Когда я прочитала исследование SignalFire State of Talent Report 2025, у меня возникло ощущение, что его авторы писали и о России тоже, пусть между строк. Они описывают рынок США, Канады и Европы, но фактически отражается глобальный сдвиг: фундаментальные принципы найма, удержания и развития специалистов в IT-индустрии за последние годы изменились, и вектор этих изменений болезненно совпадает с российскими реалиями.
Этот отчет стал для меня лакмусовой бумажкой, зеркалом, в котором, пусть с искажением, можно рассмотреть и наши проблемы, и наши точки роста. Именно поэтому мне важно не просто пересказать его тезисы, а проанализировать и наложить на российскую реальность. Где швы сходятся? Где расходятся? А где, наоборот, наш рынок уже пошел дальше?
Джуниоры: глобальное падение и локальное разочарование
Один из центральных тезисов отчета SignalFire – катастрофическое падение найма джуниоров. В американской Big Tech отрасли их доля снизилась до 7%. В стартапах – до 6%. Это минус 30-50% к допандемийному уровню. Удивительно ли это? Вовсе нет. Причины:
- Бизнес стал нетерпелив. Никто не хочет и не может больше инвестировать в рост начинающих специалистов.
- Искусственный интеллект начал вытеснять джуниоров с их традиционных позиций: от поддержки и тестирования до анализа данных и первичного кодинга.
Этот тренд в полной мере проявляется и у нас. В России ситуация осложняется тем, что в рамках господдержки и образовательных инициатив в последние годы на рынок вышло огромное количество людей, прошедших переквалификацию. Проблема в том, что у большинства из них нет практического опыта. У них нет реальных кейсов, и они не могут конкурировать даже на стартовых позициях. На сайтах по поиску работы опубликовано десятки тысяч таких резюме, но спроса на них нет.
Специалисты уровня Middle+/Senior – новая зона риска
Вторая часть отчета посвящена феномену «парадокс опыта»: компании открывают позиции уровня junior, но на деле берут туда middle. Просто потому, что результат нужен сейчас. Это создает напряжение в самой структуре рынка: опытные кадры перегреваются, а рост новых специалистов тормозится.
На отечественном рынке труда тоже перекос. Джуниоров больше, чем нужно, а вот найти толкового миддла, особенно в продажах, внедрении, архитектуре или DevOps, становится все труднее. Их стоимость растет. Стоимость замены – тем более, фактически замена одного senior-специалиста уже обходится дороже его годового дохода.
Если ничего не менять, через 2-3 года мы столкнемся с системным «бутылочным горлышком»: IT-инфраструктура будет развиваться, технологии – приходить, а людей, способных все это внедрять и поддерживать, не будет.
Удержание кадров – новая стратегия выживания
SignalFire делает интересный акцент на retention как конкурентном преимуществе. Например, у ИИ-стартапа Anthropic сохранение senior-сотрудников достигает 80% против 67% у OpenAI. Это означает одно: удержание персонала становится таким же важным фактором, как найм.
У нас этот тренд чувствуется особенно остро. Мы долго искали способ, как сохранить сильных специалистов без постоянного давления «повысьте зарплату». Ответ нашли в перестройке карьерной архитектуры: инженер или эксперт может развиваться горизонтально, получать повышение в грейде и задачах, но не уходить в менеджмент. Это работает. Мы отказались от «лестницы» и начали строить «коридоры», и это дало свои плоды.
ИИ меняет не только роли, но и систему обучения
В отчете перечислены профессии, которых не существовало еще пару лет назад:
- Agentic AI-engineer (инженер автономных интеллектуальных систем).
- AI-governance lead (менеджер по регулированию ИИ-технологий).
- Non-human security ops specialist (специалист по безопасности IT-инфраструктуры).
Все это выглядит как футурология, но на самом деле – уже здесь. Просто названия другие.
Уже наблюдается повышенный спрос на специалистов, которые умеют:
- Проверять корректность решений, принятых ИИ.
- Оценивать соответствие сгенерированного кода корпоративным стандартам.
- Объяснять бизнесу, как именно использовать возможности нейросетей.
Параллельно исчезают старые роли. Например, «чистые» рекрутеры уже переходят в People Analytics (анализ больших данных о персонале). Проектные офисы с высокой долей ручного труда постепенно автоматизируются. Мир меняется, и требует от людей новой гибкости.
SignalFire пишет, что 2025 – это год T-shaped-инженеров, мультизадачников, способных сочетать разные функции. Это правда. В России эта тенденция ускорена еще и импортозамещением. Стек технологий меняется каждый квартал. Вчера нужен был Oracle, сегодня PostgreSQL, завтра – «Байкал-2». Выживает тот, кто учится быстрее, чем меняется рынок.
Именно поэтому мы интегрировали ИИ в систему обучения. Не как бонус или имиджевый проект, а как рабочий инструмент. У нас ИИ-учитель помогает проверять домашние задания, формировать обратную связь, анализировать ошибки. Благодаря этому обучение масштабируется и остается персонализированным.
Россия: тот же вектор, но другая скорость
Что особенно важно: почти все тренды SignalFire подтверждаются на российском IT-рынке. Просто у нас своя динамика. Мы движемся быстрее в зонах, где вмешалось государство (например, в импортозамещении), и медленнее – там, где не хватает зрелых IT-продуктов (например, в ИИ-образовании).
На уровне государства есть четкий фокус на переквалификацию, цифровую независимость, поддержку миграции IT-семей. Но по-прежнему не хватает программ для развития middle-специалистов, которым нужно не учиться с нуля, а быстро добирать компетенции до продуктивного уровня. Это и есть главная зона роста.
Главный вывод: кто выживет на IT-рынке?
Все, что говорит SignalFire, и все, что мы видим в своей работе, можно свести к одному тезису: выживут не те, у кого больше джуниоров, а те компании, которые умеют быстро переучивать опытных сотрудников грейда middle, удерживать senior-специалистов и перестраивать свою ИИ-инфраструктуру под рост бизнеса.
Никакие нейросети, никакой импортозамещенный софт, никакие господдержки не спасут, если в компании не будет живого слоя специалистов, способных переводить технологии на язык задач. Это – основа IT-рынка, его нервная система.
Читайте также:
Мне - совсем нет.
Покупатель не инвестор, торговля - это просто торговля, то есть добровольный обмен товара на деньги. Что делать с прибылью - вопрос менеджмента и больше ничей.
Инвестор приходит и уходит с деньгами. Это его роль. И инвестор всегда хочет получить больше вложенного в понятные ему сроки. Иначе его деньги закончатся слишком быстро.
Покупатель получит больше денег только, если купленное вырастет в цене. Покупая обычный - неколлекционный - автомобиль, его счастливый владелец только начинает тратить как следует - сервис, ремонт, страховка, бензин, гараж, платные парковки, прочие мелочи и др. и пр.. На инвестицию это не похоже.
Производитель или сервисная компания, если они на рынке, должны сами решать свои финансовые проблемы всеми способами, не нарушающими законодательство. Пожелаем всем удачи.
Ну что вы! Я просто указал на источник цитаты. Но, если вы так восприняли мои слова, то прошу прощения.
А вот интересно, наезд - это входит в свободу выражения своего мнения, или нет? ))
Смотря, как он выражается )
Отлично. Жаль, что о потенциале можно говорить только самыми общими словами.
Вряд ли проще. У инвесторов в приоритете то, что они лучше понимают и могут просчитать.
А уход производителей с рынка - обычное дело. Во многих странах изчезают целые отрасли.
Вроде именно так оно всегда и было - или нет?
Простите, не понял. Ценность и полезность товара или услуги в глазах покупателя оценивает только сам покупатель. Никто не купит товар, не имеющий ценности. Его можно только навязать силой.
Даже когда космическая держава заказывает спутник или целую группировку, полезность определяется именно заказчиком.
Еще менее понятно насчёт общих интересов.
Как и в любой работе. Но компетентен ли сотрудник (с самого верха до самого низа) или нет, определяется только по результам его работы за период.
Зачем нам это нужно? Такое не копируется.
А если кто-то хочет быть как Кока-Кола? Или как BBK?
Не говорить же о бесполезном или ненужном - его не продать.
Это азы маркетинга, известные каждому крестьянину на рынке, если он что-то делает на продажу. С водкой неплохо идут солёные огурцы, а к чаю - вишнёвое варенье. Но не наоборот.
Цель создания компании не менялась много веков. Делать своё дело и при этом не разориться. В Японии уже практически пущены под нож несколько отраслей.
То что во многих странах исчезают целые отрасли, в том числе в США описал в своей книге сооснователь Palantir Алекс Карпа "Технологическая республика", в том числе там можно найти контекст и про недостающие Компетенции.
Сейчас осуществляется попытка изменить ситуацию, по крайней мере в США!
Если в нашей стране таким руководителям как Вы все понятно про азы маркенга и управления, то мне добавить нечего!
Мой интерес в том и с теми кому не совсем понятно как развиваться в текущих ситуациях или есть понимание в нехватке каких то Компетенций!:)
"Когда стакан полон", то туда нечего добавить!:)
Он это описал до или после исчезновения отраслей? Если после, то это просто летопись или хроника событий. Те, кто в этих отраслях работал, всё понимали задолго до их исчезновения. Это же не пять минут заняло.
И, наконец, чем неназванные пока Компетенции отличаются от просто компетенций?
Азы должны быть известны и понятны всем. Как предметы, входящие в школьную программу.
А дальше начинается серая зона и бесконечное количество развилок, у каждого свои. Кто-то же принимает решения в ежедневном режиме. Мы потом видим некоторые итоги через свою дырку в заборе.
Хорошо, Анатолий, что Вы успокоились))
Да, если связали газ в посёлке московской области и ЦБ, то тогда пошли не по кругу, а по спирали))
"Наговариваете вы на мою семью!" (Со). Я и не возбуждался. Интересная дискуссия, каждый искренне высказал свою позицию. Я понимаю вашу позицию, вы уже не в первый раз вступаете на защиту банковской системы.
Ну а я вот вынужден обращаться к вам, раз уж вы взяли на себя такую смелость.
Вы понимаете,что некоторые ваши посылы очень характерны для работника банка. Вы вот не видите связи газа в Околомосковье с ЦБ, а я вижу. Я вижу, что ЦБ и любой другой банк существуют с деформированным взглядом полной непричастности к реалиям. Я ж тоже работал в паре банков, я писал об этом. И убедился в их почти абсолютной оторванности от понимания нужд своих клиентов - корпоративных, или физических.
Это может быть простительным для рядового банка, но для ЦБ более тонкий взгляд на экономику, производство, уровень жизни, перспективы промышленности просто необходим. Не ломать промышленность под себя, а помогать ей фин.инструментами.
Собственно об этом наша с вами замечательная дискуссия.
Алекс описал это, чтобы на контрасте понять - в чем проблема и что делать дальше.
Азы были известны всегда, но по каким то другим причинам США и во многом Россия лишились части своих производств.
Азы в маркетинге и торговле по сути остаются прежними, но опыт SONY показывает нам, что выбрав в США партнера для продвижения и торговли с самыми высокими Компетенциями - они были вынуждены расторгнуть договор о сотрудничестве.
Что вообще не свойственно для SONY!
Сезонные акции и скидки были правилами на рынке США, но не в правилах SONY было распродавать товар, занижая ценность своей торговой марки.
Понятно что высокое качество товаров позволяет вести такую торговлю!
Также и получать предоплату от покупателя, который готов ждать несколько месяцев пока изготовят престижную марку, например автомобиля.
Конкурировать на рынке с Китаем, в рамках своего технологического суверенитета, можно только с качеством не ниже китайского!
Многие думают только о Качестве товара и его характеристиках, но есть еще и Качество Управления из которого вытекает Качество Исполнения!
Азы в теории могут оставаться прежними, а Умения пользоваться ими на практике разные!
Допустим, он что-то о чём-то понял и написал, но лично он никакую проблему никакой отрасли ни в одной стране решить не может - по вполне естественным причинам.
Что дальше?
Причины примерно понятны и одинаковы. США, Россия, Япония, Европа ... список стран и отраслей достаточно длинный и - важно - открытый.
А в каких-то странах наоборот - местные условия позволяют создавать отрасли, которых там никогда не было. Например, автопром в Словакии или авиапром в Бразилии и Китае.
Плюс долгосрочные эффекты глобализации и старения населения в промышленно развитых странах.
Это обычный кконфликт в канале продаж. Снаружи детали не видны, решается на организационном уровне. Было бы, что продавать.
Некие (любые) правила Sony - не догма, есть и другие игроки со своими правилами. Есть реалии конкретного рынка. Решает покупатель.
Привлекательность товара оценивает покупатель и - в целом - рынок, а не производитель. Привязано к месту и времени производства и продажи.
Мы вернулись к тому, что менеджеры должны быть компетентными. Проверяется по результатам. Остальное - просто примеры.