Однажды наступает момент, когда руководителю на стол ложится заявление на увольнение от одного из ключевых сотрудников компании. Шок, волнение, крушение планов, мозг начинает судорожно пытаться ответить на огромное количество вопросов о том, что делать прямо сейчас, а что после? Ведь это не просто потеря ценного сотрудника. В голове рушится вера, что можно построить и удержать систему на личности, а не на процессах. Такая паника – это не страх потери человека. Это системный сигнал о том, что архитектура бизнеса содержала в себе мину замедленного действия. И вот она сработала. Разберемся, как не допускать подобных ситуаций.
Почему возникает зависимость от конкретных сотрудников?
Выстроить систему вокруг личностей – это быстро, достаточно и экономически выгодно. Но только в краткосрочной перспективе.
1. Мозг руководителя запрограммирован искать кратчайший путь к решению. Поручить сложное самому эффективному сотруднику – это быстрее, чем создавать систему и условия. Это когнитивное искажение под названием «предвзятость настоящего», когда мы бессознательно завышаем ценность быстрых результатов и игнорируем будущие риски. Более того, мы считаем, что если это решение сработало однажды, оно является максимально верным и может быть использовано в подобных ситуациях еще раз.
2. Знания об экономике подсказывают: платить премию «за подвиги» одному – это дешевле, чем нанимать и обучать двух системных «инженеров».
Давайте посчитаем реальную стоимость такого «героя»:
- Прямые затраты: зарплата + премия (скажем, 500 000 руб./мес.).
- Косвенные затраты. Влияние зарплаты такого специалиста на ФОТ сотрудников, занимающих схожие позиции в компании. Их зарплата неумолимо стремится к той, что вы платите ключевому сотруднику. Предположим, в штате еще двое умелых переговорщиков, значит, им доплачивают до 10% от зарплаты вашего героя. Итого еще 100 000 руб./мес.
- Скрытые затраты. Риск операционных сбоев, упущенные сделки, испорченные отношения с клиентами, доплаты за выполнение «чужого» функционала на период отсутствия сотрудника (от 1 млн руб./мес. для среднего бизнеса).
- Затраты на найм. Стоимость экстренного подбора, обучение и выход на выполнение планового объема задач новым сотрудником (еще 500 000 руб./мес.).
Итого: «эффективный» сотрудник на самом деле стоит в 3-5 раз дороже, чем его официальный оклад. Это только прямой и достаточно оптимистичный подсчет финансовых затрат. Пока вы просто откладываете платеж до момента кризиса.
3. Эго торжествует: «Я вырастил гения!» – звучит приятнее, чем: «Я построил бездушный механизм, который работает самостоятельно». Здесь работает глубинный страх собственной нерелевантности. Руководитель бессознательно создает ситуацию, где он незаменим как «покровитель гения» и «единственный, кто может с ним договориться». Это создает иллюзию контроля и собственной значимости. Именно так становятся заложником собственного мозга, сиюминутной эффективности и заблуждений о собственной роли.
«Ключевой сотрудник» – это системная аномалия
Это точка, где бизнес-процессы остановились и были заменены живым человеком. Как возникает эта аномалия? Пошагово:
Возникает сложная, нетипичная задача. —> Вы поручаете ее самому умному и ответственному сотруднику (логично!). —> Он блестяще с ней справляется. —> Задача повторяется. —> Вы снова поручаете ее ему. —> Он снова справляется.
Формируется негласный договор: он решает, вы довольны. Возникает информационная асимметрия: только он знает все нюансы. Вы запрещаете другим сотрудникам лезть в его зону, чтобы «не мешать гению», да и сами стараетесь только очень аккуратно интересоваться результатами. Проходит год. Его уникальные знания становятся критическими для бизнеса. Вы теряете операционный контроль.
Ошибка не в том, что вы цените и растите талант, а в том, что вы не декомпозировали его талант на составляющие: что именно он делает такого, чего не делают другие?
- Можно ли формализовать это в регламент? (Если да – это уязвимость).
- Можно ли автоматизировать эту часть? (Если да – это возможность).
- Можно ли обучить этому других? (Если нет – это стратегический риск).
Практический план – что делать после ухода ключевого сотрудника
- Не паниковать. Провести собрание и честно сообщить команде о ситуации. Идеально – признать причины, почему это собрание нужно.
- Составить карту знаний сотрудника. Сесть и письменно ответить: какие именно процессы, пароли, контакты, договоренности знал только этот специалист?
- Ввести режим ручного управления. Временно взять на себя координацию зоны ушедшего или назначить временного ответственного с ежедневными отчетами. Во втором случае крайне важно помогать ответственному и максимально воздерживаться от негативных сравнений.
- Начать аудит. Не искать нового человека! Провести техническое интервью с командой: что именно делал ушедший коллега? Какие проблемы он решал? Часть его функций умерла вместе с ним, а часть – критически важна.
- Принять, что выбор сейчас не между «удержать» и «найти нового», а между:
- Остаться тактиком, тушащим «пожары» и платящим «откупные» за ошибки в разработке собственной архитектуры.
- Стать стратегом, проектирующим систему, в которой талантливые сотрудники – опция для развития, а не условие выживания.
Как проектировать устойчивость системы: 3 принципа
- Принцип «Байпас». На каждую критически важную операцию должно быть как минимум два человека, которые могут ее выполнить с одинаковой эффективностью (основной исполнитель и обученный дублер).
- Принцип «Документировать или умирать». Любое действие, повторяющееся дважды, должно быть описано в регламенте и выведено из головы специалиста в общую базу знаний.
- Принцип «Регулярной ротации». Раз в квартал устраивайте «свободный день» для ключевых сотрудников. Система должна работать без них. Если нет – это повод для реорганизации процессов.
Задача – не искать замену сотруднику, а регулярно проводить инвентаризацию на предмет организационной слабости в тех местах, где есть такие сотрудники.
Приведу пример из практики. За шесть месяцев до объявленного ухода сотрудника с важной руководящей позиции мы начали проводить инвентаризацию его знаний, процессов и методов управления.
Были проанализированы и обновлены:
- План передачи дел.
- Описание основных бизнес-процессов.
- Развернутые инструкции на все стандартные и нестандартные(!) ситуации.
Реализованы мероприятия:
- По аттестации сотрудников направления.
- Разработка индивидуального плана развития для каждого сотрудника.
- Распределение функционала по принципу «основной» и «резервный».
- По дополнительной финансовой мотивации для вовлеченных сотрудников.
- Подобран и полностью обучен внешний кандидат на вакантную позицию.
- Проведены встречи со всеми ключевыми клиентами с целью их информирования о грядущих изменениях в компании.
Итог такой подготовки: система находилась в разбалансированном состоянии не менее трех месяцев после ухода сотрудника, требуя личного участия вышестоящего руководителя в процессах. Дальше стабилизировалась на первоначальном уровне и начала подготовленное и осознанное развитие, усвоив опыт контролируемого кризиса. Мы не избежали всех затрат, но остановились только на тех, что были связаны с наймом нового специалиста и выплат нескольких премий наиболее активным сотрудникам, что решало уже будущие задачи развития.
Вопрос для самопроверки
Ответьте себе честно, кого из своих сотрудников вы не можете отпустить в отпуск на 2 недели без страха? А на месяц? С этого человека и начните.
Также читайте:
Сильная статья, важная тема, сложно переецененная актуальность и большое количество дискуссии - все это доказательства того, что одного или уникального (не постисняюсь слова "правильного") пути не существует. Сфера деятельности, жизненный цикл развития компании, количество людей, наличие технологий или масшабируемый бизнес и многое-многое другое влияет на принятие конкретного решения в конкретной ситуации.
Для меня (после 25 лет развития своей компании) ясно одно - открытое человеческое отношение к коллегам и системные подходы в каждом направлении бизнеса (от бухгалтерии до коммерции) должны быть в обязательном порядке. И оба этих направления стоит развивать и постоянно в них инвестировать. Люди буду подводить, обманывать, воровать, уходить, говорить гадости, а системы будут давать сбой - и все это часть нашей действительности!
Уход любого ценного специалиста вне зависимости от причины ухода или наличия ещё таких же умничек в компании - это всегда неожиданно и всегда проблема ("Мы думали, что наступило счастье, а нет - опять опыт!").
И если есть люди, в которых ты вкладывал, и система, которую развивал, то остальное - это твоё отношение к происходящем! Отличного всем вечера и предстоящих выходных!
если Вы хотите преуспеть и не зависеть от - учитесь.... в спорте - у Алекса (сэра) Фергюсона, в армии - у Наполеона, в бизнесе - у С. Джобса.
Статья актуальная! Не соглашусь с автором в том, что не надо выращивать или принимать и иметь ключевых сотрудников.
"Новая метла метет по новому", поэтому всегда с уходом ключевых сотрудников все будет по другому.
Даже в Тойоте, при их системе подготовки инженеров, специалистов и руководителей случались проблемы.
Также там понимали, даже когда никто не уходил из компании - каких ключевых компетенций там не хватало.
В результате, они выращивали тех специалистов компетенции которых были в их горизонте планироаания развития.
Когда ситуация требовала срочного решения задачи ключевых компетенций, а таких специалистов не было, то вместо одного человека создавали группу, компетенции которой могли справиться с поставленной задачей.
Да и мало ли причин для ухода.
Увы. Это и есть проблема, которую нужно решить. Напряженно думаем о стоимости и времени возможных вариантов решения.
Вторая сторона медали. Если отношения хорошие и уходящий сотрудник заинтересован в полной и правильной передаче дел - всё становится намного проще, хотя проблема (см. выше) остаётся. Если эти отношения не идеальны (как в Вашем примере), то последствия могут проявиться со временем, и к ним даже не готовятся - просто о многом не знают. Не видел, чтобы кто-то держал на всякий случай под парами второго системного администратора или - тем более - директора IT.
Руководитель - если это линейный менеджер - такой же сотрудник, работающий по найму. В больших организациях он (обычно) физически не может исполнять все обязанности своих подчинённых даже временно. В небольших никто не делает работу коллеги, тем более - ключевого сотрудника, своих забот хватает.
Статья хорошая и ценных комментариев много. Только ни разу не упомянули важный аспект, который состоит в том, что какие-то процессы или компетенции до увольнения сотрудника могут вообще не осознаваться как существующие. Даже им самим.
Собственно поэтому сотрудник и уходит. Компетенции не осознаются, следовательно и не компенсируются должным образом.
Я встречал случаи когда сотрудник который "тянул" недооплачивался и это понимали все. Но недооплачивать психологически трудно и для очистки совести его виноватили и делали плохим :) . И длилось это прям существенное время. Потом уходят и нанимаются 3 человека на его место!!!
А вот это очень ценная мысль! Процессы и компетенции очень связаны. Другой "ключевой" сотрудник может выстроить процессы под себя. Если считать организацию динамической системой, то процессы это очень подвижная сущность. И у меня в практике были примеры, когда организация страдала от потери "ключевого" сотрудника ровно потому, что его сменщика во что бы то ни стало заставляли повторять те же процессы. А компетенции-то отличались... Я оговорюсь, что здесь как и везде нуже баланс - перестройка процессов под компетенции другого человека не должна быть кардинальной. На границах процессов должны быть устойчивые параметры, но внутреннюю динамику все же лучше допускать. Если под понятием "ключевой" иметь в виду "индивидуальный", то стоит вернуться к матрице компетенций и определиться - какие компетенции незыблемы, а какие подвижны. И уровень исключительности таким образом может быть снижен за счет допуска изменения отдельных процессов под подвижные компетенции.
Може, хотя бы, у Суворова?))) Вообще, перечисленные персонажи - продукт мощного PR. В том числе и у нас. Про Джобса не скажу, а вот в спорте Тарасов, Лобановский, Виннер - вполне себе достойные учителя
Уважаемые коллеги,
Спасибо за ваши комментарии и участие в обсуждении статьи. Для полноценного обмена мнениями нам потребуется очень много времени, а перенос ее в публичное противостояние опыта, форм и управленческий решений не даст потенциальному читателю никаких содержательных ответов.
Уверен, многие из вас прекрасно осознают риски, которые кроются за человеческими слабостями любого ключевого сотрудника. Такой сотрудник может быть кем угодно: и собственником, и офис-менеджером. Это фактически не имеет значения, важно только то, какие функции он выведет из обращения в случае своего ухода.
В данной теме я не пытаюсь ответить на вопрос, что делать с ключевым сотрудником или кем его заменить, а предлагаю подход, как сохранить эффективность системы, которую человек может покинуть в любой момент. Не предпринимать никаких действий, отдавая себе отчет о роли в компании того или иного сотрудника, на мой взгляд, является крайней формой недальновидности.
Еще раз огромное спасибо за ваш интерес к данной теме.