Когда руководитель по-настоящему делегирует полномочия?

В деловой литературе и в менеджерской практике встречается множество терминов, употребляемых, мягко скажем, не по назначению. Взять хотя бы «Управление персоналом». Вроде, это область знаний, напрямую относящаяся к деятельности руководителей всех уровней и рангов. Однако, на мой взгляд, этот термин давно и полностью «захвачен» HR-сообществом. Наберите «Управление персоналом» в поисковике, и вам вывалится сотня ресурсов, сайтов, статей о работе сотрудников кадровых служб и практически ничего для реального руководителя.

Видимо в отместку, менеджерское сообщество узурпировало термин «Мотивация», в большинстве случаев подразумевая под ним систему стимулирования в подразделении. И пусть работники HR-служб на всех углах кричат, что «Мотивация» – это гораздо более глубокое понятие и неправильно применяется, поздно! Термин захвачен, к нему все привыкли. Менеджеры злорадно потирают руки.

Рискуя навлечь на себя гнев продвинутых руководителей и консультантов, предлагаю разобраться с понятием «Делегирование полномочий». Считаю, что применять его в менеджерской практике не всегда верно. Сам много где и чему учился в области управления, с «Делегированием полномочий» встречался на многих курсах, семинарах и мастер-классах по менеджменту. Авторы и ведущие преподносят это как один из главных навыков, который очень важно освоить начинающим руководителям. Не согласен. В основном с самим термином… Впрочем, давайте разбираться…

Подмена понятий

Часто, говоря о делегировании полномочий, авторы статей или семинаров просто подменяют понятия. Вот один из многочисленных заголовков, который выдает Яндекс по искомому запросу: «Эффективное делегирование полномочий: как распределить работу между сотрудниками». Или вот еще одно определение: «Делегирование полномочий представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи…».

Уважаемые авторы, не путайте своих слушателей! «Постановка задач» – никакое не делегирование, а одна из важнейших работ руководителя при выполнении им функции «Планирование». Никто тут ничего не делегирует, а планирует показатели, мероприятия и ставит подчиненным задачи.

Если же речь идет о распределении работ или постоянно выполняемых функций, то это также никакое не делегирование, а управленческая функция, выполняемая руководителем при настройке работы своего подразделения, описанная еще Вячеславом Кондратьевым в своем бестселлере «7 нот менеджмента». При ее выполнении руководитель создает так называемую организационно-функциональную матрицу, наделяя подчиненных ответственностью за выполнение ими конкретных функций подразделения.

Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно.

Много путаницы

Второе, что бросается в глаза, при прочтении многочисленных статей и обзоров, это вопрос – что делегируем? Варианта три:

  • Управленческие функции.
  • Неуправленческие функции.
  • Разовые работы.

В основном, определения интернет-ресурсов под «Делегированием полномочий» подразумевают передачу именно управленческих функций нижестоящим руководителям или же рядовым сотрудникам. Вот типичное определение: «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя».

Хотя Википедия все же сомневается и предлагает это уточнить: «Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя [уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации».

Но в реальной жизни все иначе. Слушая выступления авторов по теме «Делегирование», у меня сложилось четкое впечатление, что речь идет именно о неуправленческих функциях или разовых работах. Почти всегда о делегировании говорилось очень неконкретно, и приводился пример, типа того, что я взял из книги Брайана Трейси «Делегирование и управление»: «Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой».

Или другой типичный пример: «Вам поручили сделать отчет. Вы можете сделать его сами, а можете поручить справиться с этим кому-то из своих подчиненных».

Окей. Предположим, что речь идет о неуправленческих функциях и разовых работах. Есть ли там реальное делегирование? Разберемся со всем по порядку.

Разовые работы

Вроде бы все логично, главный посыл: «Нечего руководителю делать то, с чем могут справиться его подчиненные». Но меня задевает одно, почему авторы этой темы так недооценивают своих слушателей? Представим ситуацию. Вы руководите бригадой рабочих и ваш шеф, видимо не зная, кому это еще поручить, отдает вам указание срочно выкопать траншею.

Мне интересно: он думает, что вы тут же возьмете лопату и начнете копать? Под насмешливые взгляды ваших работников? Или он проверяет – додумаетесь ли вы это указание делегировать? Думаю, что ваш шеф о вас более высокого мнения. И, конечно же, он дает указание выкопать траншею не лично вам, а подразделению, которым вы управляете.

Да, наверное, встречаются разовые работы, которые вы гораздо быстрее сделаете самостоятельно, не тратя время на организацию, обучение и разъяснения подчиненным, но их не так много в управленческой практике, и вовсе не они – главный поглотитель вашего времени, и говорить, что это важнейший управленческий навык – как минимум некорректно. Гораздо чаще вы занимаетесь повторяющимися работами (функциями), управленческими и неуправленческими. Разбираемся дальше.

Неуправленческие функции руководителя

Казалось бы, настоящий руководитель должен заниматься только своими прямыми обязанностями – управлением, а все неуправленческие функции делегировать подчиненным, но в реальной практике это не так. Хотя сторонники «Делегирования» настойчиво призывают вас передать неуправленческий функционал сотрудникам. Давайте разберемся, стоит ли это делать, и вообще, есть ли такая возможность?

неуправленческие функции

В большинстве случаев неуправленческие функции, выполняемые руководителем, встречаются достаточно часто при небольшом масштабе бизнеса, в основном, в поддерживающих подразделениях (на схеме типовой структуры бизнеса располагаются на внешнем кольце).

Примеры выполняемых руководителем неуправленческих функций:

  • Начальник отдела продаж – ведет переговоры с крупными клиентами.
  • Глава департамента закупок – заключает контракт с поставщиком.
  • Главный бухгалтер – верстает баланс.
  • Руководитель службы безопасности – проводит служебное расследование.
  • Финансовый директор – распределяет деньги и договаривается с банками о кредитах.
  • Начальник отдела маркетинга – проводит маркетинговые исследования и анализирует рынок.
  • Главный конструктор – придумывает сложный узел агрегата.
  • Главный экономист – разрабатывает экономическую модель.
  • Руководитель службы управления персонала – проводит собеседования с претендентами на ключевые вакансии.
  • Начальник юридического отдела – присутствует на судебном заседании.
  • Главный технолог – разрабатывает корневой технологический процесс.

Почему все эти недальновидные и непродвинутые руководители не делегируют эти работы своим подчиненным? Наверное, просто пока не присутствовали на семинаре по делегированию. Ну, а если кроме шуток, то в самостоятельном выполнении всех этих работ есть резон. Давайте посмотрим, когда руководителю целесообразно выполнять неуправленческую работу:

  • Когда нет других ресурсов (сотрудников).
  • Когда толковые сотрудники слишком дороги.
  • Когда вы сделаете эту работу более эффективно.

Как только компания вырастает, и у главного бухгалтера появляется заместитель, способный самостоятельно и без ошибок верстать баланс, главбух передает ему эту функцию и сосредотачивается в основном на управлении. Что-то подобное происходит при укрупнении компании и в других подразделениях.

Можно ли назвать данную процедуру делегированием? Я думаю, что нет. Более подходящий термин – «антиделегирование» (или «обратное делегирование»), потому что изначально все неуправленческие функции являются функциями специалистов, а не руководителей. Но из-за нехватки ресурсов и опыта специалисты «временно делегировали» часть своих функций шефу.

Работу по передаче неуправленческих функций от руководителей к специалистам всегда нужно проводить осмотрительно, когда появляется квалифицированный персонал. Как правило, часть неуправленческой работы все равно остается у менеджеров, даже самого высокого ранга.

Вспоминаю рассказ моего отца, долгое время проработавшим заместителем главного энергетика крупнейшего в Европе металлургического завода. Каждую зиму он перезаключал контракт с городскими тепловыми сетями на следующий год, и процедура по «выбиванию» тепловых лимитов всегда была не из легких. Зная это, генеральный директор завода, где работало несколько десятков тысяч сотрудников, легендарная и очень уважаемая личность, Павел Петрович Мочалов, всегда находил час своего времени, отрывался от глобальных задач завода, лично приезжал к руководителю тепловых сетей, конечно же, получал теплый прием и подписанный контракт с хорошими условиями.

Думая об этом случае, понимаю, что выполнение неуправленческих функций у руководителей даже самого высокого ранга – нормальная практика, и я уверен, большинство реальных руководителей умело балансируют при выборе: выполнить ли сложную неуправленческую работу самостоятельно или же оставить ее подчиненным. И, конечно же, этот выбор – никакое не делегирование полномочий.

Управленческие функции топ-менеджера

Здесь мы подбираемся к самому главному. При большом масштабе бизнеса управленческая нагрузка всегда распределяется между различными уровнями управления. Это нормально, и я убежден – адекватно воспринимается большинством руководителей. Никогда директор завода не будет заниматься распределением работ в отдельном цехе, а коммерческий директор крупной филиальной структуры не станет планировать или контролировать работу конкретных продавцов где-нибудь в Урюпинске. Если это так, то их не надо учить делегированию, а нужно сразу уволить, а заодно еще и тех людей, кто принимал решение об их назначении на должность.

Сама процедура деления управленческой нагрузки по вертикали управления в большинстве случаев происходит непосредственно в процессе создания нового подразделения или при возникновении новой управленческой должности, то есть достаточно редко. При этом вышестоящий руководитель в идеале должен составить подробную должностную инструкцию для вступающего в новую должность менеджера, где совершенно четко определить перечень управленческих (а, зачастую и неуправленческих) функций, при необходимости детально их описать, погружаясь в глубину и конкретику управленческих действий. Кроме этого, там же в должностной инструкции закрепить права и ответственность нижестоящего менеджера.

И заметьте, если вы спросите людей, которые занимаются процессом создания нового отдела (или введением новой менеджерской должности), чем они сейчас занимаются, думаю, что почти никто не скажет, что он делегирует полномочия. Более вероятный ответ: «Провожу изменения в компании» или «Занимаюсь развитием предприятия».

Управленческие функции линейного руководителя

Если брать уровень линейного руководителя, то здесь передача части управленческих функций подчиненным происходит гораздо чаще. Обычно такие подчиненные приобретают некоторый статус, начальный управленческий уровень. Это, как правило, отражается в названии должности. В производстве таких работников назначают бригадирами, в других подразделениях появляется приставка «ведущий», «старший» (ведущий технолог, старший лаборант…).

Какие управленческие функции обычно передаются старшим специалистам? Передавать можно практически все функции текущего управления, но на оперативном уровне:

  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

Если брать функции управления, связанные с организацией деятельности подразделения, то чаще всего ведущие специалисты привлекаются к обучению новичков на испытательном сроке. Если в подразделении разрабатываются неформальные должностные инструкции, то здесь также привлекаются старшие специалисты, как наиболее опытные, знающие технологию, сотрудники.

Пожалуй, именно на уровне линейных руководителей передачу части функций управления старшим специалистам резонно называть делегированием полномочий. К сожалению, я не встречал семинаров и тренингов по делегированию, где авторы глубоко погружались бы в конкретику именно управленческих функций, рассматривая кейсы делегирования по каждой из них конкретно. Пока много общих рассуждений и призывов «не делать работу подчиненных самому». Но есть и хорошая сторона такого состояния дел: нам всем есть куда двигаться!

Понимаю, что затронул достаточно дискуссионную тему. Буду благодарен услышать ваше мнение по этому вопросу. Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Комментарии
Генеральный директор, Хабаровск

Если автор считает, что «компетенции», «функции», «полномочия», - это одно и то же, то их делегирование, то есть передача, происходит тогда, когда это требуется.

А если использовать научно-методологический подход, то полномочия распределяются уже на этапе утверждения стратегического плана развития предприятия.

Руководитель каждой структуры должен знать свои права и обязанности на этапе заключения трудового контракта, в соответствии с бизнес-процессами.

Knowledge manager, Екатеринбург

Автору спасибо за попытку разобраться со смысловой нагрузкой популярной в управленческой среде терминологией.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Называть постановку задач и распределение работ делегированием, на мой взгляд, в корне неверно. Много путаницы

... Готов принять конструктивную (и даже неконструктивную) критику.

Я не против революций даже в терминологии менеджмента. Но она должна быть оправданна. Для начала критика конструктивная -

1. Есть общепринятый подход (возможно он несколько устарел - сам работаю в направлении коррекции темы делегирования), есть дискуссионные вопросы (ответственность можно делегировать или нельзя, например).

Вот в общепринятом подходе - постановка задач и распределение - это просто подпроцессы делегирования (хотя распределение работ - это просто другое (русское) определения термина - всего процесса делегирования).

2. Автор дает свой перечень функций управления -

  • Планирование (оперативное).
  • Обеспечение сотрудников ресурсами (инструментом, материалами).
  • Текущий контроль процессов.
  • Решение мелких инцидентов.
  • Подведение итогов работы и оценка результатов работы рядовых сотрудников.

(не важно - полный или урезанный). Но известно, что нет двух авторов, у кого число и название этих функций одинаковы - если только авторы не списывали друг у друга.

Причина тому - можно дробить процесс управления мелко и крупно.

Но есть еще один важный момент - функции управления пронизывают друг друга, не удивительно потому в делегировании (а делегирование - это функция организации, результатом этой функции будет оргструктура) увидеть и подпроцессы планирования (они есть и в функции контроля, и в мотивации и т.д.)

И даже западные авторы запутались в этом вопросе - например, в известном учебнике Мескона и др. выделены принятие решений и коммуникация не как функции управления, а как связующие процессы, легко доказать - что все функции есть связующие процессы в той или иной степени.

Стоит ли разбирать статью по косточкам - не знаю, для этого сначала нужно ответить на вопрос - оправданна ли революция автора в терминологии? Но, к сожалению, это можно понять только делая такой разбор.

ЗЫ. Но благодаря публикации, нашел материал автора, который меня заинтересовал больше, чтобы поспорить, - про инциденты, потому сначала дам комменты там.

Генеральный директор, Самара
Олег Кузнецов пишет:
Автору спасибо за попытку разобраться со смысловой нагрузкой популярной в управленческой среде терминологией.


Здравствуйте, Олег. Спасибо за теплые слова. Прочитал ваш комментарий целиком, до того, как вы его подсократили. На мой взгляд вы зря убрали ваши мысли - они интересны и правда могут помочь осмыслить суть термина "делегирование полномочий".

Генеральный директор, Самара
Владимир Токарев пишет:
Вот в общепринятом подходе - постановка задач и распределение - это просто подпроцессы делегирования...
" делегирование - это функция организации, результатом этой функции будет оргструктура"

Здравствуйте, Владимир. Из Ваших тезисов получается, что делегирование это процесс, включающий и постановку задач (в моей терминологии "планирование"), распределение (у меня это "распределение обязанностей") и формирование оргструктуры, как результат делегирования? Т.е. "Делегирование" - это процесс, состоящий из нескольких функций управления (Вы назвали три)?

Руководитель проекта, Украина

Думаю, что автор прав: в управленческой теории и практике часто путают делегирование задач и делегирование полномочий.

Делегирование задач - это обычная практика руководителя, когда он задачи своего подразделения разбрасывает на исполнение между подчинёнными. Пример из статьи - ( выкопать канаву) вполне подходит

А вот делегирование полномочий - это действительно «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя». Пример: бюджетирование. Вот вам такая-то сумма на выполнение задачи вместе с ответственностью за её (задачи) выполнение. Дели как хочешь.

Именно здесь совершается наибольшее количество управленческих ошибок.

Типичные ошибки:

1) передать обязанности и ответственность, но не передавать права и ресурсы. Не понимая, что без прав руководитель не может влиять на ситуацию и нести ответственность за результат

2) на словах передать обязанности, права и ответственность, а на деле - постоянно вмешиваться в принимаемые решения, не понимая, что любое вмешательство снимает с исполнителя ответственность за конечный результат и возлагает её на того, кто вмешивается.

Аналитик, Нижний Новгород

Тема для многих, в том числе и для меня, очень горячая. Автор правильно подметил разницу между делегированием полномочий и распределением задач подчинённым. Правда не совсем чётко определился, на мой сугубо личный взгляд, с определением условий когда целесообразно делегировать полномочия. Немного режет слух понятие "неуправленческая работа". Даже если задача не связана с основным производством, её постановка не перестаёт быть управленческой функцией. Можно разбить на какие-то свойства управленческих функций. Но если есть задача, значит это проявление управленческой функции. Ну, коли уж автор настолько щепетилен в вопросах терминологии.

Делегирование полномочий и распределение полномочий внутри вертикально ориентированной системы управления совершенно разные процессы. При делегировании появляется относительно самостоятельный центр принятия решений. Автор очень точно, на мой взгляд, подметил где такое делегирование особенно возможно. Там, где задачи либо совершенно однотипны, либо значительно удалены от основного центра принятия решений. Наиболее яркий пример делегирования - филиал какой нибудь компании федерального уровня. Может быть делегирование технологического порядка. Например, выделенное подразделение выполняющее смежные работы какого-то крупного предприятия.

Ещё интересней с тенденциями. У нас делегирование мера почти всегда вынужденная, если конечно это не область IT. Производство крайне не охотно идёт на делегирование полномочий, так как это потеря управляемости предприятием. Например, большое распространение получила такая форма делегирования полномочий, как Управляющая компания. Ничего удивительного, что с УК связано множество скандалов. Часто УК используются как технология передачи, захвата собственности. Но особой эффективностью такое делегирование не блещет.

За рубежом наоборот, делегирование является следствием глубокого разделения труда, расширения специализации, когда процессы ради оптимизации выделяются в отдельные направления со своими центрами принятия решений. Отдельные центры принятия решений образуют горизонтальные связи.

У нас производственные структуры стремятся к вертикально ориентированной, административно-командной организации с минимумом делегирования полномочий. Часто мы сетуем на то, что руководитель пытается замыкать на себя решение даже малозначащих задач, не пытаясь понять причины подобных явлений. Уважаемый автор, как раз, лишает возможности уйти от объяснения причин с помощью терминологической путаницы.

Мы привыкли вещи не называть своими именами. ведь если разобраться почему мы не делегируем полномочия, то окажется, что делегирование возможно только в том случае, если это не приведёт к снижению эффективности управления. У нас ещё не привыкли смотреть правде в глаза. Мы не можем контролировать то, чем не управляем лично. Мы не научились эффективному контролю отдельных центров принятия решений. Любое такое горизонтальное деление рискует превратиться в развал управления. Почему мы не может контролировать собственные активы, отдельная тема. Но автору большое спасибо за откровенный разговор.

Аналитик, Нижний Новгород
Владимир Токарев пишет:

Вот в общепринятом подходе - постановка задач и распределение - это просто подпроцессы делегирования (хотя распределение работ - это просто другое (русское) определения термина - всего процесса делегирования).

Так автор, Владимир, и подвергает сомнению общепринятые понятия. Не без основания, кстати.
Генеральный директор, Самара
Федор Нестеров пишет:
Думаю, что автор прав: в управленческой теории и практике часто путают делегирование задач и делегирование полномочий.
Делегирование задач - это обычная практика руководителя, когда он задачи своего подразделения разбрасывает на исполнение между подчинёнными. Пример из статьи - ( выкопать канаву) вполне подходит
А вот делегирование полномочий - это действительно «Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действия руководителя». Пример: бюджетирование. Вот вам такая-то сумма на выполнение задачи вместе с ответственностью за её (задачи) выполнение. Дели как хочешь.

Здравствуйте, Федор. Спасибо за комментарий. Суть моей статьи в неуместном, на мой взгляд, применении термина "Делегирование полномочий". Я думаю полномочия делегировал римский император Понтию Пилату и тот, используя их самостоятельно вершил суд в Иудее... Или Россия делегировала полномочия своему послу в Америке и он вправе выступать от имени нашей страны, делать заявления и т.д. Здесь этот термин "на месте". Т.е. его логичнее применять, в случае территориальной удаленности "исполнителя" от "владельца полномочий" (недаром корень делегирования - "делегат"). Если говорить о бизнесе, тут разумно применять другие термины: Вместо "делегирования задач" - "постановка задач" (на мой взгляд тут никакого делегирования нет). И Ваш пример с бюджетированием не делегирование полномочий, а так же постановка задач, выделение ресурсов и возложение ответственности (т.е выполнение трех управленческих функций).

Руководитель управления, Казань

Некоторое время назад, на одном из TV-каналов, была глупая передача, где участников били током, за слова с определенной буквой.

Жаль, что нельзя к вышестоящему руководителю, подключить такой же аппарат. Что бы каждый раз, его било током, когда он в обход непосредственного руководителя подразделения начинал раздавать указания подчиненным.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Оплата картой: снизить комиссию

Тренд дня: Козак поручил снизить комиссию при расчетах картами в магазинах.

Amazon: магазин без касс

Компания дня: Amazonхочет запустить магазины без касс в аэропортах.

​iPhon заработает без SIM-карты

Гаджет дня: Сервис заработал в Европ и тестируется в России.

США стали лидером по экспорту нефти

Тренд дня: Экспорт американской нефти достиг рекордных значений.