Офисные войны за власть: как починить корпоративные коммуникации

Наверное, каждый второй участник тренинга по коммуникациям приходит с одинаковым скрытым запросом. Формально: «хочу лучше общаться». Неформально: «хочу, чтобы люди делали, как я сказал, и не сопротивлялись». На одном тренинге руководитель сформулировал это честно: «Я не хочу серьезно меняться. Я хочу понимать, как сделать так, чтобы они поменялись». Пока запрос звучит так, любые тренинги обречены. Люди ищут не инструменты для диалога, а более тонкий способ управлять другими. На этом фоне особенно заметно, как в реальной корпоративной жизни работают устойчивые сценарии поведения – то, что одна из научных школ описывает как повторяющиеся трансакционные паттерны и игры.

Корпоративная реальность: почему игры важнее задач

В больших компаниях коммуникация редко сводится только к обмену информацией, а становится полем игры за статус:

• Отдел против отдела: «мы» и «они» борются за ресурсы и влияние.
• Руководитель против руководителя: борьба за право «последнего слова».
• Совещания, где важнее не решение, а кто выйдет из зала победителем.

Внешне все выглядит как рабочий процесс. На деле основная цель многих взаимодействий – не продвинуть проект, а не потерять позицию и, по возможности, приподнять себя за счет других. Логичный результат – рост числа встреч и писем. Совещания и переписка становятся способом избежать персональной ответственности: если все обсудили и утвердили, ответственных как будто нет. Энтропия растет, решения размываются, энергия уходит в обсуждения.

Игры власти: типичные сценарии

В такой среде особенно живучи игры власти, подробно описанные Клодом Штайнером. Их цель – не решить задачу, а заработать очки статуса.

Типичные сценарии:

• «Попался». Один сотрудник терпеливо ждет ошибки коллеги, чтобы публично ее зафиксировать: на совещании, в письме с копией руководства. Сообщение не «как исправить», а «я контролирую, он – нет».
• «Я предупреждал». Вместо профилактики проблем – коллекционирование случаев, подтверждающих собственную правоту. При каждом сбое важно не понять причину, а напомнить всем, что «я говорил».
• «Без меня никак». Человек строит процессы так, что без его участия ничего не движется. Система страдает от узких мест, но незаменимость владельца игры только укрепляется.
• «Кто крайний?». Любая сложная ситуация быстро превращается в поиск виноватого, а не в анализ причин и изменение процесса. Люди учатся защищать себя, а не работать с системными ошибками.

Во всех этих сценариях коммуникация используется как инструмент перераспределения статуса. Чем сильнее игра, тем слабее реальная совместная работа.

Почему эмоциональный интеллект не помогает в конфликтах

Компании пытаются вмешиваться: проводят тренинги по эмоциональному интеллекту, переговорам, обратной связи, но часто это дает ограниченный эффект. Причины:

• Не тронут фундамент выгод. Пока человек получает карьерные и репутационные дивиденды за участие в играх власти, мотивации менять паттерны поведения нет.
• Софт-скиллы декларируются, а не вознаграждаются. На слайдах – «важность эмпатии», в реальности продвигают тех, кто лучше «выигрывает совещания».
• Инструменты используют для тонких манипуляций. Тот же эмоциональный словарь иногда применяют не для понимания, а для более точного нажатия на нужные «кнопки» у собеседников.

В итоге формальные знания растут, а базовые сценарии «попался», «я предупреждал», «кто крайний» продолжают управлять поведением людей и структурой коммуникаций.

Изнанка конфликтов: защита, маскирующаяся под нападки

Если заглянуть внутрь типичного конфликта, окажется, что за жесткими репликами и иронией часто стоит одна и та же логика:

• Человек воспринимает ситуацию как угрозу – статусу, контролю, профессиональному образу.
• Возникает тревога и ощущение небезопасности.
• Включается защитный механизм: либо уйти, либо атаковать.

Отсюда:

• Резкая критика вместо уточняющих вопросов.
• Сарказм и пассивная агрессия вместо прямого несогласия.
• Формальные отписки вместо честного разговора о проблеме.

Игры власти используют эту динамику: чем больше люди боятся потерять лицо, тем надежнее они втягиваются в сценарии нападения и оправдания.

Как прекратить подковерные интриги в коллективе

Задача управленца – не «перевоспитать всех», а изменить условия, в которых игры власти становятся менее выгодными, а конструктивные коммуникации – более осмысленными.

1. Сдвинуть фокус со статуса на задачу

На совещаниях и в письмах последовательно возвращать разговор к фактам и решениям:

• Что конкретно произошло?
• Что нам нужно изменить в процессе?
• Кто и что берет на себя к такому-то сроку?

Чем больше конкретики и прозрачности, тем меньше пространства для игр «кто прав».

2. Фиксировать и поощрять не только результат, но и способ взаимодействия

Включать в оценку руководителей и ключевых сотрудников:

• Умение разруливать сложные разговоры без поиска жертвы.
• Способность признавать ошибки без обесценивания других.
• Готовность брать ответственность, а не просто демонстрировать правоту.

3. Снижать ценность ритуальных совещаний

Оставлять только те встречи, где есть понятная цель и ожидаемый результат. Остальное переводить в более легкие форматы. Чем меньше «размытых» обсуждений, тем сложнее поддерживать игры, построенные на бесконечной демонстрации участия.

4. Задавать прямые вопросы о выгоде

Иногда стоит прямо спросить себя и команду:

• Что мы сейчас делаем – решаем задачу или боремся за позицию?
• Какой ценой мы защищаем свой статус?

Сам факт проговаривания таких вопросов уже снижает автоматизм включения игр.

Выводы

Корпоративные коммуникации ломаются не из-за отсутствия красивых фраз. Их разрушают устойчивые игры власти, в которых людям выгоднее сохранить или усилить статус, чем честно решать задачи. Более сфокусированный взгляд на эти игры и несколько последовательных управленческих шагов, которые делают их менее выгодными, позволяют вернуть коммуникации к тому, ради чего они вообще существуют: совместно думать, принимать решения и работать, а не воевать.

Также читайте: