7 секретов делегирования: как передавать дела во благо бизнеса

Как и многим начинающим бизнесменам, мне казалось, что я должен контролировать все сам, иначе ничего не получится. Но каким бы трудолюбивым ты ни был, невозможно работать больше определенного количества часов, иначе усталость, выгорание – и никакой бизнес не нужен.

От перфекционизма меня излечила услышанная где-то мысль, что если ты в бизнесе все делаешь сам, то это не бизнес, это работа, которую ты себе придумал и сам себе за нее платишь. Бизнес – это когда ты все организуешь, корректируешь и направляешь, но дело может существовать без тебя. Конечно, прошли годы, прежде чем я научился уезжать в отпуск на две недели или даже месяц и оставлять дела на сотрудников. Но, выстраивая систему делегирования, я попутно вывел несколько ее секретов.

1. Объективно оценивать свою нагрузку

Поначалу многое в бизнесе держится на энтузиазме и желании добиться 100% результата. Но надо оценивать свои силы объективно, а именно – посчитать, сколько времени уходит на каждую задачу. После проведения хронометража в течение нескольких дней можно сделать выводы, какие задачи – это повседневная рутина, выполнение которой не соответствует вашей позиции в компании. А значит, эту работу стоит передать другим.

2. Строить систему мотивации и самоуправления

Когда только начинаешь что-то делать, кажется, что никто не выполнит работу лучше тебя. И это на самом деле так: если я повезу товар клиенту, то смогу больше о нем узнать, инициировать следующую покупку. Никакой курьер этого не сделает. Он не заинтересован, у него другой функционал и жизненный опыт вообще, но лично выполнять все невозможно.

Поэтому стоит реализовать несколько подходов. Во-первых, при наборе людей учитывать не образование, а опыт, кейсы и портфолио. Во-вторых, ввести мотивационную систему. Если сотрудник выполняет план, то получает оклад и процент от прибыли. В-третьих, стоит отслеживать, какие результаты показывает человек в течение 2-3 месяцев. Обычно испытательного срока достаточно, чтобы понять, разделяет ли он ценности компании и готов ли учиться новому. Если собрана хорошая команда, заинтересованная в результате, то компания может работать без ежедневного контроля со стороны руководителя.

3. Заниматься стратегическими вопросами

А если точнее – надо иметь свой список задач, тогда не будет желания отвлекаться на то, с чем справятся другие. Например, если к нам приходит ящик с товаром, и я начну его сортировать, то, скорее всего, найду три уникальных минерала. На это уйдет время, которое я могу посвятить тому, чтобы решить, где стоит открыть новую торговую точку. Для бизнеса вторая задача перспективнее, чем возможность продать три камня на условные 100 рублей дороже.

4. Знать сильные и слабые стороны сотрудников

Бизнес – это в первую очередь о людях и их ценностях, а уже потом о товарах и услугах, маркетинге, рекламе, прибыли и прочем. Задача руководителя – разобраться в потенциале каждого члена команды. Для этого надо больше общаться, возможно, на неформальных мероприятиях, чтобы понимать характер разных людей, строить с ними теплые отношения.

Поручать задачу имеет смысл тому сотруднику, кто лучше всех с ней справится, или кто выполнит обязанности в срок, а не тому, кто сейчас свободен, или с кем проще договориться. И, конечно, не надо метаться: отдавать какую-то задачу то одному человеку, то другому, ожидая, что от перемены мест слагаемых изменится результат. Нет, постоянный исполнитель быстрее разберется в своих ошибках и научится выполнять дело качественно.

5. Давать подробные инструкции

Даже если вам очевидно, как делать эту задачу, даже если она кажется простой, повторите несколько раз, как ее выполнять, и по каким критериям будете оценивать результат. Например, в клининговых службах людей учат, как делать уборку, и это дает унифицированный результат. Хотя, казалось бы, все знают – как протирать пыль.

Дайте подробное описание всех этапов, приведите примеры, укажите крайние сроки и будьте готовы подсказывать, особенно, если делегируете первый раз. Да, учить кого-то тому, что вы хорошо умеете, дольше, чем сделать самому. Но это первые несколько раз, а потом человек заменит вас на этом участке работы.

6. Просить об обратной связи

Если сотрудник выполнил задачу качественно, отметьте это. Если не справился, опять же не бойтесь об этом сказать. Но это, допустим, просто. Куда сложнее попросить человека рассказать, как он считает, умеете ли вы грамотно формулировать поручения. Может, вы такой руководитель, что вам никто правду не скажет. Но если у людей постоянно все получается не так, как вы просили, то дело не в них, конечно. А в том, что вы не даете достаточно информации или не делаете акцента на значимости задачи.

7. Научиться отпускать

Умение или неумение делегировать многое говорит о вас как о руководителе и как о человеке. Иногда, чтобы начать распределять задачи, надо разобраться в себе или даже сходить к психологу. Потому что отсутствие этого навыка часто связано с перфекционизмом, неумением доверять, повышенной тревожностью и много еще чем. Эти особенности психики мешают не только давать поручения, они в целом тормозят бизнес, портят отношения с людьми.

Так что ваша первоочередная задача – научиться отпускать. Сначала в маленьких задачах, затем – в более крупных. Будьте готовы к тому, что какие-то мелкие ошибки будут всегда. Их могут совершить другие, потому что вы не доглядели. А можете совершить и вы по множеству причин. И это не трагедия.

Комментарии
Директор по развитию, Екатеринбург

Артем Ескин пишет:

Если собрана хорошая команда, заинтересованная в результате, то компания может работать без ежедневного контроля со стороны руководителя.

 

Мало собрать «хорошую команду», надо чтобы эта команда выполняла работу в рамках прописанных бизнес-процессов. А у команды должен быть руководитель, и не обязательно директор, это может быть бригадир, старший менеджер, не суть в названии, а в том, что он ежедневно должен контролировать отход от прописанных бизнес-процессов. И корректировать согласно плану, с помощью тех инструментов, которые ему даны в управление.

А заинтересовать в результате помогает KPI, и материальная и нематериальная мотивации сотрудников, прозрачные и понятные каждому.

Директор по развитию, Екатеринбург

3. Заниматься стратегическими вопросами

Это не является «секретом» или уникальностью – это обязанность собственника, он же генеральный директор.

Чем должен заниматься собственник:

  1. Стратегией развития бизнеса.
  2. Контролем финансовой деятельности.
  3. Кадровой политикой.

И поддержание близких, дружеских контактов с ключевыми клиентами/поставщиками.

А остальное можно и нужно делегировать сотрудникам.

Директор по развитию, Екатеринбург

Поручать задачу имеет смысл тому сотруднику, кто лучше всех с ней справится, или кто выполнит обязанности в срок, а не тому, кто сейчас свободен, или с кем проще договориться.

5. Давать подробные инструкции

А зачем нужны остальные сотрудники, если им нельзя дать задание, и быть уверенным, что они справятся?

Может их просто уволить? А зачем их нанимали?

И что значит – свободен?

Он не знает, чем ему заняться? У него нет прописанных обязанностей?

И что это за ручное управление?

 

Я думаю, что пока рано ещё говорить о делегировании, когда нет четкого понимания, кто, чем, почему и с какой целью занимается в компании?

Явно, что бизнес структура не простроена.

Я уверен, что и книги продаж в компании тоже нет, и каждый занимается «творчеством», как умеет. То есть никак.

Директор по развитию, Екатеринбург

Куда сложнее попросить человека рассказать, как он считает, умеете ли вы грамотно формулировать поручения. 

Надо просить не это. А сказать, чётко и ясно:

– Повтори задание, как ты его понял.

Если не понял, тогда объяснить ещё раз, но, другими словами. Таким образом вы сами и научитесь давать чёткие и понятные распоряжения.

Просить сотрудника, тем более, что это делает хозяин, как он выглядит в его глазах, правильно ли излагает, доступно ли?

Это мягко говоря нонсенс.

Был у нас такой неуверенный в себе руководитель страны – Михаил Сергеевич.

И чем всё это закончилось?

Нравится?

Директор по развитию, Екатеринбург

Умение или неумение делегировать многое говорит о вас как о руководителе и как о человеке. 

Не мог пройти мимо.

Умение или неумение делегировать ничего не говорит о человеке, никак о руководителе и никак о личности.

Это не связанные вещи.

На службе человек может жестким, грамотно делегировать, ставить задачи и контролировать их исполнение. А дома быть мягким и пушистым.

Вспомните фильм «Москва слезам не верит».

А может наоборот, дома быть «деспотом», а на работе мухи не обидит.

Главный критерий в том, готов ли человек взять на себя ответственность или нет.

Говорунов много – ответственных мало!

 

Директор по развитию, Екатеринбург

Иногда, чтобы начать распределять задачи, надо разобраться в себе или даже сходить к психологу. Потому что отсутствие этого навыка часто связано с перфекционизмом, неумением доверять, повышенной тревожностью и много еще чем. Эти особенности психики мешают не только давать поручения, они в целом тормозят бизнес, портят отношения с людьми.

Лучше сходить к психотерапевту. Да, и с таким диагнозом лучше вообще не заниматься бизнесом.

А если уж так хочется заниматься, что прямо-таки никак, то наймите бизнес-консультанта, личного коуча, пройдите тренинги и курсы по созданию бизнеса, как единой системы. Книги в конце концов прочитайте хорошие.

Или статью прочитать: Как заработать большие деньги с «Книгой продаж»

 

Директор по развитию, Екатеринбург

 ...первоочередная задача – научиться отпускать.

Первоочередная задача – это понять, что бизнес, это система.

Бизнес – это процессы, создающие собственнику ценности на постоянной основе силами наёмных сотрудников.

Собственник первоначально должен бизнес-процессы прописать, а затем внедрить. И контролировать на первом этапе, а потом контроль передать среднему звену. Оставив за собой общий контроль, о котором я уже писал.

И главное понять, что за бизнес-модель используется, и как она будет работать в компании?

Адм. директор, Санкт-Петербург

Валерию Меркулову: если собрать все комментарии вместе, получится статья на заданную тему...

По статье Артёма: при делегировании также НЕОБХОДИМО чётко выстроить систему контроля, чтобы не получить со временем новый отдельный бизнес, работающий уже на других из "бывших" успешных сотрудников, конечно же - без вашего участия....

IT-консультант, Украина

Один знакомый делегировал управление магазином и уехал отдыхать на 3 месяца

Когда он вернулся - оказалось, что он больше не является владельцем магазина

 

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:

Умение или неумение делегировать многое говорит о вас как о руководителе и как о человеке. 

Не мог пройти мимо.

Умение или неумение делегировать ничего не говорит о человеке, никак о руководителе и никак о личности.

Это не связанные вещи.

Сулейман Великолепный до самой смерти так и не решился делегировать свой трон наследникам, но это никак не умаляет его достоинств и не ставит под сомнение его величие и умение управлять.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.