5 главных страхов делегирования и методы борьбы с ними

Большинство предпринимателей нигде не учатся управлению. Я и сам был таким же. 

Из команды в несколько человек их бизнес вырастает в крупные компании, но опыт управления они получают только на основании собственных проб и ошибок. Страхи рождаются из непонимания того, как устроен менеджмент.

Как побороть страх делегирования своих функций сотрудникам, если ты предприниматель? Поделюсь своим опытом.

Страх № 1. Сотрудник развалит бизнес

Пример 1. Когда я еще не понимал в найме и не знал, как делегировать заместителю свои полномочия, я взял в команду операционного директора, с которым мы ушли в большой минус. К счастью, я держал руку на пульсе и вовремя заметил ситуацию, когда определенные решения управленца привели к тому, что бизнес оказался на грани.

Пример 2. Этот случай был относительно недавно. Я нанял нового директора, не имевшего опыта в продажах. За счет того, что я еженедельно проверял статистику, то вовремя заметил, что две недели подряд доходы от продаж падали. Я понял, что директор не может решить эту проблему, так как не до конца понимает происходящее и его причины. Тогда я принял ряд решений, и помог ему с этим разобраться. 

Не нужно от людей ожидать невозможного. Даже самый опытный руководитель не может быть опытным во всем. Пройдет год, и он станет понимать все аспекты работы компании, сможет решать любые вопросы. Но на старте такие риски очень велики.

Чтобы разобраться с этим страхом, нужно решить два основных вопроса: найм и делегирование полномочий.

Если у собственника раньше не было опыта успешного найма сотрудников такого уровня, то вероятность, что он найдет правильного человека, крайне низкая. Чаще всего он просто пытается найти себе замену: человека, который сможет выполнять функции и собственника, и директора. Таких людей очень мало, и практически все они имеют свой бизнес.

Предпринимателю нужно пройти обучение найму или встретиться с несколькими людьми, которые успешно наняли заместителя, и тот работает в предприятии не меньше года.

Далее следует понять, какие функции следует делегировать, а какие оставить себе. Все страхи могут осуществиться, когда собственник пытается делегировать все на директора.

Первая роль, которую должен оставить себе собственник — это стратегическое планирование. Собственник ставит цели компании на несколько лет вперед. Затем эти цели формулирует в стратегии: конкретные задачи со своими сроками.

Вторая роль собственника — стратегический маркетинг. Он определяет, какие источники рекламы будут использоваться, из каких направлений сколько денег будет заработано. По направлениям делает декомпозиции: каналы продаж, бюджеты, результаты.

Задача исполнительного директора — реализовать готовый стратегический план и стратегию по маркетингу. Разложить на задачи более низкого уровня, распределить по команде, поставить сроки, проконтролировать выполнение, решать возникающие проблемы.

Если таким образом происходит найм и делегирование, то страх развалить бизнес не реализуется.

Страх № 2. Сотрудник уведет клиентов

Однажды мой бывший сотрудник увел клиентов из компании. Это случилось после того, как я продал бизнес, где он был моим заместителем. Новый собственник уволил его, и сотрудник, уходя, забрал несколько клиентов в попытке создать аналогичную компанию самостоятельно.

Моя первая ошибка была в найме.

Этот человек изначально пришел в компанию, забрав некоторые материалы из предыдущей компании, и частично применив их у нас. На самом деле, мы ничего не украли у конкурентов — мы работали в разных рынках. Но сам факт того, что человек забрал ресурсы из предыдущей компании в новую, должен ставить раз и навсегда крест на этом сотруднике.

Моя вторая ошибка была в том, что я взял рекомендации только с одного места работы. Звонить нужно обязательно по трем местам работы. 

Третья ошибка — я брал рекомендации у исполнительного директора компании, который по дружбе мог дать хороший отзыв. Надо было пообщаться с собственником, и тогда я выяснил бы все гораздо лучше. Сейчас людей, которые не могут предоставить рекомендации руководителей по трем последним местам работы, я на работу не беру принципиально. И людей, у которых есть даже минимальная проблема с этикой, не подпускаю в компании даже к линейным обязанностям.

Как подстраховаться в этом случае?

Еще одна важная функция собственника — обеспечение безопасности. Служба безопасности (юридическое подразделение) должна подчиняться напрямую собственнику.

Люди, которые занимаются клиентами или имеют доступ к важным ресурсам, тщательно проверяются этой службой. Сотрудник, за которым никогда не было «мутных» дел, который успешно прошел полиграф и имеет хорошие отзывы с прошлых мест работы, сам по себе не начнет уводить клиентов. Он станет это делать только по одной причине: когда обидится за что-то на компанию, на собственника или директора.

Поэтому, помимо тщательной проверки, необходимо поддерживать мотивацию сотрудников. Регулярно проводить инспекции, наведываться в их подразделения, общаться.

Внимательный собственник всегда заметит, в каком состоянии находится сотрудник. Если это не откровенный мошенник (на которого его уже проверили), то состояние демотивации или семейную ситуацию, требующую денег и способную побудить человека к подобным вещам, всегда можно заметить вовремя.

Страх № 3. Сотрудник сбежит к конкуренту

Ко мне однажды пришел топ-менеджер и говорит: «Конкуренты мне предложили в два раза больше денег. Если бы предложили всего на 10-20%, я бы сразу отказался, но в два раза больше — это уже много. Если ты мне повысишь з/п, то я останусь, у меня никакого диссонанса не будет». 

Если у руководителя хорошие отношения с сотрудником и у того адекватная зарплата, то даже когда его попробуют переманить конкуренты, тот первым делом придет к руководителю и об этом расскажет. В таких случаях даже повышение зарплаты сотруднику не в два, а в полтора раза сыграет на то, что он не уйдет. Если он разделяет цели компании, искренне уважает руководителя, видит в нем лидера, у которого он учится, с которым он развивается, он останется с ним. Необходимо быть таким руководителем.

Когда сотрудник уходит к конкуренту, это самый главный просчет руководителя. Это самое страшное, что может случиться. Не просто потому, что уйдет хороший сотрудник, а потому что он усилит твоего конкурента и ослабит тебя. В этом целиком вина руководителя, который должным образом не занимался сотрудниками, не поддерживал их мотивацию, относился несправедливо, платил не рыночную зарплату и т. д. 

Страх № 4. Сотрудник «подсидит» вас

Самый порочный страх в бизнесе, из-за которого компании застревают на месте. Наемные директора сами боятся нанимать в команду людей сильнее себя, чем тормозят рост бизнеса. 

Как ни парадоксально звучит, только те компании действительно становятся действительно крупными, руководители которых ставят интересы бизнеса выше собственных и нанимают людей, которые могут их «подсидеть».

Как бороться со страхом?

Постоянно развиваться. Необходимо самому расти, учиться и помогать сотрудникам расти вместе с вами и развивать компанию. Быть лидером, примером, учителем, тренером. Такого руководителя «подсидеть» очень сложно.

Что касается политических интриг, которые может вытворять заместитель или кто-то из команды, то их следует вовремя пресекать. У нас в компании корпоративная культура устроена следующим образом: когда возникает хотя бы намек на интриги со стороны любого сотрудника, человек увольняется в тот же день. Иначе это убивает компанию: люди занимаются не работой, а политикой.

Страх № 5. Сотрудник подставит вас

В определенный момент я потерял мотивацию сотрудника. Сейчас понимаю, что тогда по всем возможным критериям у него не было никаких причин со мной работать: из-за конфликта с моим партнером человек не видел своего будущего в компании, не был заинтересован в ее развитии. И тем не менее, я ему доверял. В итоге он подставил меня перед партнером, дело даже дошло до прокуратуры.

Борьба с этим страхом  — вопрос найма и безопасности, а также работы с людьми.

Самое главное после найма — заниматься сотрудником, чувствовать его потребности, слушать и слышать его, относиться справедливо, быть последовательным, быть лидером и примером. 

Бизнес увести могут даже линейные сотрудники — если это маленькая молодая компания.

Поэтому главное правило — не сваливать весь функционал в одни руки. Чтобы люди, которые занимаются маркетингом, не занимались производством. Чтобы продажники не занимались маркетингом. Чтобы на одном человеке не были сконцентрированы абсолютно все знания о бизнесе. Тем более, если это бизнес с низким входом.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Я уже отмечал на тему страхов делегирования (сори за повторение) - что на самом деле страх только один, а вот причин страхов много (+1 автору за описание своего списка этих причин). 

Соответственно автор описывает как бороться с причинами этих страхов (устранать эти причины). А с самим страхом нужно бороться согласно современным моделям управления эмоциями. Предполагаю, что такая борьба со страхом позволит не думать о его причинах, пусть их список будет в 2 раза больше. 

Нач. отдела, зам. руководителя, Стерлитамак
Владимир Токарев пишет:

Я уже отмечал на тему страхов делегирования (сори за повторение) - что на самом деле страх только один, а вот причин страхов много (+1 автору за описание своего списка этих причин). 

Соответственно автор описывает как бороться с причинами этих страхов (устранать эти причины). А с самим страхом нужно бороться согласно современным моделям управления эмоциями. Предполагаю, что такая борьба со страхом позволит не думать о его причинах, пусть их список будет в 2 раза больше. 

Здравствуйте. Бросьте ссылкой, пожалуйста, где отмечали. Очень интересно почитать.

 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Василий Курицин пишет:
Здравствуйте. Бросьте ссылкой, пожалуйста, где отмечали. Очень интересно почитать.

Мне проще  рассказать суть ( как стать бесстрашным) прямо здесь. А подробности могу в личку.

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:

А с самим страхом нужно бороться согласно современным моделям управления эмоциями. Предполагаю, что такая борьба со страхом позволит не думать о его причинах, пусть их список будет в 2 раза больше. 

Благодарю за ваше уточнение. Здесь я писал о менеджменте, о том, как перестать бояться делегировать свои полномочия. Борьба со страхом как таковым — уже другая история, она относится больше к психологии, чем к менеджменту.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Сергей Дегтярёв пишет:
Здесь я писал о менеджменте, о том, как перестать бояться делегировать свои полномочия. Борьба со страхом как таковым — уже другая история, она относится больше к психологии, чем к менеджменту.

Согласен. Правда, это тоже менеджмент - так как эмоции пронизывают менеджмент  (как деятельность), менеджмент эмоций - это управление в отношении того же страха. 

IT-менеджер, Москва

Современные модели управления эмоциями везде уже начали пихать, аж противно. При этом никто не отменят магнетизм неповторимой харизмы лидера и опыт великих интуитивных решений. Статья очень понравилась! Спасибо автору за личный опыт менеджера! 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Ирина Сазонова пишет:
Современные модели управления эмоциями везде уже начали пихать, аж противно.

Уважаемая Ирина! Вот мы с Вами занимаемся коммуникацией (это одна из важнейших функций управления, пронизывающая все другие функции). И когда Вы пишите "противно" - это тоже эмоции, более того, это отрицательная эмоция, которая ухудшает самочувствие (потому например, управление отвращением и презрением  - важные вещи для любого руководителя и ими нужно заниматься).

Если же Вы имеете в виду тему эмоционального интеллекта, то, скорее всего, у  нас в отношении к концепции ЭИ близкая оценка (считаю, что тема надуманная и действительно модная, но заводящая в тупик, но вполне честный отъем денег у посещающих семинары на тему ЭИ - есть спрос, на него есть отклик, а выживают бизнесы - согласно закона естественного отбора). 

Все дело в названии статьи - она называется - 5 главных страхов делегирования и методы борьбы с ними, 

 а не 5 главных проблем делегирования и решения этих проблем. 

Я пишу именно про страхи в комментах здесь. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: представления о различиях поколений преувеличены

Выяснилось, что для успешной работы с «зумерами», скорее, нужна не отдельная система мотивации, а корректировка ее некоторых элементов.

Компания Ventra приобретает бизнес Kelly в России

В настоящее время команда российского подразделения Kelly продолжает работать в штатном режиме.

Опубликован рейтинг самых стрессовых профессий

Профессия учителя возглавила список самых стрессовых, по мнению россиян.

По каким причинам россияне используют не все дни отпуска

Только половина россиян использует все дни отпуска в течение года.