Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Это у вас активирован фрагмент знаний из какого то стандарта управления проектами. В управлении процессами управление может быть не многоэтапным и планирования может не быть.
Управление к примеру может осуществляться просто петлей ООС или ПОС с регулируемой глубиной. То есть рациональная рефлексия не является значимым или отличительным признаком явления.
Вообщем у Вас не хватает фрагмента "уровни систем" потому что управление на разных уровнях разное и протекающие управленческие процессы разные.
Короче, читайте теорию систем и тогда в словах Овсия Вы увидите источник откровений и мудрости. Чудоковатый текст превратится в осмысленный.
А можно спросить - а зачем? Зачем это читать? Чтобы обрести знание ради знания? Вот я про Космос люблю читать, очень много знаю...Это хобби. Применить в профессии я это не смогу (ну, разве что, буду для собеседника более эрудированным человеком)
Зачем изучать все эти "системы" и "научный менеджмент", если не собираешься это применять? Чтобы с умным видом дискутировать на форумах?
Я это, собственно, к чему....Здесь, на exe, просто нереально количество псевдоинтеллектуальных болтунов....Которые знают какие-то термины и т.д...Но никто ничего этого не применяет. Где люди дела? Реальные владельцы бизнесов или действующие топы (не консалтеры, не бывшие топы, не директора фирм из одного человека, а именно реальные) Валерий Овсий, понятно. А еще кто? Знания о менеджменте и всех этих "системах" без их применения - мертвичина.
У меня базовая проблема понимания определение "Цели". У меня очень размытое понятие до такой степени что я немогу с ним уверенно работать.
Сейчас на примере:
Сидит оператор управляет системой наведения зенитной ракетой. У него на экране появилось ЦЕЛЬ он выплюнул ракету с каким то опережением в сторону цели. Подвел на телемеханике поближе. Включил систему автоматики системы самонаведения и поражения. Цель поражена.
Этот оператор и его ракета не существуют сами по себе они вписаны в какую то систему управления полем боя. Где то сидят отцы-командиры представляющие более общую картину поля боя. Понимающие: "это чей самолет?" самолет противника или с задания свой возвращается и у него что то с электроникой не позволяющее идентифицировать. У них понимание цели другое. ЦЕЛЬ не просто сбить, а сбить нужный.
Система управления полем боя вписана в какую то более крупную фронтовую систему, которая накладывает ограничения: "до пятницы радарами не светим, телеметрию не включаем, данными не обмениваемся". И ЦЕЛЬ как понятие поменялась, на сбить в нужное время, когда это кардинальным образом может отразиться на успехе всего фронта.
Фронт вписан в более широкую систему противостояния государств, в этом месяце политически целесообразно не дергаться здесь. А активизировать движения в Африке, а в пятницу в Сирии, а в декабре на Украине. И снова ЦЕЛЬ преобразовалась.
То есть на первом уровне оператора ЦЕЛЬ как была точкой на экране с какими то параметрами, так и осталась. А на каждом новом уровне та же цель получает дополнительные смыслы и ограничения.
Ок, вернемся к тезису - Хорошие УПРАВЛЯЮЩИЕ действие приводят автомобиль к цели, а плохие - к аварии.
Можно ли изменить его: "управляющие действия для успеха должны быть не только хорошими, но и вписаны в контекст реализуемой деятельности более высокого порядка" ?
Странное у вас замечание. Вы прочитали мной написанную фразу:
"Управление - это многоэтапная и итерационная, как правило, деятельность"
и возразили, что "В управлении процессами управление может быть не многоэтапным".
Так это следует из моего текста. Там же написано: как правило. То есть, может и не быть многоэтапным. В чем суть замечания ?
Теперь об отсутствии планирования в управлении. Надеюсь все согласятся, что мы ведем речь об управлении социо- техническими или просто социо системами, то есть, о менеджменте. А не об управлении техникой: экскаватором, автомобилем или даже стадом баранов.
В чем центральное различие этих двух вариантов?
У технических обьектов и баранов нет собственных целей. У людей, обьектов менеджмента, собственные цели есть.
И это качественно усложняет проблемы менеджмента по сравнению с проблемами ТАУ.
Поэтому в менеджменте управление - это как правило цикл Деминга PDCA. Или в другом варианте КУ (контур управления). Что предполагает многократный итерационный цикл:
Постановка цели > план> действие по плану> контроль > сравнение факта и плана> в случае необходимости - принятие решения о коррекции> корректирующее воздействие, изменяющее цель или план> снова возврат к пункту "действие по плану".
Алексей Уланов пишет:
"У меня базовая проблема понимания определение "Цели". У меня очень размытое понятие до такой степени что я немогу с ним уверенно работать."
И дальше про зенитку...
Похоже, что эти фразы взяты из лекции Г. П. Щедровицкого, который приводил этот же пример, утверждая, что тому, кто обьяснит, что такое цель, дадут Нобелевскую премию.
Тем не менее, для практики мы используем термин цель в смысле:
Цель - это желаемый образ будущего. Соответствующий технике SMART.
Сергей Капустянский пишет:
Зачем изучать все эти "системы" и "научный менеджмент", если не собираешься это применять? Чтобы с умным видом дискутировать на форумах?
Я это, собственно, к чему....Здесь, на exe, просто нереально количество псевдоинтеллектуальных болтунов....Которые знают какие-то термины и т.д...Но никто ничего этого не применяет. Где люди дела? Реальные владельцы бизнесов или действующие топы
* Менеджер размышляет о своих реальных проблемах через модели этой реальности. И никак иначе. Поэтому, чем больше у него есть выбор моделей, тем больше вероятность, что он подберет из них достаточно адекватную.
Когда модель реальности выбрана удачно, проблема, как правило, решается легко. И принимается правильное решение.
Вот для этого практике нужна теория.
Практика без теории слепа, теория без практики мертва.
"Где люди дела? Реальные владельцы бизнесов или действующие топы"
Вот она я. Собственный бизнес с 1991 года. До этого менеджер на гос службе. Основы предметов, связанных с бизнесом:
экономика, психология, юриспруденция, менеджмент, IT
постоянно изучаю по мере возможностей. И другим советую.
Именно знание теории позволяет в большинстве практических случаев понимать ситуацию и ей соответствовать.
Поэтому, когда
Алексей Уланов пишет:
"Короче, читайте теорию систем "
Могу ответить: спасибо, уже прочитала.
Значит, Ирина, всё же Вы со мной согласились хоть в отчасти и не согласились с Валерием.
Субъект может не относиться к объекту и не только в этом случае. Термин уж больно затёрт и имеет множество отражений, вплоть до анекдотов. Изначально филосовский смысл термина предполагал человека в поисках истины при изучения какого-либо объекта, предмета познания. Но одно качество "субъекта", по моему мнению, общее для всех определений - это всегда актор. Даже если субъект не человае, а, например, страна, он всегда рассматривается как действующий в каком-либо процессе. Это моё субъективное =) мнение.
Ржачно - овца бодающая почтальона. Но я думая, Алексей, так можно интерпретировать любое краткое определение. Вы же не серьёзно? Меня определение устраивает, хоть и представлено оно как якобы альтернативное моему.
Не могу ответить на этот вопрос. Мне к примеру это интересно. В прошлом году я к примеру заинтересовался как происходит управление в растениях. Вот как оно понимает: куда расти, когда цвести, как сбрасывает листья, куда расти корню и тд. И потратил на вникание в эти процессы 2 месяца. После чего поднял патентную базу, прошерстил ее. Разработал свою методу микробиологического выращивания фитогормона отвечающего за цветение растений и два месяца пшикал им на комнатные цветы. Получая либо много цветков либо цветы циклопических размеров.
Года два назад, я разбирался с холодоустойчивостью организмов. Пытался целой кучей аптечных препаратов заставить жить рыбок гуппи на морозе. По итогу тех которых кормили специальными гормонами на морозе носились и ели хорошо, а тех кого не кормили впали в коматоз. По итогу обе группы сдохли в один день.
Этим летом я набрал себе стажеров студентов 12 человек и наблюдал как они входят в специальность, как нарабатываются навыки самоорганизации работы в группе и тд.
Применимо ли это? Как это вписать в жизнь? Как применить по профессии? Мне интересно это и все.
Теперь о реальных специалистах - на портале их тоже достаточно: тот же Равич, Чуркин, Трофименко, Клемешов и пр. Все они практики при блестящей теоретической подготовке в своих сферах. Думаю что еще найдется достаточное количество людей имеющих хорошую подготовку, но не умеющих складно описывать свои мысли как мы с Вами. С тем что существуют люди слабо разбирающиеся в процессах управления, но пафосно готовых брать за это деньги я согласен с Вами, так это естествено и не удивительно.
ПС. сейчас ко мне из другого региона едет специальная рыба, умеющая дышать специальным жаберным мешочком, типа легкого. Я буду с ней экспериментировать вмешиваясь в биологический химизм.
Ирина Семенова пишет:
Мое мнение:
- цель можно трактовать как запланированный результат
- цель достижима
Михаил Трофименко пишет:
Значит, Ирина, всё же Вы со мной согласились хоть в отчасти и не согласились с Валерием.
.....
На мой взгляд, Валерий Овсий тоже считает цель достижимой. И что цель - это запланированный результат.
Почему Вы сделали вывод, что г. Овсий думает иначе, мне не понятно. Вы написали ему:
"Вы думаете цель как и истина недостижимы, а посему такое определение слишком абсолютно. А "достижение заданного результата" чем-то отличается в этом смысле"? "
Я тогда еще удивилась этой Вашей фразе. Ведь у Вас для нее не было оснований, на мой взгляд.
Я не согласен с Вашим определением не только по форме, но и по сути.
Вы утверждаете, что управление — это "достижение (!) определенной намеченной цели". А если цель не достигнута, то что? И управления нет.
Ирина, внимательно прочитайте ответ Валерия. Его не устраивает, что я говорю о "достижении определённой намеченной цели", особенно слово "достижении". Т.е. цель может быть и не достигнута, а значит и слово это писать не надо. Но ниже он сам использует определение, где это слово присутствует "достижение заданного результата". Лично мне кажется, что здесь логикой и не пахнет.
Михаил, на мой взгляд, слово достижение тут лишнее.
Достижение цели - это констатация факта. Цель достигнута. А по ходу движения к цели управление существует? Да. А почему в определении этого нет?
Управление - это процесс. Длящаяся деятельность. Не конец деятельности (достигнутая цель), а именно - действия менеджера в процессе движения обьекта к цели менеджера.
Вы не привели цитату из определения Овсия, которое Вам не понравилось.
Это?
Валерий Овсий пишет:
Управление - ВОЗДЕЙСТВИЯ на ПРОЦЕССЫ для их изменения с ЦЕЛЬЮ достижения заданного результата.
Так тут речь идет о цели управления - получить запланированный результат.
Но само управление не сведено к цели. Логика очевидна. Что не так?
Можно уточнить, что тут дано определение не управления в целом, а сути управления. В центре которого именно воздействие. Можно уточнить обьект воздействия. Процессы это или иное. Но в основном смысл передан хорошо.
Интересный для меня вопрос - инструменты, с помощью которых менеджер управляет ( воздействует)?
Это практический вопрос. Как просил г. Капустянский.