5 причин не доверять эйчарам

Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...

1. Непрофессионал нанимает профессионалов

Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?

Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.

Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.

2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным

Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.

Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...

3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело

Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?

Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.

4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна

Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.

Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.

5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью

Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.

Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.

Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.

Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.

Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.

Комментарии
Участники дискуссии: Дмитрий Федоров, Алексей Рогов, Андрей Панахов, Олег Страхов, Yuri Nikolaev, Владимир Локтионов, Елена Васильева, Платон Миронов, Борис Кириллов, Максим Клемешов, Дмитрий Карусев, Дмитрий Селихов, Елена Басалаева, Валентина Дорошенко, Павел Кузовников, Дмитрий Ронзин, Константин Новиков, Дмитрий Лосицкий, Алексей Маньков, Елизавета Кисельникова, Игорь Кузьмин, Олег Анцев, Сергей Алейников, Алексей Макулов, Vassily Rudenko, Михаил Николаев, Дмитрий Барабаш, Алексей Росляков, Оксана Жевагина, Елена Шпортова, Татьяна Орлова, Мария Данилевская, Наталья Булаш, Татьяна Лапшина, Анна Гуренко, Саяна Янданова, Владимир Волков, Ольга Слинкина, Любовь Гвоздилина, Николай Копытов, Ольга Беспалова, Александра Соколова, Андрей Шаплыко, Владимир Токарев, Денис Рубцов, Сергей Хачатурян, Ирина Хмелева, Сергей Яковлев, Юлия Бычко, Алена Мишина, Виталий Сытников, Николай Шпак, Светлана Гринькова, Людмила Тарасова, Павел Фельдман, Сергей Капустянский, Лариса Лотоцкая, Игорь Володин, Светлана Веденеева, Наталья Аронович, Гюзель Юрова, Игорь Фрадков, Виктор Шкурин, Геннадий Го́ргуль, Олег Шурин, Михаил Лурье, Валентина Путилина, Валерия Мироненко, Иван Тропин, Дмитрий Чуркин, Елена Аронова
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Сергей Капустянский пишет:
Я поменял за 15 лет работы около 15 компаний (включая те, в которых я проработал пару недель в молодости и уволился, ибо мне что-то там не понравилось. Собственно, в период с 22 до 26 моих лет я особо не стремился задерживаться долго на одной работе, 6 месяцев - вполне нормальный срок для первых нескольких работ начинающего специалиста).

Собеседований в жизни было не менее 50. И на всех, без исключения, я проходил HR-а. Мне даже странно, что для кого-то это может вообще являться проблемой.

Ну тогда, возможно, HR ошибались, что пропускали человека ориентированного на краткосрочную работу, поскольку за короткий срок Вы приносили компании мало пользы по сравнению с более долгоиграющим сотрудником.

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург
Михаил Лурье пишет:
Ну тогда, возможно, HR ошибались, что пропускали человека ориентированного на краткосрочную работу, поскольку за короткий срок Вы приносили компании мало пользы по сравнению с более долгоиграющим сотрудником.

Причем здесь эйчары? Ошибались не они, а те, кто принимал решения - руководители. И потом, все дело в гигиенических факторах. Просто они не могли мне обеспечить достаточные гигиенические факторы, чтобы я остался в компаниях... А потом попалась компания, которая смогла. И там я проработал 3 года. Многим, кстати, и не нужны долгоиграющие сотрудники...Им достаточно, чтобы продажник поработал несколько месяцев и делал план продаж. И я их вполне понимаю. Сиюминутные выгодны часто преобладают над стратегическими. Особенно в нашей стране.

Консультант, Москва

"Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт." - пишет автор.

Статья понравилась, много откровенных высказываний, правильность которых подтверждается комментариями.

Единственное сомнение вызвало вышеуказанная цитата про темперамент у финансово директора. Каким должен быть финансовый директор? Естественно профессиональный опыт и высокие компетенции финансиста.

Жизненный опыт? В чем он выражается жизненный опыт у человека ведающего всеми финансами компании? В умении сохранять спокойствие в ситуациях повышенной ответственности , в умении владеть своими чувствами и эмоциями, в предвидении последствий различных рисков при вложении капиталов в новые проекты, в умении экономить. То есть это должен быть человек - спокойный, сдержанный, рассудительный, не подверженный ни авантюрам, ни азарту, если коротко - "хранитель и умножитель" капитала компании.

Такие черты характера присущи человеку с сильной, уравновешенной и инертной ЦНС, а это по темпераменту - флегматик.Спокойный, рассудительный, последовательный, терпеливый и обладающий всегда ровным настроением, то есть не зависимый от собственных чувств и эмоций. Где -то так!

Менеджер, Москва

Уважаемые участники,

Сообщения, нарушающие Декларацию Сообщества, удалены.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валентина Путилина пишет:

 

Единственное сомнение вызвало вышеуказанная цитата про темперамент у финансово директора. Каким должен быть финансовый директор? Естественно профессиональный опыт и высокие компетенции финансиста.

....

Такие черты характера присущи человеку с сильной, уравновешенной и инертной ЦНС, а это по темпераменту - флегматик.Спокойный, рассудительный, последовательный, терпеливый и обладающий всегда ровным настроением, то есть не зависимый от собственных чувств и эмоций. Где -то так!

Кандидат на позицию финансового директора - это как правило все же не вчерашний студент, а сложившийся профессионал с серьезным опытом работы.

Если человек не первый год  по профилю работает, и добивается неплохих результатов  - значит он по определению либо обладает оптимальным для этой работы темпераментом, либо хорошо умеет контролировать "неоптимальные" его особенности. Это, кстати, любых опытных специалистов касается. 

Поэтому, на "темперамент" и т.п. вещи есть смысл смотреть только при найме совсем зеленого новичка, ни дня по профилю не работавшего. Во всех остальных случаях единственное, что имеет значение - это компетенции, опыт и достижения.

Консультант, Москва
Иван Тропин пишет:
Поэтому, на "темперамент" и т.п. вещи есть смысл смотреть только при найме совсем зеленого новичка, ни дня по профилю не работавшего. Во всех остальных случаях единственное, что имеет значение - это компетенции, опыт и достижения.

Вы правы - компетенция, опыт и достижения. И действительно если сотрудник  достигает своим умением контролировать себя, то есть не  демонстрировать свои "неоптимальные"  особенности темперамента - это замечательно!

Вопрос главным образом в том, что собой представляют эти конролируемые до поры до времени "неоптимальные"  особенности темперамента. Практически "чистых"  темпераментов не бывает, чаще всего микст, мозаика. И  если в  особенности входят такие свойства темперамента как азарт, эмоциональная нестабильность, импульсивность, что больше присуще холерикам, то  такой "микст" может привести при определенной силе напряженности - затяжном стрессе, переутомлении к срыву нервной деятельности, то есть к потере контроля,  и эти особенности  вырвуться в виде "вулканического извержения", то есть неудержимо! Так что  - лучше всего настоящий флегматик - рассудительный, долго но продуктивно думающий, спокойный, эмоционально "прохладный", уравновешенный, сильный.

Директор по развитию, Самара

Эйчары - они такие эйчары...

Хотя у меня претензий к людям этой профессии в целом нет - в моих командах всегда работали очень адекватные и результативные специалисты по управлению персоналом. 

НО. Год назад я, в силу личных обстоятельств (неоперабельная онкология у мамы, и необходимость постоянного физического ухода за ней) вынужден был уйти из X5 Retail. Маму похоронил осенью, и с ноября ищу работу. 

Два перла от эйчаров при общении по поводу моего возраста:

1) Нет, динозавры нам в компании не нужны! 

2) Слушайте... Ну у вас конечно классный опыт... Но вот через несколько лет вас ведь даже и не уволишь - сразу под суд пойдёшь... (это об уголовном преследовании работодателей за увольнение предпенсионеров).

Занавес. И ведь что интересно - я общаюсь только с известными, серьёзными компаниями. Какой же уровень "на этаж" ниже?...

Директор по развитию, Москва

Я не эйчар, но с удовольствием сейчас развиваюсь в этом направлении. 

Пр пункту 1 - всё не так. Эйчар не оценивает профессиональные компетенции. Профессиональные компетенции оценивает руководитель подразделения: врача оценивает заместитель главного врача по медицинской части, бухгалтера - главный бухгалтер. 

По пункту 2 - соответствие личностных качеств соискателя функционалу вакансии, корпоративной культуре и стратегии компании очень важно. Наличие карьерных и профессиональных достижений далеко не всегда означает, что человек сможет успешно работать именно в этой компании. Например, в филиале федеральной компании негласной нормой являются систематические переработки, так как руководство филиала и большинство сотрудников настроено получать звание победителя среди филиалов, по итогам рабочих показателей за месяц, за квартал, за год... Человек, который придерживается принципа "в 18.00 работа заканчивается", долго не продержится, хотя и профессионал. 

 

1 15 17
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии