хотите заменить собственные слова и вместо "задач" указать "вид деятельности"?
Не замечаете некоторой нелогичности? Управление происходит через задачи. Решение любой управленческой задачи, это использование ресурсов для достижения определённых намеченных целей. Если есть контролируемые ресурсы, значит есть и управленческие задачи. Даже у рабочего. Есть разница между процессом управления и видом деятельности.
Если хотите больше узнать что такое управление, Вам стоит почитать Богданова "Тектология" (теория организационныз систем). Материал не только даёт представления о методах управления в организационных системах, но условия достижения синергетического эффекта при взаимодействии отдельных частей общей системы.
Что такое управление, управленческое решение и управленческая задача? Вы их различаете или это для вас синонимы?
Ну раз сказано разными словами, значит отличия есть. Не являясь синонимами, понятия управления, управленческое решение и управленческая задача, тесно связаны процессом управления. Синонимами можно считать понятия управление и менеджмент, а решения, задачи, относятся к процессу, к этапам реализации управления. Если не трудно, можете почитать мою статью посвящённую Системе принятия взвешенного решения (СПВР). Вот там расписан примерный алгоритм по которому должно происходить любое управление. Он конечно может быть несколько видоизменён в деталях, но не в принципе.
Спасибо, прочитала. Но там речь идёт не об управлении, а о системе принятия решений.
Почему я и спрашивала, что Вы понимаете под термином управление?
В статье Вы об этом не говорите.
* "понятия управления, управленческое решение и управленческая задача, тесно связаны процессом управления."
Как именно? У нас уже 4 термина: управление, решение, задача, процесс
* "На самом деле управление, это всегда нестандартная задача связанная с использованием ресурсов не имеющая стандартного решения."
Задача практическая или теоретическая?
Так я же и говорю, что процесс управления осуществляется через постановку задач. В статье не звучит "управление" потому, что это понятно без пояснений. Да и ракурс взят с точки зрения эффективного использования доступных ресурсов.
Повторюсь. Управление для меня, это достижение определённой намеченной цели через использование доступных (контролируемых) ресурсов. Моё определение может немного отличаться от общепринятого, но суть та же.
Если Вы прочитали мою статью, то там дан процесс управления ресурсами. Если хотите, то возьмите другое определение управления. Например - менеджмента. Или управление, это изменение процессов для достижения нужного результата. Любое определение управления укладывается в последовательность действий: формирование цели (идеи), определение критериев необходимого результата (задачи); подбор вариантов решений; контроль исполнения; аудит эффективности. Здесь мной приведена примерная последовательность действий.
Мне пока не понятно зачем перечислять "термины". Если Вы не согласны что управление осуществляется через решение задач, то выскажите свою точку зрения. А "термины" через запятую ничего не объясняют. Изначально я указал, на то, что управление не может просто делегироваться вместе с функциональными обязанностями. Управление всегда связано с изменением процессов. Если процессы не меняются, если есть стандартные решения, то это не управление. В таком управлении нет собственной обособленной цели, достижение этой цели не требует постановки задачи и не требует подбора решения.
Например, начальник смены выполняет план. Вроде тоже цель. Но не его. Это цель поставленная свыше. Не он управляет, а им управляют.
Начальник смены тоже руководитель, но не в случае с выполнением плана. Например, один из работников заболел. Участок на котором он работал испытывает трудности с обеспечением работы "конвейера". Если нет стандартного решения, то начальник смены ставит задачи, принимает управленческие решения целью которого становится восстановить ритмичность работы.
Мы часто обобщаем теряя суть. Возможно Вам покажется невероятным, но это не единственное обобщение. Анохин, основоположник теории функциональных систем, делает следующие утверждения, что не вская система может считаться системой и не всякая информация информацией. По Анохину, если система не совершает полезную работу, в её работе нет заинтересованных лиц, то это не система. Если Вы собираете информацию, готовите аналитику, но не используете её для принятия управленческих решений, то это не информация. Часто мы наблюдаем как чахнут некогда крупные предприятия, чахнут производственные системы только потому, что нет хозяина, нет заинтересованного в ней лица. Любая система без выраженного интереса бенефициаров разбалансируется и приходит в упадок.
На многочисленных курсах повышения квалификации, при обучении менеджменту нам дают знания методик инструментов повышения эффективности управления. И в большинстве случаев мы честно пытаемся их использовать. Но собираемая нами информация, аналитика для принятия управленческих решений по весьма детализированным методикам оказывается не востребована. Если не востребована, значит этот не информация, а просто мусор. Производственные отношения в России отличатся невниманием к информации и информационной поддержке управленческих решений. Например, многие из нас у частвовали в тендерных процедурах, где неконкретное ТЗ Заказчика предполагало большую аналитическую работу при подготовке коммерческого предложения: расчёты, сметы, эскизные проекты и т.д. И только один из участников работал не на корзину. Внутри предприятий та же ситуация при которой лучше ничего не делать, чем делать бесполезную работу.
Тут как раз все понятно. Системы существуют не сами по себе. Это мы представляем интересующий нас объект в виде системы. Системный подход - это наш инструмент познания. Без нас обьект будет существовать, но исчезнет наше представление о нем. Это типа, когда ребенок спрашивает у мамы о каждом животном: а ежик полезный? А змея вредная?
Вот это Вы загадку загадали. У начальника смены есть план. Но это не его цель. И он не управляет сменой для выполнения плана. А для чего его начальником назначили?
Получается, что суть управления Вы видите подборе вариантов решений? Вряд ли. Куда-то пропали: принятие решения, планирование, собственно действия по плану, корректирующие воздействия.
Хочется получить цельную картину Вашего видения сути управления.
Не очень понятно, о чем идет речь. Управление как функция?
Очень даже передается, в виде задачи или полномочия.
Задача: нет нормального менеджмента в одном из подразделений. Новому начальнику ставят задачу: наладить управление подразделением.
Полномочие: специалист отдела назначен начальником отдела и получает право (полномочие) управлять работой отдела.
Какие именно процессы? В жизни постоянно меняются разные процессы. И без нашего управления. Например, изменения климата. Идут процессы глобального потепления. Мы не управляем этим процессом. Только усугубляем.
Тут непонятно. Цель уже ставилась до управления движением к цели. Теперь речь илет о еще одной цели? Обособленной?
Может и нужно согласиться, но нужно понять с чем.
"Управление осуществляется через решение задач ".
Это означает, что решение задач - это управление? Вряд ли. В школе мы каждый день решали задачи.
Хотелось бы прочитать Ваш взгляд на управление. Но понятным языком. А то вопросов больше, чем ответов возникло