5 страшных мифов делегирования

За шестилетнюю практику работы в финансовом секторе, мне не раз приходилось слышать на тренингах от руководителей: «Как мне все успевать?», «Я не могу ни на кого положиться», «Мне приходится доделывать работу за своих сотрудников».

Действительно, руководители часто принимают решение выполнить работу самостоятельно. В последствии, руководитель оказывается перегруженным работой, повышается уровень нагрузки и стресса. Сотрудники, в свою очередь, не получают новых навыков, уровень ответственности остается в рамках обязанностей, а чувство значимости сотрудника снижается. Поэтому инструмент делегирования важен для руководителя не только в целях повышения эффективности, но и для формирования здоровой среды, способствующей росту самих сотрудников.

Для решения этой проблемы, я изучил ситуацию глубже, так как о функции делегирования полномочий известно любому руководителю, а применяют ее в полной мере единицы. Выходит, что знаний недостаточно. Существует иная причина. Я опросил знакомых руководителей разного уровня, в основном из банковской сферы, и выделил самые основные и распространенные страхи, которые не дают развивать команду и делегировать задачи. Выявив конкретную причину, вы сможете избежать ее с помощью практических советов.

1. «Они не справятся!»

Под этим мифом может скрываться серьезная проблема — недоверие к своим сотрудникам. Естественно, в этом ничего хорошего нет, ведь недоверие — один из пяти пороков для команды.

Это одно из самых распространенных заблуждений. Многие руководители боятся доверить свои проекты другим, опасаясь того, что сотрудники не готовы выполнить их поручения. Конечно, любому работодателю хочется, чтобы работа была выполнена идеально. Но времени для обучения сотрудников нет, поэтому самый легкий способ – это выполнить работу самому. Не стоит забывать о том, что многие сотрудники могут обладать большим потенциалом, который, к сожалению, не могут показать в полной мере.

Решение для руководителя

Установка идет из-за неуверенности в своих коллегах, сомнений в том, что они могут больше, нежели выполнять только «черную работу». Большинство людей обладает куда большим потенциалом по сравнению с тем, что они обычно показывают в течение рабочего дня.

Многие сотрудники обладают отличной способностью быстро и качественно запоминать информацию. Поэтому, просто необходимо дать им знания в той или иной сфере. А затем делегировать на сотрудников ряд задач, освободив свое время под что-то более важное и нужное.

2. «Они не захотят!»

Это может быть следствием стиля руководства, который убивает в работниках инициативу взяться за выполнение дела. Возможно, руководителя просто боятся. Также, это может быть следствием неуверенности сотрудников в себе. Все это не позволяет, даже при большом желании, руководителю делегировать свои задачи для более рационального распределения времени и сил.

Решение для руководителя

Почему сотрудники отказываются выполнять ту или иную задачу?

  • Их не устраивает ваш стиль руководства, он убивает в них инициативу.
  • Вас боятся, боятся вам не понравиться и потерять авторитет в ваших глазах.
  • Ваши сотрудники не уверены в себе.

Все эти проблемы можно избежать, если изменить свое отношение к сотрудникам. Не стоит превозносить себя над сотрудниками. Побеждают те компании, в которых руководитель наровне с коллегами.

Замечательная методика изложена в книге «Одноминутный менеджер» Кена Бланшара. Она подробно раскрывает проблематику, дает эффективные инструменты.

3. «Поручить некому!»

Иногда камнем преткновения для работодателя является число его сотрудников — если их мало, значит делегировать не получается. Но, не существует никакой прямой зависимости между числом сотрудников и делегированием. Распределять дела и задачи можно и среди двоих. И руководители забывают про эту возможность, ссылаясь на то, что в коллективе недостаточно для этого сотрудников.

Решение для руководителя

Делегировать можно при любом количестве подчиненных. Но есть еще один очень полезный совет: нужно составить список людей, которые максимально приближены к вашим полномочиям, и смогут помочь вам справиться с какими-то определенными сложными задачами.

4. «Нет времени объяснять!»

Часто работодатели аргументируют именно этой фразой. «Так долго нужно это объяснять, лучше самому выполнить, я сам сделаю это быстрее, если объяснять все подробно, то на это уйдет куда больше времени, нежели я сам возьму и выполню!». Но правда ли это? Или может стоит один раз объяснить и потратить на это время? А потом всю рутину, которая каждый день занимает много времени, делегировать на своих сотрудников?

Решение для руководителя

Да, времени нет всегда, а как на счет того, чтобы взять и освободить его для более важных вещей с помощью делегирования?

Что стоит за этим страхом? Страх упустить драгоценное временя. Но давайте рассуждать логически. Если вы один раз объясните группе людей задачи, и они начнут их выполнять, то это, как минимум, избавит вас от «ненужной рутины». Руководители изо дня в день выполняют одно и тоже. Рутина у них занимает 80% рабочего времени. А его можно освободить под новые проекты с помощью делегирования.

5. «Лучше завтра!»

Распространенная отговорка, которая является всего лишь уходом от ответственности не только перед делегированием, но и перед самим собой. Откладывать на потом или прокарстинировать — плохая привычка руководителя, от которой нужно избавляться.

Решение для руководителя

Сила воли и тайм-менеджмент. Тут могут помочь очные тренинги, дистанционные курсы или методика личной эффективности «GTD» (Getting Things Done) известного эксперта в вопросах управления временем, написавшего несколько книг на эту проблему, Дэвида Аллена

Шаги по преодолению страха делегирования помогут руководителю раскрыть потенциал сотрудников, получить больше времени и больше решенных задач. Своего рода это оптимизация операционной деятельности внутри команды.  Это тактический шаг руководителя, который поможет выиграть на длинной дистанции. В результате команда сможет выйти на новый уровень продуктивности, станет сильнее и сможет достигать больших результатов.

Фото: pixabay.com 

Комментарии
Аналитик, Москва

Принцип делегирования показывает, способен ли этот человек быть руководителем. Умеешь делегировать - ты руководитель. Если нет, то лучше поискать другую работу.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Данная статья - это букварь для руководителей, которые ещё и не руководители, а только мечтают стать руководителями. Наверное сюда заходят и такие, но для большинства настоящих руководителей букварь уже не интересен, они предпочитают читать научные труды.

Генеральный директор, Москва
Анатолий Курочкин пишет:

Принцип делегирования показывает, способен ли этот человек быть руководителем. Умеешь делегировать - ты руководитель. Если нет, то лучше поискать другую работу.

Увы, это глубокое заблуждение, которое к сожалению приняло широкое распространение среди современных руководителей.

Умение делегировать - это лишь ОДНО из качеств, которые требуются хорошему руководителю.

Директор по развитию, Москва
Александр Савельев пишет:

Данная статья - это букварь для руководителей, которые ещё и не руководители, а только мечтают стать руководителями. Наверное сюда заходят и такие, но для большинства настоящих руководителей букварь уже не интересен, они предпочитают читать научные труды.

Это даже не букварь. Статья не руководителям, а подчиненным. Но напрочь дискредитирующая Руководителя.

Директор по развитию, Москва

Автор написал, что имеет 6-ти летний опыт руководящей работы. Но с таким перечнем якорей, он еще долго продержался.

Руководитель не имеет права иметь пункты 1,2 , 5. Если у него п.4, то пустьувольняется. Если п.3, то разогнать всех и набрать новую команду.

Аналитик, Москва
Олег Шурин пишет:
Анатолий Курочкин пишет:

Принцип делегирования показывает, способен ли этот человек быть руководителем. Умеешь делегировать - ты руководитель. Если нет, то лучше поискать другую работу.

Увы, это глубокое заблуждение, которое к сожалению приняло широкое распространение среди современных руководителей.

Умение делегировать - это лишь ОДНО из качеств, которые требуются хорошему руководителю.

Согласен абсолютно!

Генеральный директор, Нижний Новгород
Олег Шурин пишет:
Умение делегировать - это лишь ОДНО из качеств, которые требуются хорошему руководителю.

Согласен. Но если бы автор описал про другие функции управления, это была бы не статья, а книга.  

Удивился. Комментариям. 

Проблема есть и не решена. Потому любые советы полезны. 

Я бы добавил - руководитель может бояться, что подчиненный хорошо справится. И потому, не дай бог, его заметят, и подчиненный вырастет выше начальника. 

Используем полезный алгоритм автора - Решение?

 

Менеджер по персоналу, Санкт-Петербург
Владимир Токарев пишет:
Олег Шурин пишет:
Умение делегировать - это лишь ОДНО из качеств, которые требуются хорошему руководителю.

Согласен. Но если бы автор описал про другие функции управления, это была бы не статья, а книга.  

Удивился. Комментариям. 

Проблема есть и не решена. Потому любые советы полезны. 

Я бы добавил - руководитель может бояться, что подчиненный хорошо справится. И потому, не дай бог, его заметят, и подчиненный вырастет выше начальника. 

Используем полезный алгоритм автора - Решение?

 

1. Почаще проводить с перспективными работниками совместные обсуждения вариантов решения рабочих задач, целенаправленно обучать их, обмениваться опытом (по качеству резерва видно, насколько хорошо руководитель развивает  подчиненных, это также важная управленческая  компетенция). Как показывает практика, у такого руководителя появляется и профессиональный авторитет и компетентная команда

2. Учиться самому, развиваться, и тогда все, включая руководителя, смогут сделать шаг наверх. 

Технический директор, Новосибирск
Владимир Токарев пишет:
 Используем полезный алгоритм автора - Решение?
Людмила Орлова пишет:
1. Почаще проводить с перспективными работниками совместные обсуждения вариантов решения рабочих задач,

Параною так не вылечить. Тут требуется скорее всего медикаментозное лечение.

Генеральный директор, Москва

Делегирование — процесс передачи полномочий или части полномочий сотрудникам (подчиненным).

Поручение — сообщение субъекту о возлагаемой на него обязанности, необходимости сделать что-либо.

Можно делегировать подчиненному право подписать документы или присутствовать на переговорах...

Нельзя человеку делегировать работу.

Работу ПОРУЧАЮТ, те волагают ответственность за ее выподнение.

Какой-то недоумок придумал "делегировать" работу, и вы , как и многие остальные, начинаете рассуждать, не вдаваясь в смысл слов...

Поручили и не выполнил? — не компетентен... уволить и взять нормального работника... так вы поступаете, когда нанимаете работников в доме ремонт делать?  На работе все тоже самое... Все просто...

При всем уважении, статья ни о чем...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.