Вам наверняка знакома ситуация. Находите сильного кандидата — с опытом и рекомендациями, который на собеседовании буквально светится энергией. Предлагаете оффер, он выходит на работу, а дальше — тишина. Сначала недоумение, потом раздражение. Проходит месяц — и в голове формируется неутешительный диагноз: новый сотрудник не справился.
Но прежде чем вешать ярлык, задайте себе один простой вопрос: а вы точно сделали все, чтобы он справился? Порой дело не в самом сотруднике. А в том, как его ввели в работу, какие процессы его окружают и что вы от него хотите. Вот пять признаков того, что дело не в нем, а в вашей управленческой системе.
1. Задачи есть, но никто не может внятно их сформулировать
Человек не может быть эффективным, если не понимает, чего именно от него ждут. Кажется очевидным, но на практике сплошь и рядом: руководитель выдает набор туманных пожеланий вроде «сделай красиво», «улучши воронку» или «выйди на KPI», а потом удивляется, почему все идет не так.
Дело в том, что это не задачи. Это свободная интерпретация фантазий, переложенных на плечи другого человека.
Чтобы работа пошла, нужны конкретика и границы: в чем именно цель, по каким метрикам оцениваем, какой у человека арсенал — люди, бюджет, сроки. Без этого вы не даете сотруднику шанс. Вы бросаете его в туман и требуете ориентироваться вслепую. Нормальной работы из этого не выйдет, а вот хаос в процессе обеспечен.
2. У вас нет онбординга
Типичная картина: новичка добавили в чат, кивнули в сторону команды и выдали ключевую установку — «осмотрись, вникни, разберешься по ходу». Он задает вопросы, а в ответ слышит дежурное: «Поговори с Олегом», «Все есть в Notion», «Ну, ты сам посмотри, там несложно». По факту вместо адаптации у человека квест без карты и инструкции. Он вроде как работает, но сам не понимает, над чем. А вы уже начинаете раздражаться.
Конечно, он разберется. Но не сразу. Неделя, две, месяц — в лучшем случае. Все это время он не приносит пользы. Не потому, что не хочет, а потому, что не может. А вы, наблюдая со стороны, приходите к простому выводу «не тянет».
Хотя правильный вывод другой — не ввели в курс дела. И если уж кто в этой ситуации бездействует — то точно не он.
3. У вас бардак с зонами ответственности
Классическая управленческая ловушка: у всех все «общее», приоритеты расплывчатые, зона ответственности — это что-то между «сам разберись» и «пусть кто-нибудь сделает». В такой системе новичок теряется моментально. Он не понимает, что именно входит в его зону влияния, где начинается «не его», и почему за знакомую ему задачу берется уже третий по счету человек.
Задачи на стыке ролей остаются сиротами. Никто не берет их по умолчанию, и в итоге они провисают. А вы смотрите на все это со стороны и начинаете думать, что новый сотрудник бесполезен. Хотя на самом деле вы просто впихнули его в хаотичную систему, где даже сотрудники, которые с вами давно, временами не уверены, за что отвечают.
Он не бездействует — он барахтается без карты, потому что вы так выстроили маршрут.
4. Обратная связь появляется только в момент увольнения
Вы ждете от сотрудника определенного результата. Не получаете. Раздражаетесь, копите недовольство, ходите с тяжелым взглядом. А потом выдаете ему резкий финал: «Давай попрощаемся». И тут выясняется, что человек вообще не понял, что что-то не так. Для него все было в порядке. Задачи выполнялись, отчеты отправлялись, дедлайны соблюдались. Просто ему никто ничего не сказал. Ни плохого, ни хорошего.
Обратная связь — это не выговор. Это навигация. Она нужна не только при ошибках, но и при успехах. Хвалить за результат — не излишество, а управленческая обязанность. Это фиксирует нужные действия и формирует уверенность: «Я двигаюсь в правильную сторону».
А если вы не озвучиваете свои ожидания и не отмечаете, когда они совпали с реальностью — вы не управляете. Вы просто молча ждете чуда.
5. Вы ждете быстрых результатов там, где их не бывает
Даже если вы наняли топового специалиста и звезду рынка, он не взлетит с первого дня. Ему нужно время, чтобы вникнуть: что у вас за продукт, как устроен бизнес, кто принимает решения, где скрытые правила, кого слушают неофициально. Все это — не в инструкциях и не в CRM, это только через наблюдение, разговоры, ошибки и постепенное «врастание» в культуру.
Если вы рассчитываете, что маркетолог, продакт или B2B-продавец покажет ощутимый результат через неделю, максимум месяц — вы не реалист, вы фантазер. И потом разочаровываетесь не в человеке, а в том, что ваша иллюзия не сбылась.
Хорошая адаптация — это инвестиция. Она требует времени, внимания и ресурса. И если вы не готовы это дать — лучше никого не нанимайте.
Заключение
Не каждый бесполезный сотрудник действительно бесполезен. Иногда он просто оказался:
- без цели,
- без поддержки,
- без структуры.
Проблема не в нем. Проблема в вас. А значит, у вас есть все шансы ее решить. Если статья оказалась полезной — поделитесь с теми, кто тоже управляет людьми. Иногда этого достаточно, чтобы кто-то избежал очередного увольнения.
Читайте также:
Поназначают начальничками детей начальников,
вот они и начальствуют...
А новые сотрудники ?
А кто ж о них думает, некому....
Трудовой коллектив представляет из себя сложную систему.
Как и во всякой системе, ее элементы (люди) важны, но не менее важны связи между ними.
Посмотрим, что означают 5 выделенных автором признаков с точки зрения системного подхода:
Появляется новый сотрудник-элемент системы, связи начинаются проявляться/фиксироваться в процессе вхождения/онбординга (2), место в системе (в том числе - вхождение в подсистемы) фиксируется целями/задачами (1) и зонами ответственности (3). Коррекция растущих/выстраиваемых связей производится с помощью обратной связи (4).
Как и во всякой системе, результат взаимодействия проявляется не сразу (5) (задержка - системный термин).
Как видим, 5 признаков взялись не с потолка, автор вполне системно сформулировал важные параметры вхождения нового сотрудника в организацию )))
В статье не всё понятно с точки зрения обычной логики.
В частности, если в организации уже есть проблемы с разделением зон ответственности (см. п.3), то практически все сотрудники постоянно работают менее продуктивно, чем могли бы. Новые сотрудники картину не меняют, по крайней мере, поначалу.
То же с п.п. 4 и 5. Если период адаптации нового сотрудника в организации вообще не предполагался и не обсуждался, то через такое в своё время проходил каждый сотрудник. И вина в пониженной продуктивности - не индивидуальная.
Про п.1 можно долго не говорить, это уже диагноз. И, как и п.3., касается и негативно влияет на всех сотрудников, а не только новых.
По сути, вся статья на эту тему должна была бы быть о правильном и прочих подходах к п.2 . Тут слишком многое зависит от отрасли, размера, режима работы, должностных обязанностей и других важных деталей. Было бы очень интересно увидеть конкретные примеры, начиная с хороших.
С удовольствием прочитал статью. Сталкивался с иными случаями - "сотрудник реально начинает активничать в направлениях: цели, структуры, материально-технической поддержки. Вылетает еще быстрее чем тот кто не активничает.
Проблема очень глубоко лежит в когнитивных искажениях ЛПР это когда реально не понимают "почему все 45 кандидатов за 15 лет не хотят работать!!!".
А когда руководитель все понимает, но делать ничего не охота это вопрос нейромедиаторов, что тоже фатально.
В каждой непонтяной ситуации, первым делом надо начинать с себя. Все верно изложено
Очень хорошая статья!
Особенно понравилось:
4. Обратная связь появляется только в момент увольнения.
Всегда раздражает уклонение руководителя от общения, в том числе и в постановке задач.
Как дурак пытаешься уловить его логику. Был случай у меня, работал руководителем удалённых команд. За месяц удалось серьёзно наладить их работу, они хотя бы стали вовремя получать задания и отчитываться за результат, появились устойчивы графики разработки и внедрения.
Одноврменно был среди организаторов международной конференции, вымотались жуть, но всё получилось на 5 баллов.
От генерального, он же владелц, который занят всегда, ни слова, ни полслова. Хоть бы тортик купил )))
А потом мне: вынужден вас уволить. Потом оказалось, что уволили чиновника, который "помогал" ему в бизнесе, начал убирать лишние на его взгляд звенья.
Я бы советовал в подобных случаях внимательно следить за юридическими тонкостями. Если с вами прекращён испытательный срок,то можно и посудиться с работодателем, дело увлекательное. Был ли план испытательного срока, были ли критерии его успешности, исполнение сроков и т.д.