Как удержать ключевые компетенции в компании

Любому бизнесу, который хочет развиваться или хотя бы не терять свои позиции, необходимо периодически анализировать состав команды с точки зрения ее потенциала и обновлять или выстраивать HR-стратегию таким образом, чтобы она соответствовала текущим корпоративным целям. Во время перемен и реорганизаций подобные проекты особенно актуальны, так как на первый план выходит задача удержать ключевые компетенции. В 2019 году с этим столкнулась компания Bercut: началась трансформация компании. Руководство взяло курс на повышение эффективности бизнеса, и остро встал вопрос сохранения существующей экспертизы, носителями которой являются ключевые специалисты, аккумулирующие в себе знания, опыт и авторитет.

Выбор подходов

Приступая к преобразованиям, менеджмент принял решение изучить текущую эффективность и потенциал сотрудников, чтобы понять, кому стоит уделить особое внимание. На этапе подготовки рабочая группа рассматривала несколько вариантов исследований. Так, классический подход, связанный с оценкой деятельности – Performance Review – не соответствовал задачам проекта, так как он позволяет выявить только процент выполненных работником задач.

Система тестирования, которая считается надежной и валидной, также признана неподходящей из-за усредненности результатов и погрешности. Это некритично для больших компаний, но Bercut – не настолько крупная организация, и в приоритете был индивидуальный подход.

Было важно сформировать не только количественную, но и качественную оценку деятельности сотрудника, поэтому инструментом проведения исследования стал People Review. Хотя этот подход обладает определенными нюансами – в частности, при его применении сложно полностью избежать субъективности со стороны менеджеров – но с его помощью можно решить поставленные в рамках проекта задачи.

Кто есть кто

Изначально для оценки работников были сформированы общие критерии, единые для всех. Однако в процессе исследования рабочая группа пришла к выводу, что необходимо принимать во внимание специальности, функциональные роли и прочие факторы. Изучались не только технические знания и компетенции сотрудников, но и Soft skills.

Исследование было разносторонним и комплексным: учитывались личностные качества, продуктивность, занимаемая должность. Чтобы избежать предвзятости со стороны менеджеров, эффективность подчиненных анализировали в ретроспективе одного года. При этом рассматривались конкретные примеры и кейсы, отражающие инициативность, мотивированность и демонстрирующие успехи и достижения. Это позволило сформировать максимально объективное представление о сотрудниках.

Анализ ситуации и построение стратегии

Используя People Review, мы определили, кто из текущих сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы занимать ключевые позиции, и разработали подход к развитию HiPo (high potential – высокопотенциальных) коллег и экспертов.

Результаты People Review показали, что в компании сложилась достаточно нетипичная ситуация. Больше четверти сотрудников (27%) можно отнести к категории «гуру», «экспертов», «высокопотенциальных сотрудников» и «эффективных руководителей». Это говорит о мощном общем потенциале штата. Многие давно работают в компании, накопили значительную экспертизу и обладают большой профессиональной зрелостью. Также выявилось, что 3% сотрудников, обладая средним потенциалом, в то же время занимают ключевые позиции – подобные ситуации несут в себе риски для бизнеса.

Полученная аналитика позволила сформулировать тактику по удержанию ключевых специалистов и развитию потенциала сотрудников, которые занимают ключевые позиции, но не раскрыли свой потенциал до этого момента.

По итогам исследования была составлена цветовая карта персонала.

цветовая карта персонала

Так, специалисты с невысоким потенциалом, занимающие ключевые позиции, были отнесены к красной категории. Для таких сотрудников были созданы программы развития, которые помогли определить, смогут ли эти специалисты в дальнейшем попасть в зеленую категорию.

На данном этапе Bercut ставил перед собой задачу повысить узнаваемость компании и одновременно взрастить экспертов, которые будут активно делиться своими знаниями с коллегами и отраслью, поэтому в систему оценки сотрудников был внесен критерий «Участие во внешних и внутренних тематических мероприятиях» как обязательный параметр.

Некоторым сотрудникам компании выступление в роли спикера и публичные презентации даются не без труда. Поэтому с этим критерием оценки возникли вопросы: если сотрудник показывает высокий потенциал и эффективность по всем остальным параметрам, кроме «Участия…», значит ли это, что его нельзя отнести к категории «гуру» или «эксперт»? Это был важный шаг в демонстрации ориентира, к чему стремиться. Но для оценки было принято решение учитывать кейсы по передаче знаний только внутри компании. Участие во внешних митапах и конференциях учли как дополнительный положительный фактор, но необязательный.

Высокопотенциальные сотрудники, в том числе уже занимающие соответствующие их компетенциям позиции – та самая зеленая категория – также были обеспечены индивидуальными планами развития. Эти программы были нацелены на повышение квалификации специалистов, их профессиональный и карьерный рост. Кроме того, предусматривалось материальное поощрение.

Подведение итогов

Оценить эффективность выбранной стратегии можно через снижение текучки ключевых сотрудников. В 2019 году она составляла 6%, после проведенных мероприятий сократилась вдвое. За период после проведения исследования компанию покинул всего один специалист, который предпочел развиваться в ином направлении, не являющемся ключевым для нашей компании.

У выбранного нами пути были и слабые стороны. В частности, рабочая группа столкнулась с тем, что большинство HiPo-сотрудников, которым предоставили возможность пройти дополнительное обучение за счет компании, не выразили готовность воспользоваться этим предложением. Гипотезу о том, что это может быть связано со спецификой IT-сферы, в которой специалисты вынуждены развиваться в профессиональном плане регулярно и самостоятельно, еще предстоит проверить. На основе полученных выводов стратегия будет скорректирована.

В дальнейшем планируется проводить People Review на ежегодной основе. В процессе каждого исследования сотрудников, имеющих статус «экспертов» и «гуру», будут анализировать на предмет соответствия этому «званию». Таким образом, статус должен будет регулярно подтверждаться через конкретные кейсы: обучение других сотрудников, участие во внешних профессиональных мероприятиях, новые идеи или иные инициативы.

People Review помог структурировать состав сотрудников и выявить потенциально проблемные ситуации. В результате компания смогла выявить зоны роста, составить четкие профили анализа по каждой позиции, рационально составить индивидуальные планы развития, организовать необходимые обучающие мероприятия и повысить мотивацию.

Проведенная работа не является финальным вариантом или готовым шаблоном, который компания планирует использовать в течение нескольких лет в неизменном виде. В каждом последующем исследовании будут учитываться ошибки и недочеты прошлых лет, и таким образом HR-стратегия будет постоянно оперативно корректироваться, чтобы обеспечить максимальное соответствие бизнес-целям компании.

Также читайте:

Комментарии
IT-менеджер, Красноярск

Что же вы. Нельзя обо всем судить только по одной линейке. Повторите судьбу Прокруста. 

Вообще, присмотритесь к тем 3% со средним потенциалом роста на ключевых позициях. Они там не случайно... 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

уровень компетенций сотрудников, определяет уровень компетенций Руководителя...

Инженер, Омск

Кадровый менеджмент здорового человека. Особоодарённые адепты с портала такого подхода не поймут, их фантазия уже нарисовала им антиутопические картины или сами упёрлись в социальный барьер. 

Я давно занимаюсь изучением подобных вопрос и как понимаю, представленная методика позволяет по множеству параметров оценить кадровый потенциал и определить группы, к которым "общие советы как собаке пятая нога" (зелёная зона), группы, которые перенимают повадки у коллег (желтая зона), группы, которым "общие советы полезны и расширают их кругозор возможностей и позволяют им добиваться большего результата" (синяя зона), группа, которой "социальные советы полезны и с ними нужно работать на расширение кругозора" (красная зона), однако их очень мало. 

Хоть мне и приходится работать с кадрами в более "диких условиях", но как я понимаю, программы профессионального развития здесь имеют скорее добровольно-уведомительный порядок, чем административно-принудительный. 

По крайней мере именно такая здоровая картина получается из прочтения текста, поправьте если ошибаюсь. 

IT-консультант, Украина

В IT все просто.

Каждый вносит толику своего кода, который приносит прибыль. Так что легко отследить цепочку - код-приложение-прибыль. Отсюда и понимание пользы сотрудника для бизнеса.

 

Генеральный директор, Нижний Новгород

Статья была в избранных. Руки дошли. Но споткнулся уже в аннотацию. 

Цитата - Какую выбрать систему оценки персонала, чтобы сохранить носителей знаний и экспертизы, а также разобраться – все ли сотрудники заслуживают занимать ключевые позиции.

Такой подход можно стерпеть на "рынке продавца" вакансий, да и то в 20 веке, не в 21. А уж на рынке "покупателя вакансий" - никак нельзя. 

Чтобы сохранить носителей знаний - нужно, для начала, научиться относиться  к ним  по человечески. 

Цитата - Так, классический подход, связанный с оценкой деятельности – Performance Review – не соответствовал задачам проекта, так как он позволяет выявить только процент выполненных работником задач.

Мне сразу вспоминается реальность - руководители, как правило, не могут успокоиться при нагрузке своих подчиненных - и если те работают хорошо и быстро, то продолжают их нагружать вплоть до ... нервного срыва лучших работников, помню,  как минимум,  два случая,  - когда фирма потеряла двух лучших спецов по этой причине. 

Поэтому "классический подход" - он сразу  не верен, если не учитывать соразмерность нагрузки подчиненных. Он может рассматриваться только теоретически. 

Чаще всего мне приходилось наблюдать, когда высшие руководители (так как больше всего  работал с ними) - не представляют себе истинную  трудоемкость работы подчиненных. И только уже после ухода спеца чуть-чуть начинают ее понимать, когда приходится нанимать на место 1 ушедшего несколько человек.

 

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Чтобы избежать предвзятости со стороны менеджеров, эффективность подчиненных анализировали в ретроспективе одного года. При этом рассматривались конкретные примеры и кейсы, отражающие инициативность, мотивированность и демонстрирующие успехи и достижения. Это позволило сформировать максимально объективное представление о сотрудниках.

1. Не увидел аргументов, почему ретроспектива в 1 год позволит избежать предвзятости.  Помню, когда  начальник лаборатории начал нешуточную войну (в течение нескольких лет) за то, что я не включал его в публикации исследований,  к которым он не имел никакого отношения. А работая преподом первый год, как раз  целый год заведующая меня травила (примерно раз в месяц заставляла всех преподов ходить на мои занятия, а потом собирала специальное заседание кафедры, где рассказывала, какой  я ужасный:)), только за то, что я высказал предположение, что программа обучения  менеджменту первокурсников   требует некоторой коррекции - травля началась после того, как другие преподаватели высказали точно такое же суждение :)).

2. Что касается инициативности - то ее низкий уровень связан исключительно с руководителем, а не подчиненными (применяемыми методами управления). Тоже самое и в отношении мотивации. 

Потому, позволю себе сильно сомневаться в названной объективности.

 

Генеральный директор, Москва

Исследование было разносторонним и комплексным: учитывались личностные качества, продуктивность, занимаемая должность.

Интересно, а как именно это (личностные качества, продуктивность) изучалось и анализировалось? Какие-то стандартные тесты? Специально разработанные средства и методики? Что-то другое?

Нач. отдела, зам. руководителя, Саратов

Диаграмма красивая. Можно было матрицу 2 x 2 сделать. По сути вода... Вспомните третью смертельную болезнь менеджмента по Демингу. Системы аттестации и ранжирования персонала, субъективная оценка личного вклада, ранжирование по значимости способны разрушить практически любой коллектив. Оценщики внутри компании завсегда выше оценят тех людей, с которыми совпадают реальности (мировоззрение) и с которыми они тесно сотрудничают, лучше отношения сложились. Не видел людей, которые бы полностью согласились со своей невысокой оценкой. Могут быть проблемы с мотивацией. Но для отчета о проделанной работе в шкаф на пыльную полку то, что нужно. Для оценки эффективности не хватает информации о величине затраченных ресурсов (оплаченного рабочего времени). После этого - не значит, что вследствие этого!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Количество повысивших зарплату компаний в РФ выросло в два раза

По состоянию на начало января заработная плата персоналу была повышена в течение последнего полугодия уже в 36% предприятий и организаций.

Красота стала реже влиять на трудоустройство и карьеру

Сказывается распространенность удаленной работы.

В «Ленте» будет трудиться робот-уборщик

Планируется, что он будет работать круглосуточно семь дней в неделю с небольшими циклами зарядки.

68% российских компаний используют труд роботов

ИИ применяют в ритейле, банках, промышленности и телекоме для оптимизации работы с клиентами, бизнес-процессов и производства.