Как удержать ключевые компетенции в компании

Любому бизнесу, который хочет развиваться или хотя бы не терять свои позиции, необходимо периодически анализировать состав команды с точки зрения ее потенциала и обновлять или выстраивать HR-стратегию таким образом, чтобы она соответствовала текущим корпоративным целям. Во время перемен и реорганизаций подобные проекты особенно актуальны, так как на первый план выходит задача удержать ключевые компетенции. В 2019 году с этим столкнулась компания Bercut: началась трансформация компании. Руководство взяло курс на повышение эффективности бизнеса, и остро встал вопрос сохранения существующей экспертизы, носителями которой являются ключевые специалисты, аккумулирующие в себе знания, опыт и авторитет.

Выбор подходов

Приступая к преобразованиям, менеджмент принял решение изучить текущую эффективность и потенциал сотрудников, чтобы понять, кому стоит уделить особое внимание. На этапе подготовки рабочая группа рассматривала несколько вариантов исследований. Так, классический подход, связанный с оценкой деятельности – Performance Review – не соответствовал задачам проекта, так как он позволяет выявить только процент выполненных работником задач.

Система тестирования, которая считается надежной и валидной, также признана неподходящей из-за усредненности результатов и погрешности. Это некритично для больших компаний, но Bercut – не настолько крупная организация, и в приоритете был индивидуальный подход.

Было важно сформировать не только количественную, но и качественную оценку деятельности сотрудника, поэтому инструментом проведения исследования стал People Review. Хотя этот подход обладает определенными нюансами – в частности, при его применении сложно полностью избежать субъективности со стороны менеджеров – но с его помощью можно решить поставленные в рамках проекта задачи.

Кто есть кто

Изначально для оценки работников были сформированы общие критерии, единые для всех. Однако в процессе исследования рабочая группа пришла к выводу, что необходимо принимать во внимание специальности, функциональные роли и прочие факторы. Изучались не только технические знания и компетенции сотрудников, но и Soft skills.

Исследование было разносторонним и комплексным: учитывались личностные качества, продуктивность, занимаемая должность. Чтобы избежать предвзятости со стороны менеджеров, эффективность подчиненных анализировали в ретроспективе одного года. При этом рассматривались конкретные примеры и кейсы, отражающие инициативность, мотивированность и демонстрирующие успехи и достижения. Это позволило сформировать максимально объективное представление о сотрудниках.

Анализ ситуации и построение стратегии

Используя People Review, мы определили, кто из текущих сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы занимать ключевые позиции, и разработали подход к развитию HiPo (high potential – высокопотенциальных) коллег и экспертов.

Результаты People Review показали, что в компании сложилась достаточно нетипичная ситуация. Больше четверти сотрудников (27%) можно отнести к категории «гуру», «экспертов», «высокопотенциальных сотрудников» и «эффективных руководителей». Это говорит о мощном общем потенциале штата. Многие давно работают в компании, накопили значительную экспертизу и обладают большой профессиональной зрелостью. Также выявилось, что 3% сотрудников, обладая средним потенциалом, в то же время занимают ключевые позиции – подобные ситуации несут в себе риски для бизнеса.

Полученная аналитика позволила сформулировать тактику по удержанию ключевых специалистов и развитию потенциала сотрудников, которые занимают ключевые позиции, но не раскрыли свой потенциал до этого момента.

По итогам исследования была составлена цветовая карта персонала.

цветовая карта персонала

Так, специалисты с невысоким потенциалом, занимающие ключевые позиции, были отнесены к красной категории. Для таких сотрудников были созданы программы развития, которые помогли определить, смогут ли эти специалисты в дальнейшем попасть в зеленую категорию.

На данном этапе Bercut ставил перед собой задачу повысить узнаваемость компании и одновременно взрастить экспертов, которые будут активно делиться своими знаниями с коллегами и отраслью, поэтому в систему оценки сотрудников был внесен критерий «Участие во внешних и внутренних тематических мероприятиях» как обязательный параметр.

Некоторым сотрудникам компании выступление в роли спикера и публичные презентации даются не без труда. Поэтому с этим критерием оценки возникли вопросы: если сотрудник показывает высокий потенциал и эффективность по всем остальным параметрам, кроме «Участия…», значит ли это, что его нельзя отнести к категории «гуру» или «эксперт»? Это был важный шаг в демонстрации ориентира, к чему стремиться. Но для оценки было принято решение учитывать кейсы по передаче знаний только внутри компании. Участие во внешних митапах и конференциях учли как дополнительный положительный фактор, но необязательный.

Высокопотенциальные сотрудники, в том числе уже занимающие соответствующие их компетенциям позиции – та самая зеленая категория – также были обеспечены индивидуальными планами развития. Эти программы были нацелены на повышение квалификации специалистов, их профессиональный и карьерный рост. Кроме того, предусматривалось материальное поощрение.

Подведение итогов

Оценить эффективность выбранной стратегии можно через снижение текучки ключевых сотрудников. В 2019 году она составляла 6%, после проведенных мероприятий сократилась вдвое. За период после проведения исследования компанию покинул всего один специалист, который предпочел развиваться в ином направлении, не являющемся ключевым для нашей компании.

У выбранного нами пути были и слабые стороны. В частности, рабочая группа столкнулась с тем, что большинство HiPo-сотрудников, которым предоставили возможность пройти дополнительное обучение за счет компании, не выразили готовность воспользоваться этим предложением. Гипотезу о том, что это может быть связано со спецификой IT-сферы, в которой специалисты вынуждены развиваться в профессиональном плане регулярно и самостоятельно, еще предстоит проверить. На основе полученных выводов стратегия будет скорректирована.

В дальнейшем планируется проводить People Review на ежегодной основе. В процессе каждого исследования сотрудников, имеющих статус «экспертов» и «гуру», будут анализировать на предмет соответствия этому «званию». Таким образом, статус должен будет регулярно подтверждаться через конкретные кейсы: обучение других сотрудников, участие во внешних профессиональных мероприятиях, новые идеи или иные инициативы.

People Review помог структурировать состав сотрудников и выявить потенциально проблемные ситуации. В результате компания смогла выявить зоны роста, составить четкие профили анализа по каждой позиции, рационально составить индивидуальные планы развития, организовать необходимые обучающие мероприятия и повысить мотивацию.

Проведенная работа не является финальным вариантом или готовым шаблоном, который компания планирует использовать в течение нескольких лет в неизменном виде. В каждом последующем исследовании будут учитываться ошибки и недочеты прошлых лет, и таким образом HR-стратегия будет постоянно оперативно корректироваться, чтобы обеспечить максимальное соответствие бизнес-целям компании.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
IT-менеджер, Красноярск

Что же вы. Нельзя обо всем судить только по одной линейке. Повторите судьбу Прокруста. 

Вообще, присмотритесь к тем 3% со средним потенциалом роста на ключевых позициях. Они там не случайно... 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

уровень компетенций сотрудников, определяет уровень компетенций Руководителя...

Александр Ковалёв +2923 Александр Ковалёв Инженер, Омск

Кадровый менеджмент здорового человека. Особоодарённые адепты с портала такого подхода не поймут, их фантазия уже нарисовала им антиутопические картины или сами упёрлись в социальный барьер. 

Я давно занимаюсь изучением подобных вопрос и как понимаю, представленная методика позволяет по множеству параметров оценить кадровый потенциал и определить группы, к которым "общие советы как собаке пятая нога" (зелёная зона), группы, которые перенимают повадки у коллег (желтая зона), группы, которым "общие советы полезны и расширают их кругозор возможностей и позволяют им добиваться большего результата" (синяя зона), группа, которой "социальные советы полезны и с ними нужно работать на расширение кругозора" (красная зона), однако их очень мало. 

Хоть мне и приходится работать с кадрами в более "диких условиях", но как я понимаю, программы профессионального развития здесь имеют скорее добровольно-уведомительный порядок, чем административно-принудительный. 

По крайней мере именно такая здоровая картина получается из прочтения текста, поправьте если ошибаюсь. 

Консультант, Украина

В IT все просто.

Каждый вносит толику своего кода, который приносит прибыль. Так что легко отследить цепочку - код-приложение-прибыль. Отсюда и понимание пользы сотрудника для бизнеса.

 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Статья была в избранных. Руки дошли. Но споткнулся уже в аннотацию. 

Цитата - Какую выбрать систему оценки персонала, чтобы сохранить носителей знаний и экспертизы, а также разобраться – все ли сотрудники заслуживают занимать ключевые позиции.

Такой подход можно стерпеть на "рынке продавца" вакансий, да и то в 20 веке, не в 21. А уж на рынке "покупателя вакансий" - никак нельзя. 

Чтобы сохранить носителей знаний - нужно, для начала, научиться относиться  к ним  по человечески. 

Цитата - Так, классический подход, связанный с оценкой деятельности – Performance Review – не соответствовал задачам проекта, так как он позволяет выявить только процент выполненных работником задач.

Мне сразу вспоминается реальность - руководители, как правило, не могут успокоиться при нагрузке своих подчиненных - и если те работают хорошо и быстро, то продолжают их нагружать вплоть до ... нервного срыва лучших работников, помню,  как минимум,  два случая,  - когда фирма потеряла двух лучших спецов по этой причине. 

Поэтому "классический подход" - он сразу  не верен, если не учитывать соразмерность нагрузки подчиненных. Он может рассматриваться только теоретически. 

Чаще всего мне приходилось наблюдать, когда высшие руководители (так как больше всего  работал с ними) - не представляют себе истинную  трудоемкость работы подчиненных. И только уже после ухода спеца чуть-чуть начинают ее понимать, когда приходится нанимать на место 1 ушедшего несколько человек.

 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Чтобы избежать предвзятости со стороны менеджеров, эффективность подчиненных анализировали в ретроспективе одного года. При этом рассматривались конкретные примеры и кейсы, отражающие инициативность, мотивированность и демонстрирующие успехи и достижения. Это позволило сформировать максимально объективное представление о сотрудниках.

1. Не увидел аргументов, почему ретроспектива в 1 год позволит избежать предвзятости.  Помню, когда  начальник лаборатории начал нешуточную войну (в течение нескольких лет) за то, что я не включал его в публикации исследований,  к которым он не имел никакого отношения. А работая преподом первый год, как раз  целый год заведующая меня травила (примерно раз в месяц заставляла всех преподов ходить на мои занятия, а потом собирала специальное заседание кафедры, где рассказывала, какой  я ужасный:)), только за то, что я высказал предположение, что программа обучения  менеджменту первокурсников   требует некоторой коррекции - травля началась после того, как другие преподаватели высказали точно такое же суждение :)).

2. Что касается инициативности - то ее низкий уровень связан исключительно с руководителем, а не подчиненными (применяемыми методами управления). Тоже самое и в отношении мотивации. 

Потому, позволю себе сильно сомневаться в названной объективности.

 

Генеральный директор, Москва

Исследование было разносторонним и комплексным: учитывались личностные качества, продуктивность, занимаемая должность.

Интересно, а как именно это (личностные качества, продуктивность) изучалось и анализировалось? Какие-то стандартные тесты? Специально разработанные средства и методики? Что-то другое?

Нач. отдела, зам. руководителя, Саратов

Диаграмма красивая. Можно было матрицу 2 x 2 сделать. По сути вода... Вспомните третью смертельную болезнь менеджмента по Демингу. Системы аттестации и ранжирования персонала, субъективная оценка личного вклада, ранжирование по значимости способны разрушить практически любой коллектив. Оценщики внутри компании завсегда выше оценят тех людей, с которыми совпадают реальности (мировоззрение) и с которыми они тесно сотрудничают, лучше отношения сложились. Не видел людей, которые бы полностью согласились со своей невысокой оценкой. Могут быть проблемы с мотивацией. Но для отчета о проделанной работе в шкаф на пыльную полку то, что нужно. Для оценки эффективности не хватает информации о величине затраченных ресурсов (оплаченного рабочего времени). После этого - не значит, что вследствие этого!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.