Текучка – это зеркало того, как разные поколения смотрят на карьеру. Зумеры жаждут развития, миллениалы ценят стабильность, иксы держат стратегию. Понимая эти различия, можно выстроить команду, в которой сотрудники разных возрастов усиливают друг друга.
Какое поколение чаще меняет работу
Интуитивный ответ опирается на стереотипы: молодые уходят быстро, старшие держатся до пенсии, «середина» балансирует. Практика и данные рисуют более сложную картину.
Зумеры
Как-то я присутствовала на дискуссии, где выступали аналитики, и услышала то, что регулярно наблюдаю в работе: чаще всего меняет работу именно молодежь, и это закономерно. Высокая вовлеченность и быстрый вход в задачи сочетаются у них с коротким горизонтом планирования и запросом на самореализацию «здесь и сейчас». При исчерпании субъективной ценности роли или непрозрачности траектории развития они рационально переключаются. Одновременно именно зумеры становятся проводниками изменений и цифровизации: их среда – высокая технологичность, скорость принятия решений, гибкие контуры процессов.
Поколение X
Это поколение более подвижно, чем принято думать. Накопленный капитал и опыт снижают мотивацию удерживаться за место, при насыщении задачами они готовы менять деятельность. Сильная сторона взрослых сотрудников – стратегическое мышление, способность видеть долгую перспективу и удерживать вектор, когда вокруг много быстрых изменений. Удерживающими факторами становятся программы заботы о здоровье, качество корпоративной поддержки, предсказуемая нагрузка.
Миллениалы
Это самая устойчивая опора на рынке труда. Поколение, прошедшее этап поиска, накопившее экспертизу и ценящее предсказуемость, карьерные перспективы и финансовую безопасность. Именно из миллениалов формируется основа управленцев среднего звена – тех, кто балансирует между стратегией и операционкой, между требованиями бизнеса и жизнью. Если они уходят, то чаще из-за финансовых ожиданий или ограниченных перспектив.
Как управлять поколенческой мобильностью
Именно в этой триаде поколений рождается главный управленческий вызов: текучесть кадров нельзя рассматривать как проблему саму по себе. Это индикатор несовпадения ожиданий и проявление поколенческой мобильности, которой нужно управлять. Одни поколения сильны в скорости и гибкости, другие – в стратегии и устойчивости. Задача – корректно распределять роли и настраивать взаимодействие так, чтобы эффекты усиливались, а не гасили друг друга.
Как работает реверсный менторинг
Младшие сотрудники транслируют старшим новые технологические практики и инструменты, ускоряют адаптацию и внедрение инноваций; старшие передают стратегическое видение, укрепляют дисциплину исполнения и культуру долгосрочного планирования. Потенциальная конкуренция превращается во взаимодополнение.
Чем заменить карьерную лестницу
Карьерный ландшафт изменился. Вертикальная лестница «специалист – старший специалист – руководитель – топ-менеджер» уступила место сети маршрутов: горизонтальные переходы, временные проектные роли, короткие треки развития для проверки гипотез и ускоренного расширения компетенций. Молодое поколение ожидает ощутимого движения «здесь и сейчас»: ротация, участие в межфункциональных инициативах, проектные задания с быстрой обратной связью работают лучше, чем классическая выслуга по ступеням. Это не отменяет длинных траекторий, но меняет акценты: скорость принятия решений, прозрачность правил, понятность критериев роста.
Сотрудники каких поколений больше подходят для управленческих должностей
Наблюдается переоценка ответственности управленческих ролей. В крупных компаниях и высокорегулируемых отраслях компенсации директоров по информационной безопасности (CISO) нередко сопоставимы с вознаграждениями IT-директоров, а иногда и превосходят их. Роль CISO давно вышла за пределы «технической поддержки инфраструктуры» и стала ключевой бизнес-функцией, напрямую связанной с финансовыми и репутационными рисками.
Если IT-блок традиционно отвечает за устойчивость сервисов и развитие функционала, то руководитель по ИБ фактически страхует бизнес от катастрофических событий – кибератак, утечек данных, простоев критических систем. Рост частоты и сложности атак, ужесточение регулирования (критическая информационная инфраструктура, персональные данные) придали функции ИБ стратегический статус.
Рынок испытывает дефицит управленцев, совмещающих технологическую глубину с пониманием бизнес-рисков, регуляторики и публичных коммуникаций. «Вырастить» такого лидера сложнее, чем классического IT-директора: помимо технической базы требуются опыт кризисного управления, навыки взаимодействия с акционерами, регуляторами и СМИ в условиях инцидентов, способность принимать решения в условиях неопределенности. Эти компетенции формируются годами и не складываются исключительно внутри ИБ-подразделений, поэтому путь от линейной роли до CISO, как правило, длиннее, чем в IT-сфере, а спрос растет быстрее предложения – отсюда конкуренция работодателей за готовых лидеров и премия в компенсации.
Для управления поколенческой мобильностью это важный сигнал: молодые специалисты обеспечивают скорость и технологичность внедрения практик безопасности, но стратегическая ответственность и контур публичной ответственности чаще консолидируются у более взрослых лидеров с длинным горизонтом планирования. Сочетание реверсного менторинга «снизу вверх» и классического наставничества «сверху вниз» закрывает разрыв без потери темпа.
Как изменились форматы управленческого взаимодействия
Обратная связь не должна быть «событием» по расписанию, а ежедневным и оперативным обменом комментариями, в том числе через мессенджеры. Зумеры воспринимают такую динамику как норму и быстрее корректируют поведение; взрослые сотрудники больше ценят личные разговоры, но адаптируются к более коротким циклам обратной связи. Суть инструмента неизменна, трансформируется оболочка: скорость, контекстность, лаконичность.
Что объединяет разные поколения
При всем различии поколений у всех есть общие опоры: здоровье, развитие, смысл. Проявляются они по-разному: для зумеров – как личная значимость и быстрый результат, для миллениалов – как устойчивость и карьерные перспективы, у иксов – как стратегическая самореализация и качество жизни. Если проектировать карьерные треки, программы развития и компенсационные механики с учетом этих различий, они работают на удержание и продуктивность, а не на формальное соответствие.
Выводы
Понимание поколенческих различий позволяет не бороться с текучестью, а превращать ее в инструмент обновления. Запуски новых технологий быстрее удаются молодым командам, стратегические инициативы надежнее в руках опытных лидеров, операционная стабильность лучше поддерживается «средним» управленческим слоем. Игнорирование этого фактора обрекает компанию на хроническое трение: молодые будут видеть избыточную бюрократию, старшие – хаотичность, «середина» – непрозрачность. Управляя мобильностью поколений, бизнес получает преимущество: у каждого – своя ценность и измеримый вклад, а система в целом становится быстрее, устойчивее и предсказуемее.
Также читайте:
Тут ещё вот что, Анатолий, Вы упомянули вольно или невольно. "Жена хрен простит!". Мама, жена, Женщина - была Святая! Да, были и среди моих одноклассников мамки - пьяницы, были и "любвеобильные, но в большинстве своём - это образцы добродетели! И покурить и выпить прилюдно пивка не было нормой! Все понимали, что "ЭТО НЕКРАСИВО!"
Теперь же - это высшая материнская доблесть.
Вы правы, когда говорили, что "матерящаяся женщина была сигналом доступности". Да, и была такая полушутливая логическая цепочка: если матерится, значит курит. Если курит - значит пьёт. Если пьёт - значит даёт..."))
Теперь всё проще!)) И страшнее))
Не хочется оставлять без ответа. Увы, страшнее, вы правы!
Как-то на одной из работ (замечательный коллектив был, замечательные руководители) меня позвали в небольшое путешествие на автомобилях Москва-Казань. Мне это показалось очень интересным. Предварительны план, экскурсиии по городами и прочее. И вот для обсуждения (и попить пива) собрались в кафе.
Я был шокирован. В офисе этого не было, значит все-таки люди понимают, что это не есть необходимость, тормоз существовал. И вдруг прекрасный аналитик начинает свою речь, где треть слово грязный, неуместный, неоправданный мат. И молодые женщину смеялись. Ни одна из них не сделала замечание, не возмутисль, не попросила. А ведь парни очень обращают внимание на одобрение, или упрек женщины, так уж природа сделала..
И потом стала говорить одна из девушек. Слова, кторые у неё переиодически вылетали делали её очень грязной. Некрасивой. Противное на уровне физиологии.
Я отказался от поездки. Слушать это несколько дней от девчонок я бы не смог.
Вот вам и разница в возрасте команды.
Честно говоря, я не понимаю, что происходит. Как будьто команду дали, закон вышел - материться.
Матерятся стендаперы. Это оправдано?
Матерятся ведущие - это красиво?
Матерятся девушки при парнях, парни при девушках? Это им нравится? Вы доверите воспитание ваших детей матери, которая через слово вспоминает известные три буквы? Вы хотите, чтоб ваши дети матерились при вас?
Ах, Анатолий! Это типичная ошибка - всех по себе мерять. Этим еще народовольцы грешили - агитировали крестьян за "общую собственность на землю" - хотя многие крестьяне уже имели землю в собственности. Это все равно, что ходить по московским квартирам и агитировать за "общую собственность" на квартиры и машины - удобно же! Вот и агитируемые крестьяне частенько сдавали агитаторов полиции. Применительно к мату - этих людей жаль. Свои искренние и сильные эмоции они не умеют выразить иначе, в силу темности, неразвитости и необразованности. Есть у меня смутные ощущения, что пирамида "образованности/воспитания/ т.е. качества народонаселения не сильно изменилась. Общий фоновый уровень - да, а вот остальное - мало изменилось.
тут, Анатолий, у нас спора не получится.Согласен