Ключевой сотрудник увольняется: что делать?

Однажды наступает момент, когда руководителю на стол ложится заявление на увольнение от одного из ключевых сотрудников компании. Шок, волнение, крушение планов, мозг начинает судорожно пытаться ответить на огромное количество вопросов о том, что делать прямо сейчас, а что после? Ведь это не просто потеря ценного сотрудника. В голове рушится вера, что можно построить и удержать систему на личности, а не на процессах. Такая паника – это не страх потери человека. Это системный сигнал о том, что архитектура бизнеса содержала в себе мину замедленного действия. И вот она сработала. Разберемся, как не допускать подобных ситуаций.

Почему возникает зависимость от конкретных сотрудников?

Выстроить систему вокруг личностей – это быстро, достаточно и экономически выгодно. Но только в краткосрочной перспективе.

1. Мозг руководителя запрограммирован искать кратчайший путь к решению. Поручить сложное самому эффективному сотруднику – это быстрее, чем создавать систему и условия. Это когнитивное искажение под названием «предвзятость настоящего», когда мы бессознательно завышаем ценность быстрых результатов и игнорируем будущие риски. Более того, мы считаем, что если это решение сработало однажды, оно является максимально верным и может быть использовано в подобных ситуациях еще раз.

2. Знания об экономике подсказывают: платить премию «за подвиги» одному – это дешевле, чем нанимать и обучать двух системных «инженеров».

Давайте посчитаем реальную стоимость такого «героя»:

• Прямые затраты: зарплата + премия (скажем, 500 000 руб./мес.).
• Косвенные затраты. Влияние зарплаты такого специалиста на ФОТ сотрудников, занимающих схожие позиции в компании. Их зарплата неумолимо стремится к той, что вы платите ключевому сотруднику. Предположим, в штате еще двое умелых переговорщиков, значит, им доплачивают до 10% от зарплаты вашего героя. Итого еще 100 000 руб./мес.
• Скрытые затраты. Риск операционных сбоев, упущенные сделки, испорченные отношения с клиентами, доплаты за выполнение «чужого» функционала на период отсутствия сотрудника (от 1 млн руб./мес. для среднего бизнеса).
• Затраты на найм. Стоимость экстренного подбора, обучение и выход на выполнение планового объема задач новым сотрудником (еще 500 000 руб./мес.).

Итого: «эффективный» сотрудник на самом деле стоит в 3-5 раз дороже, чем его официальный оклад. Это только прямой и достаточно оптимистичный подсчет финансовых затрат. Пока вы просто откладываете платеж до момента кризиса.

3. Эго торжествует: «Я вырастил гения!» – звучит приятнее, чем: «Я построил бездушный механизм, который работает самостоятельно». Здесь работает глубинный страх собственной нерелевантности. Руководитель бессознательно создает ситуацию, где он незаменим как «покровитель гения» и «единственный, кто может с ним договориться». Это создает иллюзию контроля и собственной значимости. Именно так становятся заложником собственного мозга, сиюминутной эффективности и заблуждений о собственной роли.

«Ключевой сотрудник» – это системная аномалия

Это точка, где бизнес-процессы остановились и были заменены живым человеком. Как возникает эта аномалия? Пошагово:

Возникает сложная, нетипичная задача. —> Вы поручаете ее самому умному и ответственному сотруднику (логично!). —> Он блестяще с ней справляется. —> Задача повторяется. —> Вы снова поручаете ее ему. —> Он снова справляется.

Формируется негласный договор: он решает, вы довольны. Возникает информационная асимметрия: только он знает все нюансы. Вы запрещаете другим сотрудникам лезть в его зону, чтобы «не мешать гению», да и сами стараетесь только очень аккуратно интересоваться результатами. Проходит год. Его уникальные знания становятся критическими для бизнеса. Вы теряете операционный контроль.

Ошибка не в том, что вы цените и растите талант, а в том, что вы не декомпозировали его талант на составляющие: что именно он делает такого, чего не делают другие?

• Можно ли формализовать это в регламент? (Если да – это уязвимость).
• Можно ли автоматизировать эту часть? (Если да – это возможность).
• Можно ли обучить этому других? (Если нет – это стратегический риск).

Практический план – что делать после ухода ключевого сотрудника

1. Не паниковать. Провести собрание и честно сообщить команде о ситуации. Идеально – признать причины, почему это собрание нужно.
2. Составить карту знаний сотрудника. Сесть и письменно ответить: какие именно процессы, пароли, контакты, договоренности знал только этот специалист?
3. Ввести режим ручного управления. Временно взять на себя координацию зоны ушедшего или назначить временного ответственного с ежедневными отчетами. Во втором случае крайне важно помогать ответственному и максимально воздерживаться от негативных сравнений.
4. Начать аудит. Не искать нового человека! Провести техническое интервью с командой: что именно делал ушедший коллега? Какие проблемы он решал? Часть его функций умерла вместе с ним, а часть – критически важна.
5. Принять, что выбор сейчас не между «удержать» и «найти нового», а между:

• Остаться тактиком, тушащим «пожары» и платящим «откупные» за ошибки в разработке собственной архитектуры.
• Стать стратегом, проектирующим систему, в которой талантливые сотрудники – опция для развития, а не условие выживания.

Как проектировать устойчивость системы: 3 принципа

1. Принцип «Байпас». На каждую критически важную операцию должно быть как минимум два человека, которые могут ее выполнить с одинаковой эффективностью (основной исполнитель и обученный дублер).
2. Принцип «Документировать или умирать». Любое действие, повторяющееся дважды, должно быть описано в регламенте и выведено из головы специалиста в общую базу знаний.
3. Принцип «Регулярной ротации». Раз в квартал устраивайте «свободный день» для ключевых сотрудников. Система должна работать без них. Если нет – это повод для реорганизации процессов.

Задача – не искать замену сотруднику, а регулярно проводить инвентаризацию на предмет организационной слабости в тех местах, где есть такие сотрудники.

Приведу пример из практики. За шесть месяцев до объявленного ухода сотрудника с важной руководящей позиции мы начали проводить инвентаризацию его знаний, процессов и методов управления.

Были проанализированы и обновлены:

• План передачи дел.
• Описание основных бизнес-процессов.
• Развернутые инструкции на все стандартные и нестандартные(!) ситуации.

Реализованы мероприятия:

• По аттестации сотрудников направления.
• Разработка индивидуального плана развития для каждого сотрудника.
• Распределение функционала по принципу «основной» и «резервный».
• По дополнительной финансовой мотивации для вовлеченных сотрудников.
• Подобран и полностью обучен внешний кандидат на вакантную позицию.
• Проведены встречи со всеми ключевыми клиентами с целью их информирования о грядущих изменениях в компании.

Итог такой подготовки: система находилась в разбалансированном состоянии не менее трех месяцев после ухода сотрудника, требуя личного участия вышестоящего руководителя в процессах. Дальше стабилизировалась на первоначальном уровне и начала подготовленное и осознанное развитие, усвоив опыт контролируемого кризиса. Мы не избежали всех затрат, но остановились только на тех, что были связаны с наймом нового специалиста и выплат нескольких премий наиболее активным сотрудникам, что решало уже будущие задачи развития.

Вопрос для самопроверки

Ответьте себе честно, кого из своих сотрудников вы не можете отпустить в отпуск на 2 недели без страха? А на месяц? С этого человека и начните.

Также читайте: