Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Это и вызвало вопрос. Если любое задание - то почему именно техническое?
В ГОСТах, которыми мы иногда пользуемся (несколько групп), всегда расшифровывается содержание этого документа и, для начала, его полное название - на что, собственно, задание. Иначе смысл теряется.
В нашем случае - на проектирование. Подразумевается, что дальше будут подготовлены следующие документы со своими стандартными названиями.
Как с этим в Вашей работе?
Но это же не чемпионат по ораторскому искусству, тем более - в сложных случаях и с большим количеством технических деталей. В этих сложных случаях и в больших технических проектах регулярно встаёт вопрос о невозможности проверить часть аргументов в момент обсуждения. Это проблема доверия исполнителю. Можно частично справиться и с этим - на этапе проведения тендера, но только частично.
Даже не представляю себе, как человек, далекий от обсуждаемого, может сравнивать аргументы представителей, например, нескольких вендоров. Они все могут быть в чем-то правы, или их мнения могут совпадать, а в чем-то другом по-разному представлять себе возможные решения и их варианты. Но чтобы это оценить, нужно быть в теме. Обычно - глубоко в теме.
Насколько я Вас понял, участие экспертов со стороны заказчика не предполагается или не обязательно?
Как же он это сделал? Какими объективными и субъективными критериями он при этом пользуется? В чем тут система?
Нет никакой новизны в сталкивании продавцов и их команды лбами. Как и в раздаче их предложений без обложки по диагонали - пусть конкуренты покритикуют. Кто-то выживет. Будет ли выбранный таким образом вариант лучшим, уже никто не узнает.
Но никакой новой информации при этом не появляется - без активного участия собственных (если есть) или внешних специалистов экспертного уровня с глубоким пониманием требований заказчика. Это могут быть Ваши сотрудники и кто угодно с нужными качествами и компетенциями, но не только модераторы.
Я пока не понимаю, как какая угодно система может компенсировать некомпетентность - если только не ставится цель форсированно чему-то научиться у потенциальных исполнителей в ходе подобных тендеров, а потом привлечь дополнительные ресурсы. Результаты работы кто-то потом должен принимать и понимать, что при этом происходит в реальности.
Большинство задач на производству, даже сложные управленческие, являются техническими. Отсюда и обобщение. Если просто задание, то обязательно связать на что, а аббревиатура уже говорит о процессе выбора. Но если Вам не нравится можно и расписать в каждом отдельном случае. Кстати, ТЭО (технико-экономическое обоснование) тоже использую как обобщение обозначающее любой, предшествующий процедуре отбора исполнителя или выбору, аналитический материал, даже если он не тянет на ТЭО.
Да в принципе так же. Если тема задачи касается предпроектных изысканий, проектирования, строительства то тоже ТЗ, если тематика не строительная и даже не техническая (например, внедрение инструментов Бережливого производства на предприятии), то готовится просто обоснование выбора метода решения задачи по которому начинается процесс. Но такие темы, ничтожное меньшинство.
Перед составлением ТЗ обычно выполняется ТЭО. Без предварительного определения направления приложения усилий теряется много времени. Иногда это критический фактор.
А Вы думаете там можно говорить всё что хочешь? Вы же бывали на обычных совещаниях. Как руководитель определяет чьё мнение ипредпочтительней, если высказываются разные точки зрения по одному и тому же вопросу? Он уточняет то, что ему не понятно. Он спрашивает, выслушивает критику на вопрос. и у него в процессе складывается мнение.
Когда я рассказывал процедуру отбора по клинингу, то упоминал несколько совещаний с участниками. Думаете времени не хватало?. Времени конечно тоже, но мы просто выделяли ряд вопросов к которым необходимо было подготовиться и нам, и даже профессионалам-участникам. Но выборочое углубление по отдельным вопросам не требует глубокого погружения по всем.
А проверка происходит тут же. Учтите, что Вы собираете самых самых профессионалов. Опять на том же примере по клинингу. Участвовали лучшие компании региона и не только. Кто лучше может понимать сам процесс и как он устроен, что возможно, а что нет? На предприятии по определению нет специалиста подобного уровня. Завод не этим зарабатывает. Есть отвечающий за порядок, знающий определённый стандарт, но в остальном он будет плавать: какой аппарат для чистки обуви лучше, какие сушки для рук лучше, какие держатели долговечней и удобней, какие пакеты под мусор практичней, какой конструктив кабинок надёжней и функциональней, конструкция биде, расположение писъюаров и т.д. Уж извините, тема такая.
Если бы процесс протекал не по нашим лекалам, то всё уперлось бы в подготовленность только одного посредственного специалиста от завода. А здесь такой подарок, куча спецов спорят и доказывают. В принципе, такие совещания - мозговой штурм с высокой мотивацией и квалификацией участников. Знаете чем интересен мозговой штурм? Он показывает настолько высокие результаты, что повышает уровень даже самих участников. Многие узнают для себя что-то новое. Иногда участники конечно подходят и говорят - вот у нас есть уникальное техническое решение, но это ноу-хау. Мы, конечно, не раскрываем подобную информацию, но держим в умек когда задаём, с этим новым знанием, вопросы.
Вы можете не верить мне, что не требуется от Заказчика никакой квалификации и ему будет понятно только из борьбы мнений суть предложений. Попробуйте решить подобным образом любую сложную задачу. Удивитесь. Если вкалификация участников будет высока, Вы получите максимально высокий результат и сэкономите время.
Какое же здесь доверие? Не верьте ни кому, сомневайтесь и высказывайте сомнения. Сами участники заставят Вас не верить в лажу. Намеренное искажение информации одним с радостью воспримут другие. Ват тотчас докажут что это лажа, а потому лучше обратите внимание на нас. Так работем любой процесс борьбы мнений. Понять, кто более близок к истине обычно не проблема просто по логике вещей.
Да они за Вас сравнят и всё разжуют. Гораздо хуже ситуация, когда все они дуют в одну дуду. Помнится на одном из предприятий, менеджеры управлявшие процессом выбора исполнителей смогли запугать, убедить участников в том, чтобы уступить первое место нужному претенденту. Даже была игра на понижение и не маленькая. Но строители не актёры, а тендерная комиссия не режиссёры. В глазах отсутствует огонёк интереса, нет накала страстей, всё очень скушно. В общем, мы прекратили этот спектакль в самом зародыше. Без нас, как организаторов, он терял смысл. Была намечена переторжка с теми же участниками предупреждёнными о том, что онибудут занесены в чёрный список, если повторится подобное. И о чудо, мы получили честный отбор, который был заметен по полемике, по лицам весьма явственно.
Участие экспертов иногда желательно. Не всегда Заказчик это понимает и приходится обходиться без него. Нам же не сложно пригласить эксперта. Мы нейтральная сторона по отношению к выгоде от заключения контракта. Обязательно присутствие внутреннего Заказчика предприятия, присутствие специалиста являющегося специалистом именно этого профиля. Например, если вносятся изменения в технологическую линию, обязаны присутствовать главный инженер, или ведущий инженер по наладке, или главный механик (лучше все вместе), а так же начальник участка, начальник производства на котором вносятся изменения. У нас распространена практика, когда к учатию допускаются кто угодно, от финансистов, до кадровиков, но не те, кому придётся работать на этом обрудовании и отвечать за производственные показатели.
Если всё, что я сказал выше не убеждает, попробуйте.
Это как это? А тогда зачем мы прикладываем отчёты по завершению процедуры отбора и по окончании работ? Зачем говорим, что первое место не означает автоматическое заключение контракта? Зачем учитываем рейтинг компаний для использования при решении следующей задачи? Зачем рекомендуем не отдавать все работы одному Исполнителю? Можно из любого процесса сделать что-то глупое, если нет мотивации.
Евгений, тут я бессилен Вам помочь, если Вы не усматриваете логики в том, что я говорю. Система не компенсирует некомпетентность. Она создаёт механизм, при котором Вы получаете экспертное мнение. Исполнители уже эксперты.
На реально действующем предприятии поступают примерно так. Например, стоит задача по устройству участка зарядки аккумуляторов для электрокаров. Требуются предпроектные изыскания, проектирование и реконструкция имеющегося здания. Начальник ОКСа не специалист по изысканиям, не проектировщик, не бетонщик, не специалист по строительному контролю, не специалист по изготовлению оснастки, строительным стальным конструкциям. Он знает технологию, но не так глубоко, как отдельные специалисты. И у него нет всех этих специалистов. Тогда как, не имея глубоких знаний в каждой отдельной области, он будет принимать решения? Форсированно учиться изыскательским работам? А если нет, то как проверить качество работ? Вы загоняете своей логикой себя же в тупик.
На предприятии обычно поступают так. Начальник ОКСа, имея "рыбу", ТЗ на предпроектные изыскания составляет или неконкретное ТЗ для исполнителя который и так всё понимает, или просит Исполнителя помочь подготовить ТЗ., То же самое просит проектировщика, Просит Подрядчика подготовить смету. Потом профодится формальный отбор исполнителей. Не потому, что начальник ОКСа берёт на лапу или такой не честный. Пусть у нас он будет хороший, работящий и даже в плане эксплуатации зданий и сооружений грамотный. Ему просто будет совестно просить помощи у исполнителей за просто так. Да и откажут на втором обращении, а дело делать надо. Приходится делать формальный конкурс с заранее определённым победителем. Так поступают в большинстве случаев. Нанять независимых профессионалов практически невозможно. Попробуй доказать, зачем на это тратить денежки финансовому директору. Тебе скажут - ты же строитель, должен всё знать. Никто не понимает, что эксплуатационщик имеет свою специфику, где он лучший.
Думаю, что ровно наоборот. Если продавцы и их команды серьезно готовятся к защите предложений (может быть несколько туров), то говорится сначала то, что нельзя опровергнуть.
Возможно - для достаточно простых случаев. И на обычных совещаниях.
Еще раз - это невозможно. Заказчик (с Вашей помощью) говорит с потенциальными исполнителями о будущей работе. Они всеми способами убеждают заказчика, что всё будет хорошо. В этом и состоит их задача. Задача заказчика выбрать из них лучшего в соответствии с некими критериями (я их в Вашем случае не знаю).
Допустим, что в сложных случаях заказчику увидит результат (например, новую систему) через год. А пока всё, что обсуждается при принятии решении о выборе исполнителя - слова и цифры.
Что возможно - обычно известно или быстро становится понятным.
"Лучше" - критерий, который Вы должны определить заранее. Возможно, у кого-то больше опыта. Возможно, у кого-то больше свободных рук. Кто-то предлагает химию дешевле. Вам виднее.
В любом случае, есть количественные и качественные критерии, их веса и формула определения результата.
Это не подарок. Расходы на такую работу войдут в цену предложения. Их работодатель платит им как минимум зарплату.
Рад это слышать. Мы применяем мозговой штурм, когда задача понятна, а решения не видно. Ваш случай во многом отличается.
Суть предложений обычна видна в документе формата Executive Summary. Это для начала.
Увы, я часто слышу красивые, быстрые, но неправильные ответы от кого угодно. Квалификацию мы оцениваем по количеству и качеству правильных ответов, которые подтверждаются на практике - то есть в процессе исполнения.
Это не вопрос веры. Лажу можно быстро отфильтровать. Но может быть несколько правильных ответов, отличающихся некоторыми деталями. И тут нужно понимать, что из этого важно - или важнее.
Если они это поймут. Зависит от подготовки выступающего и используемых им терминов.
С нашим опытом это не совпадает. Мы не знаем, что будет завтра и через три года.
Часто они просто не имеют права это делать. Чем больше у человека опыта, тем более он осторожен.
О собственных продуктах можно говорить всё, что душа пожелает. Беседы о недостатках продуктов другого вендора - на грани или за гранью промышленного шпионажа и/или других нарушений. Именно поэтому в рекламе для сравнения используются вымышленные названия или просто "другой" или "обычный".
В итоге - сколько исполнителей получат работу? Как на практике можно сравнить тех, кто что-то делает, с теми, кто эту работу не получил?
Если Вы выбираете ресторан, Вы не можете пойти в три одновременно, какими достойными бы он не были.
Сравним с:
Если Вам нужно экспертное мнение - это понятно.
Надеюсь, что нет.
Разве мы не начали с того, что - при отсутствии собственной экспертизы - для принятия хорошего решения нужны внешние ресурсы? Это не очевидно?
Из этого факта и вытекает необходимость пригласить, например, Вас.
Михаил, вы генеральный директор, явно с высшим техническим образование, объясните мне, коллеге по отрасли, как работает этот маразм:
В первом разделе вы пишите верные вещи про делегирование, про представительскую функцию, про сратегические решения, про систему их постановки и продвижения, про себя отлично написали:
И тут же во втором разделе про коммуникации несёте несусветную чушь про каким-то боком присабаченную палочную систему, микроменеджмент следующими двумя абзацами, да ещё сами же себе противоречите, когда дадьше делаете выводы с тем, что "мол директор улетает в сверх-контроль", когда сами же рассписываете абсолютно ту же монополию на инйформацию.
И как после такого ещё можно спокойно писать, если на важнейшую вещь смотрят как на функцию первого лица, а не систему?!
Да у вас половина проблем из-за вашего же больного места в коммуникациях. Вы в курсе, что ни один современный НИИ не делает разработок с нуля? Доценты, профессора, академики пишут десятки научных работ и только после отработки на прототипах оно находит примение в технике.
Или вы в курсе, что ни один ни инженер, ни программист, ни дизайнер не делает работу по вашей палочной схеме?! Они все работают в практически непрерывном процессе, постоянно нарабатывая опыт разработки и дорабатывая либо ранее существующие решения, либо внедряя новые в сотрудничестве с НИИ. И часто задача менеджера конструкторского подразделения сводится к представительской функции в институтах, университетах и академиях, как для привлечения новых инженеров, так и повышения квалификации существующих. Они заключают особые договора о сотрудничестве - я сам был свидетелем этого процесса несколько раз и знаю о чем говорю.
И после этого вы мне хотите ещё сказать, что ваша палочная система с дурью микроменеджмента работает?!
Система коммуникаций на то и система, что сводится не только к шаблонам и методичкам, и часто обобщена вовсе не по упущению предшественников. Это набор общих правил, в случае договорных отношений часто юридических, в случае внутренних часто порядки собраний (речь о расписание, членстве) в отдельных случаях с росчирками возможных контактных данных для сотрудников, и только в случае подразделений они принимают процедуры с которыми работают (например, перечень обязательных испытаний) - всё остальное работа непосредственно менеджеров так сказать "с земли".
Я как-то работал с одной опытной директриссой (она в благодарность подделилась дельными советами), и скажу что там стратегические цели вообще на бумажке для заметок были расписаны с её подписью. Примерно в таком же виде, начинал один из японских производителей аудиотехники, рассписав на бумажке набор ключевых требований, которые инженера должны получить, всё остальное - на волю их фантазии. В 1990-е в России их кассетные деки были самыми популярными в народе.
Куда интересней вопрос: Зачем он в таком виде тогда нужен? Если акционеры не просто держатели акций, а заседают в совете директоров, то на кой там эту прослойку держать.
То есть в малом и среднем бизнесе менеджеры среднего звена отчитываются и приглашаются генеральным директором / советом директоров, а в крупном с какой-то стати должны отчитываться только перед поставленным директором, который ещё не факт, что донесет пожелания в целом виде.
Это ли не та самая аномалия российских компаний, которую Михаил Трофименко искал?
Потому что в менеджменте так не работают. Даже если закупаете карандаши в редакторскую и тем более дизайнеру, то приобретаете не абы какие, лишь бы дешевле, а профессиональные, которые выберет именно самый опытный дизайнер.
Так же и любой техник выберет не абы что, а наиболее подходящее под его работу. Максим Трофименко в статье об организации тендеров очень верно подметил, что как раз эффективные менеджеры, ничего не видящие кроме своих показателей, именно техников (внутреннего заказчика) к тендерам не подпускают, зато собирают цирк некомпетенций для кого весь этот тендер толком не имеет никакой ценности. Теперь мы наглядно видим почему!
Насколько я знаю в истории было три громких философа, которые ставили перед собой тот же вопрос: Карл Маркс, Фридрих Энгейльс и Владимир Ленин.
На практике её смогли реализовать деятели неоклассического синтеза и на ум приходит только одно предприятие, где оно реализовано в лоб на деле - Huawei. Они решили вопрос тем, что сделали каждого работника акционером этого предприятия, с разницей от красных директоров в том, что права мироретарных акционер у них прописаны шире, а не только ветают в эфемерном пространстве.
Суть остального в том, что именно сильная конкуренция подталкивала управляющих предприятий к повышению производительности труда, привлечению сотрудников, а это в свою очередь требовало улучшения условий труда, внедрения инноваций, стимулов к образованию и повышению квалификации для самих рабочих и создавало почву для появление узкоспециализированных рабочих, которые брали не только знанием, а мастерством, сосредотачиваясь на конкретной отрасли деятельности.
Евгений, не сыпьте мне соль на раны. Мне итак тяжело пойти наперекор и в "Мои проекты" выложить тот опыт, который менеджеры уж точно не ожидают увидеть. Хотя после некоторых скандальных статей, которые уж точно не ожидашь увидеть именно здесь, уже диллема не кажется столь трагичной.
Вам бы с таким талантом книги писать. Серьёзно, это огромное недоразумение, если такая захватывающая история не закреплена в переплёте.
(Я и подумать не мог, что схему привлечения троих (победитель конкурса и два в резерве, как у вас), которую я считал более совершенной, чем "самый дешевый получает всё и без переигровок", можно именно так применять на реальной практике. Как бы даже логичней заключать контракты на поставки, например аэропорту, выгодней с тремя поставщиками нежели только одним победителем в цена/качество, даже если это не самый качественный. Удевительное рядом, как говорится)
Я дополню пунктом 3, что ваша система ещё работает в обе стороны. Тендеры - это частный пример, однако так же она может работать для системы продаж, начиная от дистрибьюции на широкой территории до работы с контрагентами, как логистические и складские компании, так же и при работе офисов в представительских целях, для таких служб как обеспечение информацией сервиса и сбора от них же полезной обратной связи (например, технической по отказам поставляемой продукции и всей статистики по обращениям в сервис), рекламных служб и в целом маркетинговой информации, и все сопутствующие службы на любой территории.
Если это не чудо, которые мы все давно искали, то я уже не знаю, что мы вообще ищем.