5 причин не доверять эйчарам

Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...

1. Непрофессионал нанимает профессионалов

Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар, то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?

Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.

Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.

2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным

Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных. Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.

Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...

3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело

Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?

Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые, опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.

4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна

Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.

Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.

5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью

Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.

Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.

Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях. И они его не прошли.

Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.

Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.

Комментарии
Участники дискуссии: Дмитрий Федоров, Алексей Рогов, Андрей Панахов, Олег Страхов, Yuri Nikolaev, Владимир Локтионов, Елена Васильева, Платон Миронов, Борис Кириллов, Максим Клемешов, Дмитрий Карусев, Дмитрий Селихов, Елена Басалаева, Валентина Дорошенко, Павел Кузовников, Дмитрий Ронзин, Константин Новиков, Дмитрий Лосицкий, Алексей Маньков, Елизавета Кисельникова, Игорь Кузьмин, Олег Анцев, Сергей Алейников, Алексей Макулов, Vassily Rudenko, Михаил Николаев, Дмитрий Барабаш, Алексей Росляков, Оксана Жевагина, Елена Шпортова, Татьяна Орлова, Мария Данилевская, Наталья Булаш, Татьяна Лапшина, Анна Гуренко, Саяна Янданова, Владимир Волков, Ольга Слинкина, Любовь Гвоздилина, Николай Копытов, Ольга Беспалова, Александра Соколова, Андрей Шаплыко, Владимир Токарев, Денис Рубцов, Сергей Хачатурян, Ирина Хмелева, Сергей Яковлев, Юлия Бычко, Алена Мишина, Виталий Сытников, Николай Шпак, Светлана Гринькова, Людмила Тарасова, Павел Фельдман, Сергей Капустянский, Лариса Лотоцкая, Игорь Володин, Светлана Веденеева, Наталья Аронович, Гюзель Юрова, Игорь Фрадков, Виктор Шкурин
Директор по рекламе, Москва

HR, они очень полезны там, где не требуются (извините за метафору) сверхкомпетенции, т.е. там, где работники не должны быть компетентностно выше рабочего места

у нас в рекламке особенно в креативных и стратегических группах желательно, чтобы работник мог видеть перспективы бизнесов клиентов, перспективы развития целевых аудиторий и это кроме того, чтобы отлично владеть глаголом жгущим сердца людей или образами зовущими на баррикады

эти способности встречаются в конкретных творческих в настолько непредсказуемых сочетаниях вроде "очень умный а глагол у него потух", "образы зовут но часто не знает куда", что приходится собирать команды из того что было в данном городе данной страны и тут на помощь приходят творческие траектории, там где они и должны возникать в искусстве, а ну какой HR искусствовед? Их этому не учат, в искусстве они зрители а не созидатели и не понимают из каких нервов, навоза и веточек создаются образы

поэтому как правило все ищут спецов "а ты кого знаешь? а он\она на постоянку склонен\на идти или не захочет, а не хочет чорд опять искать хорощего\ую

агентства на постоянке прессуют творческих рутиной, поэтому хорошие (они же и умные) заранее это понимают и не идут в офис, а кто идет? ну вы поняли, а далее работа креадира это размять и все соединить в эффективность

Исполнительный директор, Москва

Прекрасная статья! Большое спасибо автору!

Аналитик, Ростов-на-Дону

Угу. Имхо, эйчар-система - тотальная проблема. Вроде почти все это понимают, но проблему все равно развивают. И причины, почему так складывается, примерно понятны.

Руководитель проекта, Москва

Категорически согласен с автором. Если хотите уничтожить в своей компании тягу к творчеству (или, если вам так угодно - креатив) и свежесть мышления, наймите пару-тройку hr-ов. Они медленно или быстро, но неизбежно заставят обходить вашу компанию стороной всех ценных специалистов, не вписывающихся в стереотипную картину мира hr-менеджера.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

К сожалению автором в статье не отражается тот факт, что порог вхождения в HR очень низок. И как правило именно поэтому количество дилетантов там очень высоко. А цена ошибки HR – это потеря качественного кандидата для компании.

IT-менеджер, Курск

"...Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден..."

а можно объяснить для тех кому ответ не очевиден?


Программист, Санкт-Петербург
Владимир Локтионов пишет:
"...Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден..."

а можно объяснить для тех кому ответ не очевиден?



Забавно объяснять очевидные вещи, но для тех кто в танке...

Прибыль компании снизилась потому, что персонал стал тратить время на то, чтобы понравиться HR-департаменту, а не на то, чтоб зарабатывать деньги для компании.

IT-менеджер, Курск
Елена Васильева пишет:
Владимир Локтионов пишет:
"...Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден..."

а можно объяснить для тех кому ответ не очевиден?
Забавно объяснять очевидные вещи, но для тех кто в танке...
Прибыль компании снизилась потому, что персонал стал тратить время на то, чтобы понравиться HR-департаменту, а не на то, чтоб зарабатывать деньги для компании.

может быть и в танке, но в Русском танке :), а они лучшие в мире!

но все равно связь как-то неочевидна, если персонал хотя и тратит время на то, чтобы понравиться HR-департаменту но при этом эффективность его работы повысилась, т.е. он стал делать больше/лучше/качественнее, т.е. стал зарабатывать деньги для компании, то и прибыль должна расти.

а вот если под эффективностью понимать какие-то абстрактные, понятные только для HR, показатели тогда это не эффективность, а пыль в глаза топ-менеджменту. может быть я конечно и неправ

Руководитель проекта, Москва

Владимир Локтионов , так ведь "рост эффективности" также оценивался департаментом HR. Вообще это так просто, "поднять эффективность".

Даём человеку стандартный IQ тест с ограничением по времени. Новые типы заданий, незнакомые формулировки - эффективность "до работы над персоналом" составляет Х. Затем даём человеку отдохнуть, через пару дней повторяем. Задания уже известны, формулировки также. Результат - "рост эффективности" на 10%, 30%, 60%.

А если с человеком ещё и поработать немного, показать типовые решения и так далее, то "рост" ещё сильнее станет.

А если это в рабочее время делать, то показатели компании падать начнут )))

Консультант, Москва

Очень хорошая статья. Отлично показывает, что всякий инструмент нужно уметь использовать и в дополнение к умению практиковать использование . А если просто "нанять пару-тройку hr" и сказать им "работайте" - вот тогда (внезапно!) выяснится, что созданная служба занята неизвестно чем. Микроскопом плохо забивать гвозди...

PS Я не HR. Не был, не состоял, не привлекался.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
США договариваются с хакерами

Тренд дня: Кибернетическое командование США решило договориться с российскими хакерами.

​Санкции против Украины

Факт дня: Под новые санкции, вводимые в отношении Украины, подпадут сотни человек.

Moody's улучшил прогноз по банкам РФ

Прогноз дня: Moody's улучшил прогноз по российской банковской системе.

Сбербанк: ставки по ипотеке растут

Тренд дня: С 22 октября Сбербанк увеличил ставки по ипотечным кредитам.